戰(zhan)(zhan)略(lve)可以(yi)很簡單(dan)，也可以(yi)很有(you)趣。然而現實是，很多(duo)企業的戰(zhan)(zhan)略(lve)很復(fu)雜，許多(duo)戰(zhan)(zhan)略(lve)的書籍和課程也很難(nan)懂。這其中主要有(you)兩個原因。
一(yi)(yi)是概念區分(fen)模糊。IBM有一(yi)(yi)句(ju)名話(hua)：“一(yi)(yi)個公(gong)司，一(yi)(yi)種(zhong)統(tong)一(yi)(yi)的(de)語言”（oneIBM，onelanguage），不管是哈(ha)佛商學(xue)院還(huan)是沃頓商學(xue)院的(de)管理課程，到了(le)IBM，最后都(dou)變成了(le)IBM統(tong)一(yi)(yi)的(de)課程。
而中(zhong)國很多企(qi)業(ye)還(huan)處在(zai)(zai)管理(li)培訓的初(chu)期，常(chang)常(chang)請不(bu)同(tong)背景和學(xue)派的老(lao)師來授課(ke)或者(zhe)培訓，每一(yi)(yi)位老(lao)師的體系、語言都不(bu)一(yi)(yi)樣。雖然這些培訓給企(qi)業(ye)帶(dai)來了新知(zhi)識，但也帶(dai)來了管理(li)理(li)念的混亂。所以，培訓師在(zai)(zai)傳播任(ren)何一(yi)(yi)個知(zhi)識時，一(yi)(yi)定要先做好概念的區分，盡可能地在(zai)(zai)一(yi)(yi)個組織中(zhong)使用(yong)統一(yi)(yi)的管理(li)語言。比如(ru)，戰略課(ke)程中(zhong)可以介紹各個流派專家的觀念，但企(qi)業(ye)內(nei)部統一(yi)(yi)使用(yong)波特的定義。
二是盲人摸象。大家都(dou)知(zhi)道盲人摸象的(de)(de)故事(shi)，覺(jue)得這些盲人很可笑，但其實我們(men)每個(ge)人每天都(dou)在做著同樣的(de)(de)事(shi)情，因為我們(men)面對無形的(de)(de)事(shi)物時就(jiu)是在盲人摸象。
管理是(shi)(shi)無形(xing)的，戰略(lve)(lve)也(ye)是(shi)(shi)如(ru)此。有(you)(you)(you)人按(an)前中后的順序解(jie)讀，又有(you)(you)(you)人按(an)由外而內的順序解(jie)讀，還有(you)(you)(you)人按(an)合并(bing)同類項的方(fang)式(shi)解(jie)讀。比如(ru)，我們強調戰略(lve)(lve)的某(mou)一(yi)點時，可以(yi)說(shuo)戰略(lve)(lve)就是(shi)(shi)假(jia)設、取舍，甚至(zhi)戰略(lve)(lve)就是(shi)(shi)目標、戰略(lve)(lve)就是(shi)(shi)計劃。這樣的說(shuo)法并(bing)沒(mei)有(you)(you)(you)錯，也(ye)是(shi)(shi)我們的語言習(xi)慣，甚至(zhi)只(zhi)(zhi)有(you)(you)(you)這樣講才(cai)能讓受(shou)眾(zhong)記憶深刻，但會帶(dai)來歧義。因為(wei)它只(zhi)(zhi)強調了大象(xiang)(xiang)的某(mou)一(yi)部位，或某(mou)一(yi)特征(zheng)。如(ru)果受(shou)眾(zhong)沒(mei)有(you)(you)(you)一(yi)個(ge)整體的認(ren)知，就會誤入歧途，從(cong)此以(yi)為(wei)鼻子就是(shi)(shi)大象(xiang)(xiang)。
每個(ge)專家(jia)解讀(du)事(shi)物都有(you)(you)自(zi)己的(de)(de)邏(luo)輯，有(you)(you)的(de)(de)邏(luo)輯清(qing)晰，有(you)(you)的(de)(de)確實不(bu)清(qing)晰，如(ru)果想弄(nong)清(qing)這些(xie)專家(jia)的(de)(de)概念或定義，一定要有(you)(you)整(zheng)體視角和(he)探尋事(shi)物內在邏(luo)輯的(de)(de)思(si)維習慣，這樣專家(jia)的(de)(de)東西就能為我所用，這個(ge)大象(xiang)的(de)(de)輪廓也就清(qing)晰了。
