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采購談判培訓班

課程目標：
“降本增效”存在臨界點，我們如何有效實現采購成本削減，為組織創造價值
本課程基于采購成本管理的三大問題，探索如何實現有效的“采購降本”
1.“今天的議價對TCO而言，未來成本是未知的，如何破解交易問題實現有效降價談判”
TCO作為有時間跨度的采購成本測量、評價工具,它不是成本預估工具。
如何避免誤將TCO用于采購談判報價決策是采購成本管理的關鍵所在。
TCO工具有優點，也有缺憾。值得注意的是：*價格與總擁有成本并不存在固定的關聯關系，也并不存在悖論；忽略功能價值及公司贏利貢獻談TCO*，對采購缺乏過程正義的評價與結果的公平性。
2.“傳統的套用財務會計學理論，分析供方產品價格與成本，為何很不靠譜？”
企業采購成本分析及供應商產品價格分析的誤區：套用企業財務會計學理論，落入供應商的“價格陷阱”，因此，常有參訓學員提及以下兩個話題：
⑴“為何運用財務會計理論企圖透視供方產品價格與成本，既荒唐又徒勞？”
⑵■ 采購成本分析局限于價格本身，導致“對于供方價格的成本，分析透了又怎么樣”的荒唐結論。
3.“企業低估了供應鏈系統對采購成本的影響：指定供應商？*性設計等如何面對？”
“供應鏈上游原、輔材料價格波動劇烈，生產尚未開始，剛進的原材料，價格已經在跌了，有時還暴跌，采購怕漲價，但采購也怕降價啊，無盡的煩惱向誰傾訴啊!”
“供應鏈下游客戶端需求預測偏差與訂單變更造成計劃頻繁調整，庫存成本與缺貨風險并存的問題如何解決？”
企業內部溝通與商業談判的策略、方法與技巧有哪些？如何降低采購的管理成本？
談判強者的標志并非是所謂的“雙贏談判”，而是“競爭性談判”的成功者。
非生產性物資包括MRO采購成本不可小覷，如何解決零星采購、緊急采購的成本問題？
設備(bei)(bei)用備(bei)(bei)品(pin)備(bei)(bei)件(jian)(jian)包括易(yi)損件(jian)(jian)、易(yi)耗件(jian)(jian)的需(xu)求異常，如何分析？如何避免不必要的采購成本？

預期收獲：
本課程以企業實戰案例為背景，結合被國際公認的采購管理理論，通過外資企業、民營企業、國有股份制企業等實操性案例，運用采購成本管理工具與方法，尋求企業在不同供應鏈管理環境下控制、削減采購成本的機會、環節與細節。
通過(guo)課程(cheng)實(shi)戰案(an)例(li)的(de)(de)情(qing)景化互動(dong)，結合學(xue)員(yuan)(yuan)自身案(an)例(li)詮釋理(li)論，用理(li)論輔導(dao)實(shi)際工(gong)作(zuo)，幫(bang)助各自企(qi)業實(shi)現有(you)效采(cai)購(gou)(gou)成本削減，讓(rang)學(xue)員(yuan)(yuan)基(ji)本掌握(wo)采(cai)購(gou)(gou)管理(li)過(guo)程(cheng)與關聯(lian)部(bu)門、關聯(lian)企(qi)業形(xing)形(xing)色(se)色(se)的(de)(de)各路人員(yuan)(yuan)溝通、談判的(de)(de)策略、方(fang)法與技巧；有(you)針對(dui)(dui)性地幫(bang)助學(xue)員(yuan)(yuan)分析(xi)所(suo)在企(qi)業內部(bu)管理(li)環境、管理(li)風(feng)險對(dui)(dui)采(cai)購(gou)(gou)成本影響因(yin)素的(de)(de)同時，分析(xi)外部(bu)市場(chang)的(de)(de)商業環境、市場(chang)風(feng)險對(dui)(dui)采(cai)購(gou)(gou)成本的(de)(de)影響及(ji)其管理(li)對(dui)(dui)策，讓(rang)學(xue)員(yuan)(yuan)掌握(wo)當今企(qi)業采(cai)購(gou)(gou)成本管理(li)的(de)(de)方(fang)法及(ji)方(fang)向。

