一個客戶通過書面咨詢提出了這樣一個問(wen)題(ti)：“我的(de)(de)企業(ye)做(zuo)十(shi)來(lai)(lai)年(nian)了。前(qian)些年(nian)我們每年(nian)都(dou)有(you)(you)增長(chang)，多的(de)(de)時候甚至每年(nian)增長(chang)一倍以上。但最(zui)近兩三年(nian)，無論(lun)我們如何努力(li)，都(dou)沒(mei)有(you)(you)辦(ban)法把營業(ye)額做(zuo)上去(qu)。不(bu)但沒(mei)有(you)(you)增長(chang)，有(you)(you)些年(nian)份保住原(yuan)來(lai)(lai)的(de)(de)業(ye)績都(dou)很困(kun)難。為(wei)什么我的(de)(de)企業(ye)越來(lai)(lai)越難做(zuo)？有(you)(you)什么辦(ban)法才能(neng)走(zou)出現在的(de)(de)徘徊不(bu)前(qian)？”
這(zhe)個(ge)客戶的(de)問(wen)(wen)題(ti)(ti)是(shi)一個(ge)普遍問(wen)(wen)題(ti)(ti)。每一個(ge)企業(ye)早晚(wan)都(dou)會(hui)(hui)遇到這(zhe)個(ge)問(wen)(wen)題(ti)(ti)。即使是(shi)百(bai)度(du)和(he)阿(a)里巴(ba)巴(ba)這(zhe)樣的(de)公司，也會(hui)(hui)在高(gao)速增長(chang)之后面(mian)臨(lin)增長(chang)乏力的(de)問(wen)(wen)題(ti)(ti)。只要看看百(bai)度(du)和(he)阿(a)里巴(ba)巴(ba)的(de)這(zhe)些年的(de)年報，就會(hui)(hui)發現其(qi)營業(ye)額的(de)增長(chang)已經從(cong)原來(lai)的(de)三位數(shu)變(bian)成了兩位數(shu)。將來(lai)再變(bian)成一位數(shu)甚至是(shi)零增長(chang)，我相(xiang)信也只是(shi)時間問(wen)(wen)題(ti)(ti)。
為什么(me)企(qi)業會越來越難做？為什么(me)企(qi)業發展會遇到天花板？企(qi)業的極限在哪里？
民營企業家在發展過程中會碰(peng)到四個(ge)增(zeng)長的極(ji)限，也即(ji)是(shi)增(zeng)長之(zhi)坎：
第一是市場(chang)(chang)(chang)的(de)(de)(de)極(ji)限(xian)。我(wo)們(men)選擇(ze)了什么樣(yang)的(de)(de)(de)市場(chang)(chang)(chang)，也就(jiu)(jiu)決定(ding)了企(qi)業(ye)規模(mo)能(neng)做多(duo)大(da)。為(wei)什么地產(chan)行業(ye)能(neng)有像(xiang)萬科這(zhe)樣(yang)年營業(ye)額到600億(yi)(yi)(yi)的(de)(de)(de)企(qi)業(ye)？因(yin)(yin)為(wei)地產(chan)行業(ye)是一個整體規模(mo)3萬億(yi)(yi)(yi)的(de)(de)(de)產(chan)業(ye)。為(wei)什么讓我(wo)們(men)眼花繚亂的(de)(de)(de)影視業(ye)也就(jiu)(jiu)幾(ji)家利潤超過一個億(yi)(yi)(yi)的(de)(de)(de)大(da)公司？因(yin)(yin)為(wei)這(zhe)個行業(ye)的(de)(de)(de)整體規模(mo)在中國也就(jiu)(jiu)只有100億(yi)(yi)(yi)左右。換句話說(shuo)，我(wo)們(men)選擇(ze)“地盤”的(de)(de)(de)大(da)小會(hui)影響我(wo)們(men)生長(chang)的(de)(de)(de)空間。當企(qi)業(ye)在一個市場(chang)(chang)(chang)做得差不多(duo)的(de)(de)(de)時(shi)候，就(jiu)(jiu)很(hen)難像(xiang)以前那樣(yang)大(da)幅度增(zeng)長(chang)了。
