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財務三支柱培訓

【課程背景】
戰略財務（FCOE）、共享財務（FSSC）和業務財務（FBP），“讓集中的更集中，讓分散的更分散”是財務三支柱的核心理念。
“讓集中的更集中”：把能力建設、財務體系、財務政策等職能集中于財務戰略中心（FCOE）；把基礎核算、賬務處理、發票開具等職能集中于財務共享中心（FSSC）。通過共享財務（FSSC），提升財務工作效率與質量，降低財務運營成本，加強管控力度，支撐戰略與經營，實現財務價值創造。
“讓分散的更分散”：將對業務的服務、監督、支持、控制等財務職能分散于各業務單元中，即財務業務伙伴角色（FBP）。做實業務財務（FBP），加強財務對業務的服務與監督；
戰略財務(wu)(wu)（FCOE）做好(hao)(hao)決策的參謀，業務(wu)(wu)財務(wu)(wu)（FBP）做好(hao)(hao)經營(ying)的參謀，共享(xiang)財務(wu)(wu)（FSSC）做好(hao)(hao)專業的服務(wu)(wu)。

【課程收益】
熟悉財務“三支柱”的具體職責及構建思路
知曉企業搭建財務共享中心的意義與必要性
掌握企業搭建財務共享中心的16個子職能及相關技能
學會業財(cai)一體化系統建設

【課程特色】
師資(zi)強悍+互動頻頻+實(shi)例(li)解析+深度剖析

【課程對象】
各級管理人員(yuan)、財(cai)務人員(yuan)

【課程大綱】
第一節、“三支柱”管理模式有效提升財務價值
一、傳統的財務管理職能
課堂互動：現實中財務在戰略決策、業務運營及財務數據的形象
1、核算會計：經濟業務的記錄完整準確以及正常報稅
2、管理會計：支持企業經營發展及業務決策
3、資金司庫：提升企業資金的使用效率
4、財務產品及體驗：利用ERP系統、可視化、自動化、大數據工具提升財務整體價值
課堂互動：小公司、中型公司的財務人員是如何對應傳統的財務管理職能的
二、“三支柱”的財務管理職能
1、“三支柱”的起源與財務管理延伸——戴維·尤里奇在1997年提出HR三支柱
2、傳統財務管理模式升華到“三支柱”財稅管理模式
（1）FSSC 財務共享中心（Finance Share Service Center）：集中處理完成基礎的事務性工作。（高頻、高重復、低成本）
（2）FCOE 財務專家中心（Finance Center of Expertise）：制訂集團政策，為財務客戶輸出專業的財務解決方案。
（3）FBP 財務業務伙伴（Finance Business Partner）：理解業務需求，發現業務問題，快速落地執行財務解決方案。
三、華為“三支柱”財務管理體系
1、華為財務BP的價值點描述
2、華為對財務BP的訴求變化
3、華為財務“三支柱”財務管理模式
（1）華為人員規模和比例
（2）華為組織架構
（3）華為財務BP的類型
（4）華為財務COE的定位
（5）為什么華為能搞財務BP？
（6）如何跟華為財經BP學習
四、建立16項核心職能的“三支柱”財稅管理體系
1、財務職能規劃職責劃分
（1）FCOE職責
制定財務職能規劃，制定并完善財務職能規劃預測模型，負責公司三年財務職能規劃與經營規劃、職能規劃的有效對接，根據經營規劃確定財務規劃指標
（2）FBP職責
根據COE要求制定所在業務單元的財務職能規劃，完成財務預測，負責與所在業務單元經營規劃的有效對接。
（3）FSSC職責
提供財務職能規劃所需要的實際數據
2、會計政策職責劃分
（1）FCOE職責
負責執行中國及海外（如有）會計準則，并根據相關法律法規及政策的規定，制定完善公司統一的會計政策，提報公司總裁辦公會及董事會審議批準后執行；負責針對公司業務運行及管理的需要制定專項會計政策及會計核算辦法，完善會計制度體系建設，制定并定期修訂會計手冊。
（2）FBP職責
監督FSSC關于會計政策的執行情況；結合業務需求與管理需求提出會計政策優化建議。
（3）FSSC職責
具體執行FCOE制定的會計政策；負責具體財務核算、月末處理、期末結賬和財務報表出具。
3、稅務政策職責劃分
（1）FCOE職責
研究國家及地方稅收政策，分析判斷對公司產生的影響，并提出應對方案；根據公司實際情況進行稅收政策轉化，制定完善公司稅務手冊
（2）FBP職責
執行FCOE制定的公司稅務政策
（3）FSSC職責
負責稅務政策相關的賬務處理
4、財務體系管理職責劃分
5、財務內控管理職責劃分
6、會計管理職責劃分
7、稅務管理職責劃分
8、全面預算管理職責劃分
9、資金管理職責劃分
10、資產效率管理職責劃分
11、價格管理職責劃分
12、成本費用管理職責劃分
13、投融資管理職責劃分
14、財務分析職責劃分
15、財務報告職責劃分
16、財務(wu)信息系統職責劃(hua)分