參(can)訓(xun)對象(xiang)：供應鏈系統涉及采(cai)購成本管理(li)：研(yan)發、設(she)計(ji)、工藝、采(cai)購包括SourcingMC與(yu)SQE、銷售(shou)、財務、審計(ji)等

授課形式：知識講(jiang)解、案例(li)分析(xi)討論(lun)、角(jiao)色演練、小組討論(lun)、互動交流(liu)、游戲(xi)感(gan)悟(wu)、頭腦(nao)風(feng)暴(bao)、強調(diao)學員(yuan)參與。

課程大綱：
第一講  采購成本管理
■  采購成本管理的兩大領域
■  關于采購的“價格陷阱”
■  價格談判之前，我們需要做點什么？
■  什么是核價工具？
■  什么是議價工具？
■  什么是定價工具？
一.采購價格分析
■  并不孤立的成交價
■  案例 價格與內部獨立核算
采購管理降低成本的機會
■  采購成本管理的三個重要階段：機會、環節與細節
■  供應鏈系統對采購成本的影響
■  “*性設計”、“工程技術變更反復無常”、“供應商被指定”、“計劃變化無序”等問題的普遍性、特殊性與真實性
■  采購成本削減的管理困境？障礙與阻力
■  采購行為(wei)最終對誰(shui)負責？

二.供方產品價格與成本削減
供方產品價格及其成本分析的工具與方法
■  企業采購成本分析與供應商產品價格分析的誤區
■  套用財務會計學理論分析供方成本及其產品價格
■  TCO的誤區：TCO絕非是采購初始價格決策工具
■  什么是采購的總擁有成本？
TCO,精細化采購成本管理的工具，為自身職業發展做準備
■  忽略產品功能價(jia)值(zhi)及公司贏(ying)利貢獻談TCO*，對采購者缺乏過程正義(yi)的(de)評價(jia)與結果的(de)公平性

三.何為成本控制？何為成本削減？
■  采購戰略：視野與角度
■  遵循供應鏈戰略與未來產品戰略
■  “成本避免”與需求合理性
■  采購成本管理(li)的*目標

第二講  基于戰略與戰術思想的采購談判
■  采購成本控制的重要一步
■  一個高明的談判者，即使在自己占盡優勢的情況下，也會給對手留下一點利益，把它作為對未來的投資
■  什么是雙贏談判？
■  走出“雙贏談判”的誤區
■  談判成功的五大要素
■  談判桌上無高手
■  高手倒在談判
一．談判的步驟
■  什么是談判的準備工作？談判要準備些什么？
■  針對不同供應商，應采取相應的策略
■  談判的*挑戰
■  談判的三大關鍵變量
二．詢價與議價技巧
■  采購談判過程中的策略、方法、技巧
■  案例分析 供應商提出漲價，談談談判的策略、方法與技巧
■  面對供方產品漲價，采購如何做？
■  面對公司“年降”要求，采購怎么做
■  供應商產品定價主要方法
■  供應商報價單的有效價值是什么？
我們與供方談什么？
有效詢價的合規性要求
■  議價策略與技巧
■  為何“討價還價”是采購活動的低級行為？
采購談判的鐵律：采購絕不能做的事
■  如何實現有效的降價談判？
數據的真實性與合理性
■  注意招標采購中的陷阱
避免“*價中標”如何保護您與您的領導不犯錯誤？
案例  極端的高價與極端的低價，均是供方銷售之“套路”與策略
勿混淆競標與競價
電子競價系統與EPS的應用須注意的問題
案例分析  
三．了解或掌握賣方銷售心理
■  注重買賣雙方的優劣勢進行談判
■  面對強(qiang)勢供方(fang)的對策

第三講  采購技術與成本
一.■  采購計劃與采購成本
■  采購計劃如何做■ 需求與成本
■  面對企業客戶需求、生產計劃頻繁變更，庫存積壓與缺貨問題并存，企業如何應對？
二.■ 物料分類管理與供應商分類管理策略
■  戰略采購與采購成本
■  針對不同供應商的管理對策
■  公司政策與成本控制、削減
三.網絡技術應用與采購成本
向數字化、可視化方向發展
■  電子競價系統應用
競價采購的約束條件
■  降低交易成本
■  陽光下的(de)采(cai)購