管(guan)(guan)理是一門實(shi)踐的科學(xue)，管(guan)(guan)理詞匯一般都(dou)沒有嚴格的定義，每個(ge)專家(jia)、企(qi)業(ye)(ye)、企(qi)業(ye)(ye)家(jia)都(dou)有自己的用(yong)語(yu)習(xi)慣(guan)，本無對錯之(zhi)分，企(qi)業(ye)(ye)都(dou)可以借鑒(jian)。但一個(ge)組織內部要(yao)達到良好的溝通(tong)效果和運(yun)作(zuo)效率(lv)，需要(yao)統一內部的管(guan)(guan)理語(yu)言，打通(tong)了(le)概(gai)念（知識(shi)）之(zhi)間的邏(luo)輯，也就打通(tong)了(le)學(xue)習(xi)者(zhe)的任督二脈，枯燥的戰略概(gai)念在你的手上就能化腐(fu)朽為神(shen)奇了(le)，這是培(pei)訓師(shi)要(yao)不(bu)斷(duan)修煉的基(ji)本功。，培(pei)訓師(shi)常說，培(pei)訓員工(gong)“做(zuo)正(zheng)(zheng)確的事”比“正(zheng)(zheng)確地(di)做(zuo)事”更重要(yao)。企(qi)業(ye)(ye)之(zhi)中最首要(yao)的“正(zheng)(zheng)確的事”就是戰略，因此戰略素養(yang)(yang)也是培(pei)訓師(shi)的關鍵素養(yang)(yang)之(zhi)一。
明(ming)茨(ci)博(bo)格在《戰(zhan)略(lve)歷程》一(yi)(yi)書中(zhong)把戰(zhan)略(lve)分(fen)為了十個(ge)學(xue)派(pai)，其中(zhong)的(de)(de)主流學(xue)派(pai)為定位學(xue)派(pai)，其核心代表人(ren)物“戰(zhan)略(lve)之父”邁克爾。波特認為，一(yi)(yi)個(ge)企業可(ke)能的(de)(de)競爭戰(zhan)略(lve)分(fen)為兩(liang)種(zhong)：低成本(ben)戰(zhan)略(lve)和差異(yi)化戰(zhan)略(lve)，這兩(liang)者(zhe)與某(mou)一(yi)(yi)種(zhong)特定的(de)(de)目標市場范圍相(xiang)結合，可(ke)以(yi)得出第(di)三個(ge)戰(zhan)略(lve)聚焦戰(zhan)略(lve)，又稱(cheng)為專(zhuan)一(yi)(yi)化戰(zhan)略(lve)（focus），這就(jiu)構(gou)成了大家熟知的(de)(de)三大通用戰(zhan)略(lve)。
1996年(nian)，波特發表在(zai)《哈(ha)佛(fo)商業評論》上的文章《戰(zhan)略(lve)是什(shen)么》中(zhong)給出了戰(zhan)略(lve)的正(zheng)式定(ding)義：所謂戰(zhan)略(lve)，就是創(chuang)造一種獨特、有利(li)的定(ding)位，在(zai)競爭中(zhong)進行(xing)取(qu)舍(she)，建立運(yun)營(ying)活動之(zhi)間獨特地配(pei)(pei)稱。波特的這個(ge)(ge)定(ding)義抓住了戰(zhan)略(lve)的本質，其中(zhong)涉及(ji)三(san)個(ge)(ge)關鍵詞定(ding)位、取(qu)舍(she)、獨特配(pei)(pei)稱。
定位是(shi)戰略核(he)心
哈(ha)佛大學(xue)教授米勒(le)于(yu)1956年發表了一(yi)篇(pian)研究報告(gao)《神奇的(de)數字7加(jia)減2：我們信息(xi)加(jia)工能力的(de)局(ju)限》。這(zhe)篇(pian)論文(wen)指出，“在短時記憶內(nei)，一(yi)般人平均只(zhi)能記下(xia)7個項目(mu)”。這(zhe)篇(pian)文(wen)章(zhang)被認(ren)為是認(ren)知心理(li)學(xue)的(de)奠基(ji)之作，其(qi)中的(de)觀點(dian)深(shen)深(shen)地影響(xiang)了心理(li)學(xue)界，也深(shen)深(shen)地影響(xiang)了培(pei)訓(xun)和咨詢(xun)界，麥(mai)肯(ken)錫的(de)“金(jin)字塔原(yuan)理(li)”即源(yuan)于(yu)此(ci)，戰略界和廣告(gao)營銷(xiao)界影響(xiang)深(shen)遠(yuan)的(de)“定(ding)位理(li)論”也源(yuan)于(yu)此(ci)原(yuan)理(li)。
