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團隊文化塑造培訓

【課程背景】
從管理效能來看，文化管理是管理的最高境界。團隊文化是一種共同認知系統，使得員工之間能達成共識，形成一種特有的，自發的企業管理模式。每個員工知道企業提倡什么，反對什么，怎樣做才能符合組織的規范要求，怎么做可能會違背企業的規則，從而自動自覺的規劃目標，落實工作。
但團隊文化看不見摸不著，規劃起來都很美好，但落實起來時，很多團隊都容易出現下面的問題：
認為企業文化是個筐，什么都能往里裝，沒有明確的目標和價值觀。
企業文化只停留在團建、年會等活動中，沒有真正落到日常生活中。
團隊內部認同度不高，環境，行為，氛圍都沒有變化。
團隊文化流于表面，僵化，沒有真正內化到個人。
本課程從團(tuan)隊實際痛點出發，通過大量實際案例講解和(he)練習，將抽象，晦澀難懂的團(tuan)隊文化具象化，可量化，工具化和(he)實用化，引導學員梳(shu)理(li)和(he)提煉(lian)自身企(qi)業(ye)獨特的團(tuan)隊文化，并(bing)且掌握能夠將企(qi)業(ye)文化真實落地，并(bing)且內化到個(ge)人的能力(li)。

【培訓收益】
正確認識團隊文化，系統理解團隊文化的內涵和外延
梳理和提煉所處團隊獨特文化，提升團隊能量與凝聚力，激發行動的意愿
思考和掌握團隊文化的頂層思考和落地路徑。
掌握如何將團(tuan)隊(dui)文化(hua)內化(hua)到個人的能(neng)力

【學員對象】
中高層管理者、部門(men)主管、團隊主管、后(hou)備干部、資(zi)深員工等

【主要內容】
一、沒有企業文化對企業發展有什么影響？
1.1. 企業文化的作用和價值
企業文化對企業經營的價值
企業文化對企業管理的價值
企業文化對員工行為的價值
1.2. 中國企業的十大文化管理困惑與訴求
為什么中國很多“明星”企業迅速成為“流星”企業？
為什么企業大了之后，就出現山頭主義和諸侯政治，難以形成組織的系統合力？為什么企業分權分利就分心？
為什么企業高、中、基層員工之間難以形成共同語言系統，溝通成本高，企業家的想法沒法被員工正確理解？
為什么企業在組織變革與流程再造過程中，員工感到迷茫、遲疑而不愿跟進，導致變革成效不佳？
為什么企業文化理念與行為嚴重背離，形成文化虛脫，為什么中國企業的制度成本高，心里契約天然缺失？
為什么說創業型企業家與職業經理人的矛盾、空降部隊與地面部隊的矛盾的本質是文化理念和思維方式的沖突，是人治化管理與理性化管理行為的矛盾。
為什么企業待遇不錯，仍然留不住優秀人才？
為什么大部分企業的并購重組無法達成人與文化的整合，從而導致并購無法達成預期目標？
為什么中國本土企業的國際化，以及跨國公司在中國的本土化經營普遍面臨文化沖突與融合，中外合資企業文化理念難以融合，不能形成合力導致合資企業內耗高、效率低？
1.3. 案例分析
案例分享：*企業文化——奈飛、阿里
小組討論：我們認(ren)為企(qi)業(ye)(ye)文化對于企(qi)業(ye)(ye)的重要(yao)性和意義是什么？

二、文化是名詞還是動詞？
2.1. 企業文化的理念和三個層次
層次1：物質層
層次2：外顯價值觀
層次3：潛在基本假設
講解：使命、愿景、價值觀的定義
工具：企業文化的沙因睡蓮模型
案例分享：蘋果、迪士尼、寶潔、華為、聯想等*企業的使命、愿景和價值觀
2.2. 領導干部對“文化”的應有認知
情景案例：公交車和搭訕者、佛寺與教堂、兩家火鍋店——管理者該懂的人性；
概念探討：恭王府隨想——薩滿、催眠師與原生家族；
外延拓展：為什么說“文化”是人類文明演進選擇。
2.3.員工理解企業文化的視角
員工理解的六個角度
績效薪酬
考勤休假
領導方式
用人方式
公司活動
團隊文化的四個層次
淺層：標識文化
① 標識文化的作用
② 標識文化的升級
③ 案例：互聯網行業的“動物崇拜”
中層：行為文化
① 企業文化對員工行為的影響機制
② 企業文化影響員工行為的四大典型場景：加班文化、溝通文 化、會議文化、聚餐文化
③ 行為文化的塑造和培訓
④ 行為文化的考核和獎懲
⑤ 核心要點：企業文化中的“權力距離”
⑥ 案例：恒大足球隊的“三九隊規”
企業文化的深層：制度文化
① 企業文化和制度的關系
② 制度的剛性和文化的柔性
③ 案例：海底撈如何實踐“員工發展理念”：海底撈的店長培養機制（師傅帶徒弟）
④ 課堂討論：如何實踐開放文化、陽光文化？
企業文化的核心層：理念文化
⑤ 理念文化的內涵
⑥ 理念文化的結構
⑦ 案例：
1、阿里的三板斧：使命、愿景、價值觀。
2、中糧集團人力資源工(gong)作使命、愿景、戰略