第二是組織的(de)極(ji)限。大(da)部(bu)分企(qi)業(ye)的(de)行業(ye)空間足夠大(da)，但我們(men)自身(shen)的(de)股權結構(gou)，公(gong)司治理結構(gou)，組織架構(gou)，我們(men)的(de)用人(ren)機(ji)制等方面讓我們(men)要么(me)(me)糾纏在內部(bu)紛爭，要么(me)(me)只能依賴老板一個人(ren)的(de)能量和(he)精力。公(gong)司無(wu)法進一步(bu)發展可想(xiang)而知。很多企(qi)業(ye)長(chang)(chang)不大(da)，是因為穿的(de)“衣服(fu)(fu)”太小。企(qi)業(ye)大(da)了，“衣服(fu)(fu)”卻(que)沒(mei)換(huan)，當然束縛企(qi)業(ye)的(de)成長(chang)(chang)。
第三是模式的(de)極限。前兩個(ge)問題解決了，但業(ye)務(wu)和競爭(zheng)(zheng)模式沒有(you)變化，企業(ye)就(jiu)會(hui)逐漸不(bu)能(neng)適應不(bu)斷變化的(de)客戶需求，競爭(zheng)(zheng)態勢(shi)，成(cheng)本(ben)結構(gou)，資(zi)源(yuan)價(jia)格，人才需求等外(wai)部和內(nei)部條件。這也必然導致一個(ge)企業(ye)無法(fa)繼續成(cheng)長(chang)。套用一句流行的(de)廣告詞，“思(si)想有(you)多遠(yuan)，我們就(jiu)能(neng)走多遠(yuan)”。模式是不(bu)斷思(si)考(kao)和驗證(zheng)的(de)結果，老板“思(si)想”的(de)大小(xiao)也會(hui)像衣(yi)服(fu)大小(xiao)一樣支撐(cheng)或束縛(fu)我們的(de)發(fa)展(zhan)。
第(di)四個(ge)極(ji)限是價(jia)值觀的極(ji)限。一個(ge)人(ren)的道德貞操決定(ding)一個(ge)人(ren)能(neng)(neng)在(zai)事(shi)業(ye)上走多遠。馮侖先(xian)生有一個(ge)簡單卻深刻的比(bi)喻：壞(huai)女人(ren)在(zai)年(nian)輕時掙(zheng)小錢，但(dan)上了年(nian)紀之后就(jiu)無錢可(ke)賺，因為沒有男人(ren)再要她。而好女人(ren)開始時可(ke)能(neng)(neng)掙(zheng)不到錢，但(dan)熬到更年(nian)期就(jiu)能(neng)(neng)掙(zheng)到大錢。好心(xin)(xin)(xin)眼和壞(huai)心(xin)(xin)(xin)眼的企業(ye)家，和好壞(huai)女人(ren)一樣。所以老板(ban)“心(xin)(xin)(xin)眼”的大小是決定(ding)一個(ge)企業(ye)能(neng)(neng)走多遠的第(di)四個(ge)重要因素。
一(yi)個(ge)企業(ye)越來(lai)越難做的(de)(de)(de)根本原(yuan)因，是經濟學(xue)家所說的(de)(de)(de)“效(xiao)益遞減定律”。例(li)如(ru)當我們(men)完(wan)全確立并熟練運(yun)用用廣告實現銷售(shou)增(zeng)長這個(ge)模式的(de)(de)(de)時候(hou)，這個(ge)模式的(de)(de)(de)功效(xiao)就開始(shi)衰減了。舉一(yi)個(ge)易(yi)中(zhong)公司的(de)(de)(de)例(li)子：2005年(nian)我們(men)在《參考消息》上一(yi)次廣告得到的(de)(de)(de)訂單可以超過2500個(ge)，但到今(jin)天做一(yi)個(ge)同(tong)樣大小的(de)(de)(de)廣告帶來(lai)的(de)(de)(de)訂單往往達不(bu)到200個(ge)。
