課(ke)程描述INTRODUCTION
企業并購(gou)與重(zhong)組公開(kai)課(ke)
日程安(an)排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
企業并購與重組公開課?
課程收益
了解什么是真正的戰略股權投資與并購,以及對業務發展的關聯;
戰略到項目、人力資源到組織架構重建、業務與財務法務的全面對接工作模式;
分清戰略股權投資與財務股權投資的差別;
如何廣泛運用與國企民企混改、接盤不良違約虧損公司、引入戰略投資者、業務資產優化與分拆等交易;
中外市場在并購環節的巨大差異;
強化日常業務經營及綜合管理能力的全面提升;
戰略股權投資并購項目中,如何把70%的業務經營與30%資本運作的有機融合;
做好項(xiang)目投前與投后的銜接與風險管控。
課程大綱
一、戰略并購
1、戰略動因、盈利模式
公司投資分類:產業類、金融類
戰略股權投資與并購的價值
并購的戰略價值
并購原始動因
股權戰投與并購的動因與投資模式
2、風控框架
高風險的管理體系
投前與投后管理
收購交易與投后整合一體化
風險管控核心
風控要點:收購初心和定位、收購風控規劃
投資并購的風險管控
宏觀系統性風險:政治、經濟、文化
三大風險的共性是什么?
從宏觀到投資并購的風控思路
對公司管理層的挑戰
宏觀經濟的影響
政府政策趨勢
企業并購:市場化改革的戰略途徑
資本市場趨勢(基金機構、融資渠道、上市公司)
選擇并購對企業發展的意義
3、成敗標準
宏觀因(yin)素對(dui)并購成(cheng)敗的影(ying)響
二、特殊性風險:項目特性及管理風險
1.五大項目特性風險
2.七大項目管理風險
3.戰略風險
4.財務風險
5.法務風險
6.投后整合風險
7.人力資源風險
8.領導(dao)決策(ce)風(feng)險(xian)
三、中國并購市場的常見問題
混淆戰略并購與財務投資的后果
中企常見問題
中國并購回顧
戰(zhan)投并購的(de)基本風控框架
四、交易方案設計與風控:基于未來業務經營
股比對業務經營及公司治理的影響
收購模式的戰略決策
政(zheng)策(ce)對股(gu)比方案的(de)影響
五、組織架構與項目團隊
項目管理
團隊組織架構與分工
戰投管理架構
項目審批流程
團隊組合
內部項目團隊
收購方人力資源管理
外部團隊
常見問題
外部專業團隊
六、項目管理流程:主要環節、工作內容、團隊職責
流程設計與管理的重要性
管理層的責任
上市企業或海外并購
領導模式的影響
戰(zhan)略并購管理流程(cheng)
七、業務戰略到目標拓源
業務戰略
并購戰略規劃
從戰略到目標拓源
并購戰略與目標拓源
目標的標準要求
目標拓源的工作流程
【案例:米塔爾的(de)全球擴張】
八、盡調前調研談判決策
保密協議-初期談判
(盡調前)調研與意向
盡調前主要工作
盡調前并購意向
未來業務的協同發展
人力資源評估
管理框架
多維的財務挑戰
法務領域
雙方對并購意向的探討
非約束性意(yi)向
九、盡調工作與法務協議
1.盡調風險
2.盡調流程
3.約束性協議
4.法務協議
5.法律協議
6.法務難點
7.法務談判
【案(an)例:卡特彼勒收購四維的(de)教訓】
十、投后業務經營和整合風控
實體交割
并購-整合管理的戰略價值
整合警惕信號
十一、企業估值:估值方法與財務風險管控
估值工作流程
估值對投前和投后的影響
高估值的后果
三種估值理念
并購估值特殊性:量化協同效應
財務環節:數據確認與調整
估值的(de)主力軍(jun):外部機構收購(gou)方財務目標公司的(de)團隊
十二、文化因素 :影響*、難度最高的風險因素
1.文化沖突的突然性
2.文化風險意識與融會貫通
3.文化風險及管控
【案(an)例綜合分析與討論:平安銀行-并購(gou)戰略框(kuang)架】
企業并購與重組公開課?
轉載://bamboo-vinegar.cn/gkk_detail/251174.html
已開課時(shi)間Have start time
資產管理內訓
- 《資產配置實戰》 劉藝
- 高凈值客戶財富保障計劃實務 林豫均
- 資產配置與公募基金銷售 劉(liu)藝
- 高凈值客戶的資產配置與金融 寧宇
- 《企業IP資產化管理》 崔成飛
- 基于高凈值客戶資產配置的K 楊誠(cheng)信
- 高凈值客戶的資產保全、財富 寧宇
- 經典技術分析實戰心法 宋佳(jia)龍
- 黑天鵝降臨下資產配置沙盤推 宋佳龍
- 私行跨境資產配置沙盤營銷策 宋佳龍
- 《資產配置策略與風險應對》 龍(long)鑫(xin)
- 中高端客戶顧問式營銷、資產 寧(ning)宇