企業管理變革過程的這些“坑”,你有掉進去沒?
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種植一顆參天大樹的時機有2次:一個是10年前,另外一次就是現在 !
【導讀】
相信很(hen)多(duo)企(qi)(qi)業(ye)都在(zai)進行管理(li)變革,但是(shi)理(li)想很(hen)豐滿,現實(shi)很(hen)骨(gu)感;真正(zheng)變革取得預(yu)想成效的(de)不是(shi)很(hen)多(duo)。這其中原因很(hen)多(duo),筆(bi)者根據標桿企(qi)(qi)業(ye)的(de)變革經歷以及(ji)輔導企(qi)(qi)業(ye)的(de)經驗,提煉出了幾個影響企(qi)(qi)業(ye)變革效果的(de)比較大的(de)“坑”,希望能夠對企(qi)(qi)業(ye)在(zai)變革時有所借鑒,少掉(diao)“坑”。
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=========以下正文 =========
企(qi)業(ye)管理(li)變(bian)革(ge)過程(cheng)中(zhong)常見的7大“坑”
變革的本質(zhi)是改變認知和提升能(neng)力的過程
1、高層不真正參與
企業管理上的變革,不同于其他事情,變革一定是老板和一把手工程。
變革涉及到公司的方方面面,如果老板不真正參與和重視,交給其他人,一方面授權不足,另外更重要的是對此理解不到位,那很難取得成效。
見過太多企業的變革,老板口頭上重視,但卻交給下面的人去操作,其結果可想而知。
正確(que)的做法是(shi),老(lao)板要(yao)親自(zi)掛帥做項(xiang)目經理,親自(zi)參與。
2、總想一夜成功
這個坑非常常見,但也很無奈。這和人性有關,就像很多人總想一夜暴富,但恰恰結果相反,最后都虧了本。
很多企業能夠容忍已經在錯誤的方法下進行10多年,卻不愿意花哪怕是2到3年時間走正確糾正的路,總想幾個月就能成功。變革的本質是改變認知和提升能力的過程,個體做到這個尚且不易,更何況一個涉及方方面面的復雜的組織?
無數實踐證明:沒有持續的變革過程,想要取得變革的效果,那是不可能的。
華為認準了IBM這個老師后,單單IPD的變革就持續了10年;當然這其中的坑,華為都用真金白銀給趟過了,其他企業再實施類似變革,就無需這么久,但3年的持續還是需要的。
這(zhe)個坑(keng)常常是阻礙(ai)變革成功的一個很大的坑(keng)!
3、半途懷疑而廢
和第2個坑是硬幣的兩面;變革是個需要付出成本甚至痛苦改變自身的過程,是個認知改變和能力提升的過程;在這個過程中,正確的思維會和原先很多根深蒂固的不正確的思維有巨大沖突,原來不合適的東西摻雜其中,有時甚至會覺得變革過程中做事還不如以前順暢,如果不能認識到這點,就會在變革過程中開始懷疑方法是否對,甚至會導致半途終止,很多企業變革都有掉過這個坑。
變革半途而廢的危害是極其嚴重的,不僅僅是企業金錢和時間的投入,更重要的是對團隊士氣的影響,大家會懷疑變革是不是真的有用?最后又會回到老路上,以后對變革失去信心,就不愿意再變革了,這是對企業巨大的傷害!