1972年，里斯和特勞特在(zai)美國雜(za)志《廣告時代》上發表了文(wen)章《定位時代的(de)(de)到(dao)來》，正式提(ti)出了“定位”理論。定位理論認(ren)為(wei)，我們生活在(zai)信息爆炸的(de)(de)社會(hui)，而消費者(zhe)只(zhi)能接(jie)受有(you)限(xian)的(de)(de)信息。比如，《紐(niu)約時報》每(mei)個(ge)工作日刊登的(de)(de)信息量比17世紀每(mei)個(ge)英國人一(yi)生接(jie)觸的(de)(de)信息量還(huan)要大；一(yi)個(ge)中等規模(mo)的(de)(de)超市擁有(you)的(de)(de)產品(pin)種數為(wei)4萬個(ge)左右，而滿足一(yi)個(ge)家庭85％的(de)(de)生活需求(qiu)，150種產品(pin)就足夠(gou)了，這意味著有(you)三萬九(jiu)千多(duo)種產品(pin)會(hui)被顧客忽略。
所(suo)以，消(xiao)費者(zhe)的(de)(de)心(xin)(xin)(xin)智(zhi)(zhi)(zhi)資源(yuan)是最寶貴的(de)(de)。所(suo)謂“心(xin)(xin)(xin)智(zhi)(zhi)(zhi)資源(yuan)”是顧客對(dui)產(chan)(chan)品(pin)的(de)(de)心(xin)(xin)(xin)理認知(zhi)，一般來說，消(xiao)費者(zhe)對(dui)于某(mou)一類產(chan)(chan)品(pin)的(de)(de)心(xin)(xin)(xin)智(zhi)(zhi)(zhi)資源(yuan)是極其有限的(de)(de)，通常(chang)不(bu)會(hui)超(chao)過7個(ge)(ge)，即消(xiao)費者(zhe)能記住的(de)(de)不(bu)會(hui)超(chao)過7個(ge)(ge)品(pin)牌。在成熟的(de)(de)行業(ye)，心(xin)(xin)(xin)智(zhi)(zhi)(zhi)資源(yuan)甚(shen)至只(zhi)有2個(ge)(ge)，比(bi)如可(ke)樂業(ye)就(jiu)是可(ke)口可(ke)樂和百事可(ke)樂，飛(fei)機制造業(ye)是波音和空(kong)中客車。所(suo)以，企業(ye)一定(ding)(ding)要明確消(xiao)費者(zhe)心(xin)(xin)(xin)目中品(pin)牌定(ding)(ding)位。而這(zhe)也是培訓師(shi)的(de)(de)任務，那(nei)就(jiu)是一定(ding)(ding)要了解企業(ye)的(de)(de)定(ding)(ding)位。
戰(zhan)略(lve)難在(zai)取舍
被麥肯(ken)錫譽(yu)為(wei)(wei)“戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)中的(de)(de)戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)家”，并被《經濟學人》評價為(wei)(wei)“全球(qiu)25位對(dui)管理(li)(li)理(li)(li)念和公司行為(wei)(wei)*影響力的(de)(de)思想家”之一的(de)(de)《好戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)壞(huai)戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)》作者理(li)(li)查德。魯梅爾特(te)曾(ceng)說：“在戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)制定(ding)(ding)過程中，根(gen)本性的(de)(de)困難不在于理(li)(li)清(qing)邏輯，而在于需要在權衡利弊得失之后進(jin)行取舍抉擇(ze)。戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)無法(fa)清(qing)除(chu)資(zi)(zi)源的(de)(de)稀(xi)缺(que)性及其必然結(jie)果，即(ji)取舍選擇(ze)的(de)(de)必要性。正是因為(wei)(wei)資(zi)(zi)源具(ju)有稀(xi)缺(que)性，才需要制定(ding)(ding)戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)，集(ji)中有限(xian)的(de)(de)資(zi)(zi)源來完成有限(xian)的(de)(de)目標。”
