現在大多數(shu)企(qi)業，庫存大、品質(zhi)差、交付不及(ji)時。各部(bu)門間都有相互推(tui)諉、扯皮之事，內耗嚴重。長此(ci)以往，將直(zhi)接導致公司(si)利潤(run)減少、訂單減少！
從表象上(shang)看(kan)，似乎是各(ge)部門(men)職責不清(qing)、缺失工作流程與標準、績效考核不到位(wei)。
究其根源(yuan)，是市場環境趨(qu)向小批量(liang)、多品(pin)種、周期短、變(bian)化(hua)大、問題多、預(yu)測不(bu)準的前提下(xia)，管(guan)理方法沒有與時俱(ju)進。
無數的事實(shi)已經證明：
1、不要迷信按訂單備料與供(gong)應，這樣照(zhao)樣會造成供(gong)應不及時、庫存增大(da)。
2、按預測備料、按訂(ding)單生產，才是保證交付(fu)、控制庫存最基本的(de)手段(duan)。
所有的(de)(de)銷售(shou)預測都(dou)是(shi)不準(zhun)(zhun)的(de)(de)，但一定(ding)要做出(chu)準(zhun)(zhun)確的(de)(de)供應(ying)計劃。銷售(shou)預測是(shi)對市場上可能發生的(de)(de)情況的(de)(de)估計。而供應(ying)計劃則包含了對內、外(wai)部因素的(de)(de)考慮。
銷售預(yu)測的主體在銷售部門，而供應計劃(hua)(hua)的主體則應該是供應鏈計劃(hua)(hua)部門。
我們要做的是：
1、銷(xiao)售(shou)盡量做準(zhun)銷(xiao)售(shou)預測
2、但銷(xiao)售(shou)預(yu)測總是不準的(de)，供應鏈盡(jin)量(liang)擺(bai)脫對銷(xiao)售(shou)預(yu)測的(de)依賴。
我們現在做的是：
1、對產(chan)品初步分類。
2、對客戶進行分類。
3、銷(xiao)售、計劃分別對可預測的部分提供銷(xiao)售預測。
4、通過銷(xiao)售與運作會議，給(gei)供應鏈輸出可執(zhi)行的供應計劃。
5、從而在供應(ying)總(zong)數(shu)量上(shang)，實現保證(zheng)供應(ying)、控制庫存。
我們(men)下一步要做的(de)是，在對產品(pin)和(he)客戶分類(lei)的(de)基(ji)礎上：
1、優化庫存結構。
2、制定供應策略。
3、制定制造策略。
4、制定庫存策略。
從而(er)在整(zheng)個架構上(shang)實現保證供應、控制庫存(cun)。
再下一步：
我們會把(ba)上(shang)面所述通過操作模板融入日常運(yun)作當中(zhong)。
另外(wai)，還(huan)有一(yi)個物控體(ti)系，現(xian)在正在運作與建立。
所(suo)以大(da)家要快(kuai)，要認(ren)真。我們是(shi)希望(wang)獲得成效、而不光是(shi)建立流程。
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現(xian)在這么大的(de)(de)庫存(cun)來支(zhi)撐每個月的(de)(de)交(jiao)付(fu)，肯定是太大了。
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現在這么(me)多的呆滯，沒有(you)及時(shi)得到(dao)及時(shi)處理，付出的成本也太(tai)大了。
最后，我再強調一(yi)下，我們(men)有859種成(cheng)(cheng)品，但前(qian)100個成(cheng)(cheng)品占了總供貨量的75%。在(zai)保證交付、控制庫存、減少呆滯方(fang)面，方(fang)法論是成(cheng)(cheng)熟的，希(xi)望不僅(jin)大(da)家(jia)要(yao)認真、而且(qie)要(yao)快(kuai)！
我們不(bu)僅要獲(huo)得(de)一(yi)個化繁(fan)為(wei)簡的(de)、可操作(zuo)的(de)方法論模板，更重要的(de)是在(zai)項目期(qi)內(nei)，希望在(zai)保證交付、降低庫存(cun)、減少呆(dai)滯方面獲(huo)得(de)大幅(fu)績效(xiao)。
分享十多年的集成供應鏈全盤運作經驗，特別是在快消品、通訊產品領域，與企業分享在“品種多、批量少、預測不準、訂單周期短、變化大、問題多”的市場環境下，企業降低成本、縮短交期、提升品質的(de)*實踐。
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