華為當年引進IBM做咨詢時,有很多反對的聲音,甚至來自不少管理高層的反對;尤其剛開始時,大家覺得很繁瑣,還不如原來短平快的效率高,于是很多人開始質疑IBM的方法是否真的有用;當年筆者剛進入華為時,恰好IPD剛開始實施,當時也覺得這么多流程和文檔好煩惱,但時間久了會發現,早期煩瑣一點,則以后就會很省事,盡量一次性把事情做好的理念就是那時逐步培養起來的,逐步認識到質量和成本的大頭在于開始時要多下功夫,而不是事后反復當英雄去救火,很多企業做事就是反復在事后救火,事后反復救火是對公司質量和成本的巨大浪費,也是造成客戶滿意度下降的一大原因。
這個坑的原因也是人性,本質上也是想速成。不愿意承擔過程的反復,就如跑馬拉松,你跑的過程中,總有某個時間段你堅持不住,覺得身體受不了,要放棄了,其實光明就在前面,挺過去,讓自己的身體改變、接受和跨越這個難受的坎,后續就輕松了。
華為當年的IPD變革過程也不是一帆風順,過程中經過多次的討論甚至質疑,甚至還有產品說,總體效率還不如以前,其實本質上就類似馬拉松跑,還沒完全正確理解和應用IPD;后來還是任正非頂住了壓力,堅持IPD的實施,最終證明IPD對華為產品研發的競爭力提升有不可磨滅的貢獻;很多企業倒在了變革成功的黎明前。
企業變革(ge)的(de)(de)前途一定(ding)是光明(ming)的(de)(de),但道(dao)路肯定(ding)曲折(zhe)的(de)(de)!充分認識(shi)這點,可以幫(bang)助提高企業變革(ge)成功的(de)(de)概率。
4、過分依賴顧問
這個很多企業也有比較明顯的表現:總希望顧問能夠直接解決他們的問題,甚至是業務上的問題,自己不愿意思考、提升和改進,這樣的變革如何能夠成功?
這其實也折射出企業背后的文化,不愿意改變和提升自己,呆在舒適區里不愿意走出來。管理咨詢顧問是用自己的經驗提供方法以及輔導的,是傳道、授業和解惑的,不是幫企業直接解決事情的;尤其是業務上的事情,是需要企業自己根據顧問的方法努力思考、理解和實踐并形成自己的能力去解決的(當然顧問本身要有豐富的經驗和正確的方法),不愿意動腦和提升的企業的變革是不可能成功的。
最近一段時間,有很多從華為走出來的咨詢顧問,這其中的原因就是華為堅持了自己人一邊向顧問學習、更重要的是自己親身實踐這些方法并不斷提高的結果,才造成了華為員工自己也有能力去舉一反三、最后能夠給別的企業去做導師。
所(suo)以(yi)正確的(de)做法是,企業自(zi)己要(yao)在顧問(wen)的(de)幫助指導下,多(duo)學習、多(duo)實踐、多(duo)提高,把顧問(wen)的(de)經驗和(he)能(neng)力(li)變成自(zi)己的(de)能(neng)力(li)。
5、不遵守變革的要求
在(zai)很多企業(ye),老大(da)習慣了自己(ji)說了算,大(da)大(da)小小的(de)(de)事都要(yao)自己(ji)插手(shou),這其實在(zai)管理上(shang)危害(hai)(hai)很大(da)。老板再厲(li)害(hai)(hai),也只是(shi)一(yi)個(ge)人的(de)(de)能力(li),企業(ye)要(yao)想(xiang)做強(qiang),單靠一(yi)個(ge)人的(de)(de)能力(li)肯(ken)定是(shi)不夠的(de)(de),需要(yao)讓(rang)(rang)大(da)家成(cheng)長起來才行。所(suo)以老板要(yao)有(you)所(suo)為(wei)、有(you)所(suo)不為(wei),把精力(li)和時(shi)間花在(zai)最重(zhong)要(yao)的(de)(de)事情上(shang),給下(xia)屬授權、讓(rang)(rang)他們有(you)機會(hui)成(cheng)長,要(yao)尊重(zhong)變革過程中的(de)(de)規(gui)則和流(liu)程要(yao)求。
很多企(qi)業變革的流程要(yao)求都(dou)被老板(ban)給破壞了(le),自己都(dou)不遵(zun)守,時間長(chang)了(le),就形同虛設(she),又(you)回到老路上了(le)。
正確的做(zuo)法是(shi):老板審視下的授權(quan)(不(bu)是(shi)放羊(yang)不(bu)管),給大家機(ji)會成(cheng)長,信任+監督并行(xing),尤(you)其(qi)要尊重變革(ge)規則和流(liu)程的要求。