三、怎么塑造團隊文化的根基？
3.1. 文化的本質和塑造規律
經典案例：斯德哥爾摩效應與馴化
經典導讀：《烏合之眾》勒龐——群體心理探析
3.2. 團隊文化整合：頂層設計
1企業文化的使命、愿景、價值觀
使命、愿景、價值觀的內涵
使命、愿景、價值觀的作用
企業中高層干部使命感缺乏的十大表現
課堂討論：1、企業是否應該要求所有員工都認同企業的使命和愿景？2、公司在初創和成長期，是否一定需要有清晰的使命和愿景？
如何確定使命、愿景、價值觀
“使命、愿景、價值觀”確定的基本邏輯
知名企業“使命、愿景、價值觀”面面談
案例：阿里使命、愿景、價值觀的確定流程
課堂討論：企業的使命、愿景、價值觀可以改變嗎？
從“使命、愿景、價值觀”到“企業文化大綱”
“系統型”文化大綱的構建方式
“拼圖形”文化大綱的構建方式
案例：1、《華為基本法》基本綱要；2、《愛慕股份文化手冊》；3、《百邦文化大綱》
3.3. 練習：共創團隊價值觀和共同愿景
目標：共創團隊共享的* 5價值觀
學員在小組內重復一下自己總結出的“個人或團隊特質”
在小組內共識出3個共享的特質
各組將共識出的特質結合企業現有價值觀，選出* 5的共享價值觀
目標：團隊共創未來的愿景畫面，提升團隊能量與凝聚力，激發行動的意愿
各小組在小組內用“封面故事”共創未來的愿景畫面
各小組在大場內進行愿景畫面分享，教練進行點評和升華
基于愿景，重新修正團隊的價值觀
目標：團隊共識行為準則，讓企業文化不僅內化于心，還要外化于行
小組活動：沖突劇場
工具：團隊列名研討工具
① 根據團隊共識出的* 5的價值觀，分小組共識出組織/管理者/員工分別應提倡和不提倡的具體價值觀行為是什么
② 各小組在組內討論并演練要表演的沖突情景劇的劇情
③ 各小組輪流進行表演
④ 觀察小組分享從沖突情景劇中看到應提倡和不提倡的具體價值觀行為是什么
⑤ 表演小組根據觀察小組反饋，對價值觀行為進行補充
⑥ 全場用團隊列名工具共識出組織/管理者/員工分別應提倡和不提倡的* 5具體行為
目標：團隊共識實現團隊未來愿景畫面的*5挑戰
第一步：分析現狀與目標（未來愿景畫面）的差距
第二步：選出達成團隊未來愿景畫面的團隊* 5的挑戰
工具：35分投票工具
第三步：分析問題出現的關鍵原因
第四步：各小組共識如何解決達成團隊未來愿景畫面的挑戰
工(gong)具(ju)：靈魂六問模(mo)型

四、如何將文化真正落地？
4.1. 企業文化為什么需要管理
熵增原理
反布朗運動
案例分析
4.2. 如何成為“有文化”的管理者
理論實踐：協調機制——堡壘最好從內部攻破
理論實踐：踢貓效應——能量傳導有規律
模擬實操：當兵和當特種兵的關聯和區別
自我訓練：“風林火山”——管理者文化修行要訣
4.3. 企業文化的認知系統：讓文化理念廣為人知
高層宣貫
新員工培訓
標識形象物化
文化故事的傳播
文化傳播渠道整合
案例：1、任正非如何宣貫企業文化；2、阿里土話語錄分享3、聯想的入模子
4.4. 企業文化的認同系統：讓企業理念變成員工信念
高層垂范
制度匹配
儀式感化
組織重大事件的立場
課堂討論：企業文化的重點為什么是教育干部
案例：1.儀式感也是生產力：華為的講究；2.順豐總裁對員工事件的立場
4.5. 企業文化的踐行系統：從文化認同轉化為知行合一
榜樣人物
行為規范
行為評價
案例：1.十大典型干部負面作風問題；2.HY企業的文化行為評價手冊
4.6. 練習：共創行動方案
目標：團隊共創在未來一年的團隊行動方案
群策群力制定解決方案
小組用邏輯層次工具共創行動方案，并在大場進行分享教練點評升華
每(mei)個人在組內用KISS模型流程進行(xing)個人思維、行(xing)為的(de)反思與分享(xiang)

五、案例(li)分析與互(hu)動（阿里(li)、華為、軍隊）

團隊文化塑造培訓