企(qi)(qi)業(ye)的一(yi)次組織變化，企(qi)(qi)業(ye)的一(yi)次模式變化，企(qi)(qi)業(ye)家的一(yi)次道德提升帶來的效益往往讓我們(men)打破一(yi)時的極限，但接下來它的效益就開始(shi)遞減。如(ru)果不能(neng)有意(yi)識(shi)地持續地變革(ge)，我們(men)早晚會(hui)遇(yu)到增(zeng)長的極限，企(qi)(qi)業(ye)也會(hui)變得越來越難做。
幸運的(de)(de)是，自然界不僅有“效益遞減定(ding)律”，經濟學家還告訴我(wo)們(men)(men)創(chuang)新(xin)(xin)(xin)(xin)(xin)能(neng)帶來(lai)(lai)“效益遞增”，也(ye)就是說(shuo)通(tong)過(guo)創(chuang)新(xin)(xin)(xin)(xin)(xin)能(neng)夠讓我(wo)們(men)(men)突破原來(lai)(lai)的(de)(de)極(ji)限。我(wo)們(men)(men)都有過(guo)這樣的(de)(de)經歷(li)：一個(ge)新(xin)(xin)(xin)(xin)(xin)產品給我(wo)們(men)(men)帶來(lai)(lai)一片新(xin)(xin)(xin)(xin)(xin)天地。一個(ge)新(xin)(xin)(xin)(xin)(xin)客戶群給我(wo)們(men)(men)帶來(lai)(lai)一個(ge)新(xin)(xin)(xin)(xin)(xin)的(de)(de)增長期。換一種(zhong)方式定(ding)義(yi)我(wo)們(men)(men)的(de)(de)組織結構(gou)讓我(wo)們(men)(men)有很長一段時間的(de)(de)成長。引入一個(ge)新(xin)(xin)(xin)(xin)(xin)觀念(nian)讓我(wo)們(men)(men)的(de)(de)公司煥(huan)然一新(xin)(xin)(xin)(xin)(xin)。這些都是“效益遞增”定(ding)律在起作用。
如何走出企業越來越難做的宿命？如何走出徘徊不前？打破極限，不斷創新是*的途徑。經常聽到有人感嘆說，不創新是等死，創新是找死。我相信，即使是死，找死也要比等死有趣得多。
如果您是正在創業的老板或高管人員，您在創業及管理過程中是否遇到或正在遇到上篇文章所提到的企業發展四個極限，或者其他原因導致您的公司與事業越來越難做?您是怎么看待與對應自己的企業的營業額逐年下滑、產品競爭日益激烈，市場份額下降等問題？
如(ru)果您是閱過(guo)企(qi)(qi)業(ye)(ye)無數的投(tou)資人，在您所看過(guo)的企(qi)(qi)業(ye)(ye)大多數企(qi)(qi)業(ye)(ye)長(chang)不大的原因(yin)是什么(me)？而那些(xie)極少數能夠出類拔萃持續高速增長(chang)的企(qi)(qi)業(ye)(ye)又具有那些(xie)基因(yin)與特征？
如果您是(shi)投行、管理咨詢(xun)師、會計師、律師等，在(zai)服務過(guo)的(de)(de)(de)企(qi)業中，以切身體會所觀察(cha)到的(de)(de)(de)企(qi)業發展(zhan)歷程是(shi)什(shen)么？企(qi)業越(yue)來越(yue)難做的(de)(de)(de)真正癥結在(zai)哪里？我國中小企(qi)業平均(jun)存活的(de)(de)(de)周期是(shi)3.5年嗎？您給我們所服務的(de)(de)(de)客戶能夠持續長大(da)的(de)(de)(de)藥(yao)方是(shi)什(shen)么？
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