*的(de)(de)《安娜(na)·卡(ka)列(lie)尼娜(na)》中的(de)(de)開場名言：“幸(xing)(xing)福的(de)(de)家庭(ting)都是相似的(de)(de)，不幸(xing)(xing)的(de)(de)家庭(ting)各有(you)各的(de)(de)不幸(xing)(xing)”。觀看(kan)今天的(de)(de)中小企業(ye)可謂是：成功的(de)(de)企業(ye)都是相似的(de)(de)，不幸(xing)(xing)的(de)(de)企業(ye)也都是相似的(de)(de)。因為，新的(de)(de)一輪因融資難(nan)而引起中小企業(ye)危機(ji)又開始了(le)，這離上(shang)次全(quan)球性的(de)(de)金(jin)融危機(ji)并(bing)不遙遠。復蘇的(de)(de)幸(xing)(xing)福感還沒享受夠，我(wo)們又被送到了(le)十字路口，這次我(wo)們應(ying)該怎么辦？
按(an)道(dao)理(li)，上一次危機應(ying)該增(zeng)加了企業防范和抵抗(kang)危機的能力(li)，至少給(gei)我們的經驗和教訓并不會這么快忘記，但(dan)今天，卻似乎又面臨著同樣的不幸，也面臨著上次一樣的拷問：升級？轉型？停產？清算(suan)？堅(jian)持？擴(kuo)張？
我們可以看到，上一次(ci)中小(xiao)企業(ye)危(wei)機(ji)主要是(shi)(shi)需(xu)求(qiu)的減少，而這一次(ci)主要是(shi)(shi)資金緊(jin)縮所造成。結果都是(shi)(shi)一樣的，沒有(you)訂單(dan)，或沒有(you)資金都能導致企業(ye)衰落。
不能全部歸咎于外部。
如果我們把引起(qi)中(zhong)小企(qi)(qi)(qi)業危機(ji)的(de)原因，全部歸結于外部環(huan)境(jing)，是沒(mei)有意(yi)義的(de)。需求下(xia)(xia)降和銀根緊縮現在發生，以后還會繼續發生，我們要學(xue)會在這樣的(de)環(huan)境(jing)下(xia)(xia)生存和發展(zhan)。我們也能看到，在同(tong)樣的(de)環(huan)境(jing)下(xia)(xia)有的(de)企(qi)(qi)(qi)業生存和發展(zhan)的(de)就很好，其經驗告訴我們，企(qi)(qi)(qi)業對危機(ji)的(de)防范能力(li)和抗(kang)打擊能力(li)是關鍵(jian)。
因(yin)此，對(dui)于企業來說(shuo)危機管(guan)理就包括了兩個方面，一是如何防范危機的發生；二是危機到來了，如何解決？這(zhe)兩個方面各自(zi)重點不(bu)同(tong)，卻是不(bu)能分割的。
就(jiu)現在而言(yan)，危機又(you)再次到來，企業應該如何管理呢？
首先，是積極(ji)應對(dui)(dui)，而不(bu)是消極(ji)等(deng)待。這一(yi)點(dian)看(kan)起(qi)來簡單，都(dou)能做到，其(qi)實(shi)不(bu)然。當危機(ji)來臨時，有三種對(dui)(dui)策(ce)：
1、沒有采取(qu)行(xing)動，在熬(ao)著，能熬(ao)過去就熬(ao)過去，熬(ao)不過去再(zai)說。
2、以變革應對，但是邊試(shi)邊改，循序漸進。
3、以變(bian)革應對，但是采取果斷明確的行(xing)動。
除了第一種，后兩種都(dou)屬于(yu)積極(ji)應(ying)對(dui)，也就是(shi)“以變革應(ying)對(dui)”。變革是(shi)需(xu)要動(dong)力的，如(ru)果沒有(you)動(dong)力，變革就不(bu)會(hui)實現，也不(bu)會(hui)成功。因此，要做(zuo)到(dao)積極(ji)應(ying)對(dui)，就要找到(dao)變革的原動(dong)力。