第二節、企業財務共享中心的構建
一、構建企業財務共享中心的優勢與動因
1、什么是企業財務共享？
2、財務共享的重要意義有哪些？
（1）有效解決了企業規模化發展的財務管控不力的問題
（2）大大提高了集團會計核算的統一性、規范性、有效性
（3）大大提高了集團會計核算和支付的效率與效能
（4）流水化作業也有利于會計核算的標準化和精細化操作
（5）財務共享對提高企業的信息化水平有著重要的促進作用
（6）財務共享實際上也促進了企業業務及管理的統一和一致，對提升企業的管理水平有著重要的意義
案例解讀：某集團公司企業財務共享中心成功轉型的案例解讀（SCCH）
二、企業財務共享中心搭建的5個統一
1、會計政策必須統一
2、組織架構必須統一
3、人員身份必須統一
4、業務流程必須統一
5、信息架構必須統一
案例解讀：某集團公司財務共享建設案例分析（ZGHR/ZX/MDL）
三、案例解讀企業財務共享中心的坑與雷
1、標準化建設應建立全景框架體系
2、標準化應明確分步驟建設方向與目標
（1）建設內容分步驟
（2）組織推進分步驟
3、建設期容易踩的坑與雷（案例分享）
（1）領導層認知不一致
（2）標準化與個性化如何平衡
（3）共享團隊力量薄弱，推動困難
（4）忽視標準化內容之間的聯動關系
4、運營期容易踩的坑與雷（案例分享）
（1）標準化SOP手冊精度及應用性不足
（2）缺乏標準化持續推進、不斷迭代的閉環管理機制
（3）共享中心對新業務響應不足
（4）共享中心數據挖掘有限，數據價值發揮不足
四、A工程集團建設企業財務共享中心的全程案例
1、建設財務共享中心面臨的三大挑戰
（1）人員難以調整
（2）財務信息系統難以統一
（3）運營管理體系不完善
2、財務共享中心的建設方法和策略
課程導入：深化財務共享中心的總體架構
（1）戰略定位：戰略目標、戰略結構、戰略職能
（2）組織架構：組織設計、運營模式、內設機構
（3）人員架構：職位目的、基本職責
（4）流程架構：流程目標確立、流程再造與組織結構調整、流程執行、流程優化與維護
（5）數據規范：財務數據規范、數據流程規范和數據業務應用
（6）信息系統：重量化共享服務應用架構和輕量化共享服務應用架構
（7）運營管理：服務水平協議、人員管理、運營流程管理、信息系統運維與提升
（8）變革管理：戰略變革、組織結構變革、技術變革、流程變革、企業文化變革
3、A 集團：數字經濟時代智能財務實踐
前臺是業務系統，包括 HR 系統、項目管理系統、銷售系統、采購管理系統等。中臺是財務對接前端業務系統的統一平臺，主要由五個中心、兩個平臺構成，分別是數據采集中心、流程審批中心、業務管控中心、信息集成中心、基礎服務中心、財務操作平臺、技術開發平臺。
財務中臺按照全業務、規范化、集中化、流程化、自動化的原則，為 A 集團實現業財對接、標準統一、業務處理高度自動化的報賬業務流程，將前端業務數據按照統一的規則轉化為標準化的財務數據，搭建業財融合的橋梁，發揮“承接業務、服務財務”的作用，助力集團財務管理工作的轉型和升級。
后臺是財務、資金等各專業系統，即“大智移云物區”等新技術的應用場景，主要包括核算系統、合并報表系統、全面預算系統、資金管理系統、稅務管理系統、商業智能分析系統和主數據系統等子系統。
4、核算系統
(1) 解決內部往來對賬存在的問題
(2) 梳理準則存在的差異
(3) 以板塊及經濟事項為源頭，統一核算體系
5、合并報表系統
6、全面預算系統
(1) 全面預算管理體系的內容。全面預算管理包括綜合預算和專業預算。綜合預算，以組織為基礎，將戰略目標分解為年度目標、績效目標，最終實現資源配置及其績效目標的制定、跟蹤與實現。專業預算，包括財務預算、項目現金流、機關費用預算等，以項目為基礎，顆粒度更細，通過業財協同與分工，實現以價值為基礎的運營過程管控。
(2) 全面預算管理體系的功能。全面預算管理以戰略解碼、業務計劃、年度預算、執行控制、績效評價、管理報告六部分內容為基礎，從戰略制定開始設定企業目標、分解目標并進行預算編制，與其他系統聯動實現預算控制，獲取其他系統執行數據進行預算分析，結合實際進行預算調整，設定考核指標對比預算分析結果進行績效考核，通過這一系列完整的流程設定來實現績效提升的整體目標。
7、資金管理系統
(1) 銀行賬戶管理
(2) 資金集中管理
(3) 內部銀行
(4) 資金計劃管理
8、稅務系統：稅務管理系統是一種基于“內部稅局”思想的應用，其核心任務在于梳理企業稅務風險點，建立風險信息庫和稅務風險指標模型，實現在線風險識別、評估、監測、預警，呈現風險報告，提出應對措施，進行監督與評價等
9、商業智能分析系統
10、主(zhu)數據系統

財務三支柱培訓