在(zai)戰略取(qu)(qu)舍方面有很多(duo)企業案(an)例(li)：在(zai)許多(duo)大(da)公(gong)司都(dou)大(da)步進攻(gong)房(fang)地產(chan)行(xing)業時，華(hua)為、聯想專(zhuan)注于自己的專(zhuan)業，逐(zhu)步成長(chang)為中國企業的世界(jie)名片(pian)；春蘭曾經是空調的老大(da)，但是后來擴張生產(chan)摩托車、電(dian)池、房(fang)地產(chan)，下轄42家子公(gong)司，但最終還是傳(chuan)出(chu)巨虧的消息。如果(guo)企業無法權(quan)衡利弊，做出(chu)合理取(qu)(qu)舍抉擇，那么后果(guo)也(ye)只能由(you)企業承擔(dan)。
或許有人會提出(chu)，GE也是多元(yuan)化(hua)經營，但是其非常(chang)成功。前中歐商學院教授、現阿里巴巴集團(tuan)戰略(lve)部(bu)總參謀長曾鳴(ming)在其著作《略(lve)勝一籌》中透(tou)徹地分(fen)析了GE多元(yuan)化(hua)經營成功的原因。
1.GE是(shi)(shi)“因(yin)(yin)為(wei)專(zhuan)業化的(de)(de)成功而(er)多元化，不是(shi)(shi)因(yin)(yin)為(wei)多元化而(er)成功的(de)(de)”，因(yin)(yin)果關(guan)系的(de)(de)顛倒會引發企業發展的(de)(de)致命問題。
2.GE多(duo)元化所涉足的產業，基本(ben)是都是行業形態(tai)相對穩定的領域，而沒有進入IT等變化太快的領域。
3.GE多元(yuan)化的成功(gong)，其根(gen)本在(zai)于(yu)不斷(duan)的管(guan)理(li)創(chuang)新。從(cong)啟發式管(guan)理(li)、目標管(guan)理(li)、戰略(lve)規劃、GE矩陣，一(yi)直到大家耳熟能詳的無邊界組織(zhi)、群(qun)策群(qun)力（行動學習）、六西格瑪，這些全球先進的管(guan)理(li)技能都來自于(yu)GE.
4.GE的(de)并(bing)購(gou)擴張戰略直(zhi)接(jie)受(shou)益(yi)于20世紀90年代美國股市(shi)的(de)持(chi)續繁榮以及并(bing)購(gou)市(shi)場的(de)完善(shan)，中國不具(ju)備這樣(yang)的(de)環(huan)境條(tiao)件。
對于(yu)大部(bu)分(fen)雄(xiong)心勃勃的(de)中國企(qi)業來說，最終選擇在(zai)于(yu)，是想(xiang)模仿(fang)獨木橋上(shang)*一家(jia)(jia)成功的(de)例子，還是像(xiang)追隨大部(bu)分(fen)成功企(qi)業家(jia)(jia)的(de)陽關大道？企(qi)業家(jia)(jia)要思(si)考(kao)這(zhe)個(ge)問題(ti)，培訓師(shi)在(zai)講授很(hen)多(duo)跟(gen)戰略相關的(de)課(ke)程時也(ye)要思(si)考(kao)這(zhe)個(ge)問題(ti)，“做正確的(de)事(shi)”比“正確地做事(shi)”更重要。
戰(zhan)略的(de)執行(xing)關(guan)鍵在“獨特(te)配稱”
戰略(lve)大師理查德。魯(lu)梅爾特在其著作《好戰略(lve)壞戰略(lve)》中總結了喬布斯的經驗模(mo)式。
1.設(she)想一(yi)個“酷斃了(le)”的產品(pin)；
2.集(ji)結世(shi)界上最優秀的工程師和設計人(ren)員(yuan)，組成小(xiao)型的開發團隊(dui)；
3.使(shi)(shi)產品(pin)呈(cheng)現出令人震撼的視覺效果并易(yi)于使(shi)(shi)用，將創新融入(ru)用戶界面中；
4.通過有創意的廣告(gao)(gao)告(gao)(gao)訴世界這(zhe)個產品多(duo)么(me)酷(ku)，多(duo)么(me)新潮。
這就是戰(zhan)(zhan)略(lve)，戰(zhan)(zhan)略(lve)不是一(yi)個方向(xiang)或者一(yi)紙計(ji)劃。對(dui)于未(wei)來關鍵的節點有(you)明確(que)的指引，才(cai)是有(you)效的、可執行(xing)的戰(zhan)(zhan)略(lve)。