當(dang)年IBM給華為做變(bian)革時,顧(gu)問(wen)(wen)曾經告(gao)訴任(ren)(ren)(ren)正(zheng)非(fei):如果變(bian)革成(cheng)(cheng)功,會對任(ren)(ren)(ren)有一定的影響(xiang);任(ren)(ren)(ren)問(wen)(wen)是(shi)什么影響(xiang)?顧(gu)問(wen)(wen)答復說:如果變(bian)革成(cheng)(cheng)功,那任(ren)(ren)(ren)正(zheng)非(fei)做為老板會少了(le)(le)很多(duo)事(shi)情,會比以(yi)前(qian)輕松(song),顯得老板沒(mei)那么多(duo)事(shi)可以(yi)做了(le)(le);因為有規則和(he)流程了(le)(le),而且下屬也在(zai)變(bian)革中成(cheng)(cheng)長起來了(le)(le);任(ren)(ren)(ren)正(zheng)非(fei)說:這(zhe)是(shi)好事(shi)。
從現在(zai)華為的(de)情(qing)況看,IBM當年的(de)預測已經(jing)成事實了,任正非說:我現在(zai)就是很輕松,快成閑雜(za)人等了,很多事情(qing)不需要經(jing)過(guo)我。
另外一個中(zhong)國*的企業(ye):美的集團也(ye)類似,創始(shi)人(ren)何享健先生(sheng),也(ye)同樣敢于(yu)提拔年輕人(ren),敢于(yu)放(fang)權(quan),持續變革,同樣創造了輝煌的美的。相反很(hen)多企業(ye)老板(ban),這也(ye)不(bu)放(fang)心(xin)、那也(ye)不(bu)放(fang)心(xin),什么事都(dou)要自(zi)己管,結(jie)果(guo)呢(ni)?
請謹記:企業(ye)的變革是創建流程型的組織和建立規(gui)則的過程,變革結(jie)果是依靠(kao)法制而不(bu)是人治,王在法下。
6、太“喜歡學習”
有這樣一種老板,猛一看,挺愛學習的;到處參加學習,滿世界“取經”,各種流派的方法都學個不亦樂乎,講起來頭頭是道;今天請這個老師來變革,明天又請那個老師來變革,但每個老師的方法都只做了一部分,還沒真正理解透,然后就放棄了,重新換一個方法,東一榔頭、西一棒槌;其結果是,企業啥也沒弄成。就像猴子掰玉米,到頭來,還是剛開始掰的那一顆(又回到原點,和半途而廢也差不了多少);這種企業也不少見。
華為當年請IBM變革時,也有很多人給任總推薦各種咨詢公司和方法,還是任總比較清醒,他一針見血地說:我相信世界上肯定有很多好的咨詢方法,但華為目前只能選一個IBM先學,而且要學透徹、學到能夠靈活運用、真正理解和消化了之后再去學別的方法,不然,今天學這個、明天學那個,那效果不是互相抵消了嗎?
所以很多企業變革效果不好是有原因的,和老板的認知有很大關系。
這個坑(keng),確實很(hen)多企業都跳進去過,還有(you)不少跳不出來!
7、不舍得
正確的咨詢顧問也是一種付出,對企業的幫助很大,是很有價值的工作,付出要有回報是天道。但確實不少企業想讓顧問付出,但又不舍得給顧問相應的回報,這個就難搞了。你不尊重顧問的勞動,那顧問自然也不會真心給你付出,這個很正常,到頭來,受損失的還是企業自己。
當年華為請IBM做IPD變革,上億人民幣的咨詢費,任正非并沒有還價,只是問了一句IBM顧問:有信心沒?在得到IBM顧問的肯定答復后,就毅然簽訂合同開始變革。當時IBM的老大郭士納聽到任正非并沒有砍價后,對IBM負責此項目的負責人說:好好教華為,派最好、最有經驗的顧問教!后來也確實如此,IBM派出了最有經驗的顧問來指導華為,華為的IPD變革最后也當然是很成功。
當(dang)(dang)然(ran),到今(jin)天,華(hua)(hua)為(wei)已(yi)經替(ti)很多企業把(ba)其中變革走過的坑都趟過了,咨詢(xun)成本已(yi)經大幅下降,無(wu)需像華(hua)(hua)為(wei)當(dang)(dang)年給(gei)IBM那樣的大手筆(bi),但也(ye)要(yao)對得起正(zheng)確顧(gu)問的付出才行。
以上就是我們總結出的企業進行管理變革時的7大坑,你們企業有沒有掉進去過?
還有哪些坑曾經掉進去過?歡(huan)迎補(bu)充!
(全文完)
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