目(mu)前研(yan)發(fa)(fa)流(liu)程(cheng)培(pei)訓的(de)(de)(de)通病(bing)，注重(zhong)某個(ge)公司具體的(de)(de)(de)研(yan)發(fa)(fa)流(liu)程(cheng)經驗介紹，將它稱為*實踐，而(er)對研(yan)發(fa)(fa)流(liu)程(cheng)的(de)(de)(de)精髓和靈魂則闡述相當膚淺，另外一(yi)個(ge)方面(mian)則是對研(yan)發(fa)(fa)模式的(de)(de)(de)多(duo)(duo)樣性缺(que)少分(fen)析總結(jie)，一(yi)味強調(diao)某公司具體條件下的(de)(de)(de)IPD模式的(de)(de)(de)新產品開發(fa)(fa)，這就導致(zhi)許多(duo)(duo)學員感覺(jue)到與實際工作模式有相當大的(de)(de)(de)差距，很難模仿學習(xi)。
現在研發管理流程的作用已經被大多數人越來越多的認識到。許多公司派員參加了研發流程方面的培訓，但據我們調查，許多企業對培訓的效果還是不太滿意，有些企業明明希望引入內訓，但聽了公開課后反而猶豫，不敢貿然引進內訓了。實際上存在大量不同的研發流程模式，扼要舉例如下：
1)國防軍工體制下的各研究所專業分工，總體集成的模式。
如某個研究所負責研究發動機，某個所負責研究材料，某個研究所負責電子系統、某個研究所負責總體。這樣的總體-分工合作機制，同一個公司下各部門的IPD流程模式還是有很大的不同。一個公司內的成功的IPD模式很難套用到軍工研發企業群。但是如果回到IPD的精髓或靈魂，依然是很有借鑒意義的。
2)新產品開發模式
新產品開發模式是目前研發流程培訓界講的比較多的研發流程。的確它能比較完整典型地體現IPD模式的主要原則。但不同的企業情況差距很大，導致實施模式其實還是有相當大的差距。
如，對小型企業，產品規劃、組合管理、管道管理大約是老板的事情，人員不多，溝通也不見得那么困難，研發流程通常會更加關注于設計控制;對大型團隊，產品規劃、組合管理、管道管理的重要性才在組織級流程層面成為必須，由于團隊規模的擴大，簡單直接的交流不夠了，如何做好并行工程則成為了大問題。
3)特殊訂單模式
客戶常常對現有產品提出了少許特殊要求，看起來這些要求從技術上是相當容易做到的，但放到企業里，其實也不那么簡單，仍然涉及到從市場、研發、制造、銷售、售后服務等全部環節。企業常常面臨這樣的選擇：是否值得接這樣的特殊訂單?做500個批量的特殊合同的訂單與做50000個批量的特殊合同訂單，在工作量上沒有太大差別，但在投資回報率(收益/投入)上卻差別很大。企業面臨的另一個問題是特殊訂單的開發流程是怎樣的，因為特殊訂單要求的交貨周期常常以天，或以周計，顯然它不同于新產品開發流程，甚至也不一定適用于工程更改流程，為滿足交期，它也許是一個獨立的產品開發模式。
4)工程更改模式
工程更改是否屬于一種獨立的產品開發模式有時存在一些爭論。工程更改最基本的作用體現在兩個方面：
A)是對在線產品的某些缺陷進行修補，以降低故障率;
B)某物料因降低成本或無法供應而需要用其它物料替代。
因此嚴格意義上的工程更改不應該是一種產品開發模式。妥善處理好工程更改流程與新產品開發流程、特殊訂單開發流程之間的關系，避免引起流程運做的混亂。由于工程更改流程覆蓋了變形產品設計的主要方面，常常誘使人們按照工程更改的流程去開發新產品。
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