第四講  采購成本的削減與控制
一.原、輔材料采購市場價格風險管理與成本控制
■  金融衍生工具在中國實體企業采購成本管理中正被重視與應用
■  期貨在供應鏈管理中的3種應用場景
常用實操方法  案例
二．采購供應如何適應多品種、小批量生產模式？
■  市場對產品需求具多元化、個性化特征
■  銷售計劃、生產計劃、需求計劃變更成本
■  過多采用非標化設計，非標化制品多，導致庫存風險與庫存成本高
如何實施有價值的JIT采購？
比VMI更合理的方法是什么？
三．采購成本降低的*機會
新產品開發、定制化產品或多品種、小批量供應模式下采購成本的管理
■  產品迭代周期短，新產品定價問題以及方案重復修改帶來快速交付與采購成本問題
■  單件定制或項目型產品，常見問題：工程設計頻繁變更與及時交付之間的矛盾
■  非標件過多，多品種、小批量，物料編碼泛濫？采購管理者的夢魘？
■  新產品或項目型、定制化產品開發、生產制造過程的采購工作煩惱：
“有人熱衷于非標化設計”？
“設計方案反復修改，最后供應商又被指定，采購如何面對？”
跨部門、跨組織的供應鏈集成（一體化）協同管理，采購降本的*機會
如何改善供應鏈生態環境
案例分析、分享與建議
四. 基于供應鏈管理思想的采購成本控制
供應鏈思維看待采購成本，降本增效存在臨界點
五．課程總結：采購成本降低的方法（多維度各層次）
■  尋求適合本企業采購成本削減的*實踐
■  VA與VE的區別與應用環節
■  削(xue)減采購成本的機會、環節與(yu)細節 案例

講師介紹：朱老師
■  獲得英國皇家ILT全球優秀講師獎
■  1993年赴美國、日本接受國際貿易的商務學習
曾就職于世界500派克漢尼汾（PARKER DENISON工廠）、日本獨資松尾中國工廠、德國零售巨頭OBI中國總部、法國靈智精實營銷上海公司、大型國有企業上海電氣集團重型機器廠等企業，熟知相關行業的生產運營、商業運營、供應鏈系統及改善重點，擁有企業經營、供應鏈精益化績效提升的實戰經驗，同時兼職英國皇家近10年CIPS、ILT及美國、加拿大采購供應管理協會的相關課程培訓。
擅長制造業、商業企業供應鏈系統組織架構與業務流程問題診斷與精益化改善，對“降本增效與增效降本”、新產品質量與成本策劃、采購與供應商管理、傳統與現代物流管理、產品銷售與市場營銷有獨特視野及豐富的工作經驗，同時具有兼職、專職企業培訓的豐富經驗。
職業經歷：
PARKER DENISON中國工廠*物流部  液壓系統行業  采購供應及物流管理工作（采購工程師）
松尾上海工廠  鋼結構、建筑、橋梁制造行業  采購供應、物流管理工作（資材課副課長，不設課長）
上海港龍銅材有限公司（工廠）  有色金屬行業  進出口部采購、銷售、報關員、部門經理
OBI（中國）管理系統有限公司  商業流通行業  中國區總部商場技術采購經理
上海恒德有色金屬有限公司  有色金屬行業  公司生產運營管理、供應鏈管理副總
上海電氣上海重型機器廠  工業裝備制造行業  技術、工藝助理工程師與專職質量管理（專職Quality Control）
授課/咨詢風格：咨詢式培訓與輔導，以企業案例為中心
專業/擅長領域：
供應鏈精益化管理
■  企業精益化管理思路與方法
■  降低庫存與降低庫存成本建模
■  提升整體供應鏈績效
■  提升客戶需求滿意度，實現企業贏利
采購成本管理
■  采購成本分析工具應用
■  議價的商務策略與方法
■  降本增效與采購風險管理
■  增效降本，企業如何脫穎而出
供應商管理
■  新供應商導入的系統的合規性方法
■  供應商資源開發的形式
■  供應商績效測量與評價工具
■  供應商關系(xi)與風險管理(li)