讓(rang)我們穿越到(dao)70多年(nian)前的美國，體驗(yan)一下百(bai)(bai)事可(ke)(ke)(ke)樂(le)的戰略歷程吧。當時的百(bai)(bai)事可(ke)(ke)(ke)樂(le)在可(ke)(ke)(ke)樂(le)領域(yu)一直是弱者，曾經三次請(qing)求可(ke)(ke)(ke)口(kou)(kou)可(ke)(ke)(ke)樂(le)收購均遭傲(ao)慢拒(ju)絕。1939年(nian)，百(bai)(bai)事可(ke)(ke)(ke)樂(le)發現了可(ke)(ke)(ke)口(kou)(kou)可(ke)(ke)(ke)樂(le)沒有(you)大(da)包(bao)裝(zhuang)可(ke)(ke)(ke)樂(le)的弱點，推(tui)出了12盎(ang)司的“雙倍(bei)裝(zhuang)”對(dui)抗可(ke)(ke)(ke)口(kou)(kou)可(ke)(ke)(ke)樂(le)的6.5盎(ang)司的包(bao)裝(zhuang)，由(you)此確立了世界第二大(da)可(ke)(ke)(ke)樂(le)的地位。但(dan)當可(ke)(ke)(ke)口(kou)(kou)可(ke)(ke)(ke)樂(le)也推(tui)出了大(da)瓶裝(zhuang)可(ke)(ke)(ke)樂(le)時，百(bai)(bai)事可(ke)(ke)(ke)樂(le)又再次陷入被動境地。
百(bai)事可(ke)樂(le)(le)在經營(ying)上也面臨著很多(duo)要選(xuan)擇和協調的(de)地方，包括口(kou)味、價(jia)格、推廣(guang)場所、公關(guan)渠(qu)道、廣(guang)告等(deng)。每(mei)一個單點選(xuan)擇都各(ge)有優劣，這些選(xuan)擇之(zhi)間無法形成相(xiang)互呼(hu)應(ying)的(de)關(guan)系甚(shen)至相(xiang)互沖突，找不(bu)到(dao)可(ke)口(kou)可(ke)樂(le)(le)不(bu)能(neng)跟(gen)進(jin)的(de)突破口(kou)，這讓百(bai)事很頭疼。
1961年，百(bai)事可(ke)(ke)樂(le)(le)(le)的(de)(de)(de)定位顧問特勞特發(fa)現(xian)了可(ke)(ke)口可(ke)(ke)樂(le)(le)(le)的(de)(de)(de)真正強勢：它是(shi)消費者(zhe)心智認(ren)知中的(de)(de)(de)可(ke)(ke)樂(le)(le)(le)發(fa)明者(zhe)、可(ke)(ke)樂(le)(le)(le)歷史的(de)(de)(de)締造者(zhe)、正宗的(de)(de)(de)經典(dian)的(de)(de)(de)可(ke)(ke)樂(le)(le)(le)。但事物(wu)永遠是(shi)兩面的(de)(de)(de)，特勞特抓住(zhu)了新(xin)一(yi)代的(de)(de)(de)逆(ni)反心理，協助百(bai)事可(ke)(ke)樂(le)(le)(le)將可(ke)(ke)口可(ke)(ke)樂(le)(le)(le)重新(xin)定位為(wei)“傳(chuan)統、老(lao)土、落(luo)伍的(de)(de)(de)可(ke)(ke)樂(le)(le)(le)”，從(cong)而將百(bai)事可(ke)(ke)樂(le)(le)(le)定位為(wei)“年青(qing)人的(de)(de)(de)可(ke)(ke)樂(le)(le)(le)”。
大包裝可以復制，但與生(sheng)俱來的(de)產品性格是無法復制的(de)。百(bai)事可樂的(de)廣(guang)告(gao)語鮮明(ming)而銳(rui)利的(de)傳(chuan)達了(le)這一定位：新一代的(de)選(xuan)擇。它的(de)所有運(yun)營活(huo)動都與此(ci)有關：口味甜，因為(wei)年輕(qing)人(ren)喜歡；價格稍低(di)，因為(wei)年輕(qing)人(ren)購(gou)買力(li)弱一些；推(tui)廣(guang)場所以學(xue)校(xiao)街頭為(wei)主，因為(wei)年輕(qing)人(ren)多(duo)；廣(guang)告(gao)選(xuan)擇搖滾*，因為(wei)年輕(qing)人(ren)喜歡。這些構成了(le)獨(du)特(te)地配(pei)(pei)稱(cheng)。這個戰略定位及其獨(du)特(te)地配(pei)(pei)稱(cheng)徹底(di)奠定了(le)百(bai)事可樂在可樂領域兩(liang)分天下有其一的(de)位置。
對照百事可樂的案例(li)，我們(men)可以(yi)理(li)解“獨特配稱(cheng)”就(jiu)是以(yi)定位為核(he)心的一套(tao)戰術組合，戰術清晰相(xiang)(xiang)互之間(jian)又相(xiang)(xiang)互呼應，使得(de)對手完全無法復制(zhi)。
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