其次(ci)(ci)，最強(qiang)的原動力，是(shi)高層領導的調整(zheng)。我國的中小企業大多(duo)是(shi)董事長兼總經理。大家都知(zhi)道，危(wei)機是(shi)由外部條件變化引起的，但是(shi)，企業管(guan)理不(bu)善才是(shi)根本。一(yi)個屢次(ci)(ci)把(ba)企業帶(dai)入(ru)危(wei)機的高層領導，能把(ba)企業帶(dai)出危(wei)機的可能性是(shi)很(hen)小的。靠裁減(jian)員工度過(guo)危(wei)機是(shi)換湯不(bu)換藥(yao)，一(yi)時可以，過(guo)后還會陷入(ru)更大的危(wei)機。
1、董事長(chang)不(bu)再擔任總(zong)經(jing)理(li)，另請職業經(jing)理(li)人來做(zuo)。
2、如果(guo)有總經理，那就(jiu)換掉。
3、如果是高(gao)層(ceng)團隊的問題，那就堅決進行調整。
第三，挖掘深(shen)層次危(wei)機(ji)原(yuan)因(yin)。不要(yao)簡單的(de)把發生危(wei)機(ji)的(de)原(yuan)因(yin)歸結于市場需求下降，融資(zi)困難。而要(yao)問自己，我應該怎(zen)樣做才(cai)能(neng)避免(mian)需求下降所帶來的(de)危(wei)機(ji)；在發展(zhan)過(guo)程中，到底需要(yao)多(duo)少資(zi)金(jin)(jin)？現金(jin)(jin)流(liu)管理(li)怎(zen)樣做才(cai)能(neng)抵抗資(zi)金(jin)(jin)危(wei)機(ji)？引起危(wei)機(ji)的(de)因(yin)素(su)有很多(duo)，比如營銷不力(li)、管理(li)不善、財務管理(li)松弛、并購失敗、增長(chang)過(guo)快等等，要(yao)挖掘出真(zhen)正的(de)原(yuan)因(yin)。
第四，采(cai)取果斷明確(que)的(de)變(bian)革(ge)(ge)行(xing)動。調(diao)查表明，雖然都是以(yi)變(bian)革(ge)(ge)應對，但(dan)是采(cai)取果斷明確(que)的(de)行(xing)動的(de)成功率，要高于邊(bian)試(shi)邊(bian)改。不(bu)尋(xun)常之(zhi)(zhi)事，必以(yi)不(bu)尋(xun)常之(zhi)(zhi)手段應之(zhi)(zhi)。特別(bie)是不(bu)要等到危機已(yi)發生到深度的(de)時候，變(bian)革(ge)(ge)的(de)動力和資源也就不(bu)多(duo)了(le)。歷(li)史中“扁鵲三見齊桓公”的(de)故事，可以(yi)借以(yi)為鑒(jian)。這些(xie)明確(que)的(de)行(xing)動包(bao)括：
1、打造核心管(guan)理團隊。
2、組織變革并加強管理。
3、強化集(ji)中型財務(wu)管理。
4、強化核(he)心業務，調整增長(chang)方式(shi)。
5、改進質量和服務。
6、降(jiang)低成本。
7、削減債務(wu)。
8、加強營銷。
9、加強現金(jin)流管理。
10、開(kai)發新(xin)產品。
第五，打造(zao)高績效的核(he)心管理團隊。毋庸置疑，一個(ge)企業的興衰(shuai)取(qu)決于企業是否擁有一個(ge)卓越(yue)的核(he)心管理團隊。危機不是壞(huai)事，他(ta)可以使(shi)大(da)家更好(hao)的團結在(zai)一起，因此要(yao)做好(hao)兩(liang)件(jian)事：
1、和管理團隊做好危(wei)機溝通(tong)。
2、建立卓越核心(xin)管理團隊機制。
危(wei)(wei)機不可(ke)怕，可(ke)怕的(de)是(shi)沒有意識到危(wei)(wei)機。經(jing)歷過危(wei)(wei)機，就應該收獲到危(wei)(wei)機給(gei)予的(de)財富(fu)。那就是(shi)：
1、如何能(neng)夠預防(fang)危機。
2、如何(he)能夠解決好危(wei)機。
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