主要課程:
《采購成本分析、削減與談判策略》、《供應鏈庫存優化與需求管理》、《供應商開發、選擇、考核與關系管理》、《制造型企業精益供應鏈管理》、《采購人員綜合技能提升與職業能力再造》
部分受訓單位:
ABB、百事可(ke)樂、諾基亞、一汽(qi)(qi)(qi)(qi)集團(tuan)、秦山核(he)電(dian)(dian)(dian)站、億陽信(xin)(xin)通(tong)(tong)、大(da)唐電(dian)(dian)(dian)信(xin)(xin)、日(ri)東電(dian)(dian)(dian)工、中(zhong)化集團(tuan)、東芝、西岱爾(er)、安費(fei)諾、施耐(nai)德(de)、環球分(fen)子(zi)器、飛利浦、三洋(yang)、三九(jiu)制藥、寶適汽(qi)(qi)(qi)(qi)車(che)(che)部件、西門子(zi)、上(shang)海(hai)(hai)航空股份(fen)、派克(ke)(ke)漢尼(ni)汾、法維萊交通(tong)(tong)車(che)(che)輛、阿爾(er)卡特、金(jin)佰(bai)利、愛立信(xin)(xin)、阿克(ke)(ke)蘇、博世(shi)、德(de)爾(er)福、日(ri)產汽(qi)(qi)(qi)(qi)車(che)(che)、松(song)下、庫柏(bo)、杭州汽(qi)(qi)(qi)(qi)發(fa)鑄造、雅馬哈、漢高(gao)、安德(de)魯、NEC、尼(ni)桑(sang)、富士(shi)映像機器、聯合汽(qi)(qi)(qi)(qi)車(che)(che)電(dian)(dian)(dian)子(zi)、VOLVO、中(zhong)石油、伊頓、拉法基、BLACK&DECKER、梅特勒-托利多(duo)、佳通(tong)(tong)輪胎(tai)、索(suo)愛、TYCO、飛利浦、艾普爾(er)、中(zhong)達(da)電(dian)(dian)(dian)通(tong)(tong)、好孩子(zi)、美的電(dian)(dian)(dian)器、中(zhong)國移(yi)動、中(zhong)國電(dian)(dian)(dian)信(xin)(xin)、上(shang)海(hai)(hai)益民一廠(chang)集團(tuan)、中(zhong)石油、中(zhong)海(hai)(hai)油、寶德(de)強(qiang)、上(shang)醫股份(fen)、貝發(fa)、索(suo)尼(ni)、愛生雅、上(shang)海(hai)(hai)匯眾、奇瑞汽(qi)(qi)(qi)(qi)車(che)(che)、華晨(chen)金(jin)杯、韓國浦項、熙可(ke)食品、華潤電(dian)(dian)(dian)力、正泰集團(tuan)、中(zhong)船集團(tuan)、德(de)固賽(sai)、大(da)金(jin)空調(diao)、上(shang)海(hai)(hai)煙草、中(zhong)廣核(he)(大(da)亞灣(wan)核(he)電(dian)(dian)(dian)站)、ATG、韓國曉星(xing)、科華、上(shang)汽(qi)(qi)(qi)(qi)集團(tuan)、上(shang)海(hai)(hai)日(ri)立、斯(si)必克(ke)(ke)（SPX）、海(hai)(hai)信(xin)(xin)集團(tuan)、三星(xing)、正大(da)、加多(duo)寶集團(tuan)、埃斯(si)頓、倍耐(nai)力、上(shang)海(hai)(hai)電(dian)(dian)(dian)氣(qi)核(he)電(dian)(dian)(dian)設備、美芝、瑞士(shi)立達(da)、大(da)陸(lu)汽(qi)(qi)(qi)(qi)車(che)(che)電(dian)(dian)(dian)子(zi)、TTI、庫博標準、海(hai)(hai)太半導體、寶馬汽(qi)(qi)(qi)(qi)車(che)(che)、艾默生、SMC、科世(shi)達(da)、廣汽(qi)(qi)(qi)(qi)三菱、伊萊克(ke)(ke)斯(si)、阿克(ke)(ke)蘇諾貝爾(er)、松(song)下（中(zhong)國）、康師傅集團(tuan)（上(shang)海(hai)(hai)）、長安福特、上(shang)汽(qi)(qi)(qi)(qi)集團(tuan)、精研科技(ji)、匯川（蘇州）、華燦光(guang)電(dian)(dian)(dian)、愛孚迪、富世(shi)華、上(shang)海(hai)(hai)三菱、菲(fei)尼(ni)克(ke)(ke)斯(si)、東芝開利、現代重工、卓輪（天津）、金(jin)杯延鋒、康德(de)瑪（大(da)連(lian)）等(deng)。

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