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中國企業培訓講師

企業研發管理問題的八大認識誤區

2025-04-16 10:38:48
 
講師:肖偉亞 瀏覽次數:2605
 我曾在《研發管理咨詢調研的十種情形》一文中從十個方面提到了不少研發管理的現狀與問題,由此也分析一下中國企業目前在研發管理方面的八大認識誤區。 誤區一、我們是傳統行業不需要研發管理   現象:以知識經濟時代為特征的高科技企
我曾(ceng)在(zai)《研(yan)發(fa)管理咨詢調研(yan)的(de)十種情(qing)形(xing)》一文中從十個方面提到了不少研(yan)發(fa)管理的(de)現狀與問(wen)題,由此也分析一下中國企業目前(qian)在(zai)研(yan)發(fa)管理方面的(de)八大(da)認(ren)識誤(wu)區。

誤區一(yi)、我們是傳統行業(ye)不需要研發管(guan)理

  現(xian)象:以(yi)知識經濟(ji)時代為(wei)特(te)征的(de)高科(ke)技企(qi)業(ye)(ye),技術創(chuang)新被視為(wei)創(chuang)造策略(lve)性競爭優(you)(you)勢的(de)重(zhong)要手(shou)段,研發(fa)(fa)(fa)管(guan)(guan)理(li)也被納(na)入企(qi)業(ye)(ye)整體組織的(de)策略(lve)構架中。面(mian)(mian)對技術環境快速變化(hua)的(de)科(ke)技企(qi)業(ye)(ye),也在苦(ku)苦(ku)探索獲(huo)得具有持久(jiu)競爭優(you)(you)勢的(de)研發(fa)(fa)(fa)管(guan)(guan)理(li)途(tu)(tu)徑。高科(ke)技行(xing)(xing)業(ye)(ye)是這樣,但不(bu)(bu)(bu)少傳統(tong)(tong)行(xing)(xing)業(ye)(ye)的(de)管(guan)(guan)理(li)者(zhe)們(men)認為(wei)高科(ke)技的(de)研發(fa)(fa)(fa)體系對傳統(tong)(tong)行(xing)(xing)業(ye)(ye)沒有用處(chu),行(xing)(xing)業(ye)(ye)不(bu)(bu)(bu)同難以(yi)借鑒。在中國企(qi)業(ye)(ye)探索研發(fa)(fa)(fa)管(guan)(guan)理(li)改善的(de)渴(ke)望面(mian)(mian)前,不(bu)(bu)(bu)少管(guan)(guan)理(li)者(zhe)認為(wei)傳統(tong)(tong)企(qi)業(ye)(ye)不(bu)(bu)(bu)需(xu)要研發(fa)(fa)(fa)管(guan)(guan)理(li)咨詢,這其實是在不(bu)(bu)(bu)同程度(du)上將企(qi)業(ye)(ye)管(guan)(guan)理(li)改善的(de)良好動機引(yin)入歧途(tu)(tu)。

  對策:作者(zhe)肖(xiao)偉亞做過(guo)一(yi)個(ge)“行(xing)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)對比研(yan)究(jiu)”。根據研(yan)發管(guan)理特征將整個(ge)行(xing)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)環境劃(hua)分(fen)為(wei)高科技、工(gong)(gong)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)品(pin)(pin)行(xing)和傳(chuan)統三大行(xing)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye),經分(fen)析不(bu)(bu)(bu)管(guan)是什么行(xing)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye),圍繞如(ru)何獲得企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)核(he)心(xin)競(jing)爭(zheng)(zheng)優(you)勢(shi)這個(ge)目標(biao)則是共(gong)同(tong)的(de)(de),不(bu)(bu)(bu)管(guan)哪種企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)優(you)勢(shi)都需要以(yi)(yi)產(chan)品(pin)(pin)設計研(yan)發為(wei)落(luo)地(否則就像(xiang)再好(hao)的(de)(de)品(pin)(pin)牌策劃(hua)都是空洞(dong)無物,筆者(zhe)親眼所見一(yi)朋友企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)花(hua)了(le)(le)150萬做完品(pin)(pin)牌策劃(hua)卻發現沒(mei)有產(chan)品(pin)(pin)來落(luo)地,結果不(bu)(bu)(bu)出幾月就倒閉了(le)(le))。三大行(xing)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)的(de)(de)本質區別是高科技以(yi)(yi)技術創新(xin)(xin)為(wei)核(he)心(xin),傳(chuan)統行(xing)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)以(yi)(yi)設計創新(xin)(xin)為(wei)核(he)心(xin),工(gong)(gong)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)品(pin)(pin)兼顧(gu)設計創新(xin)(xin)和技術創新(xin)(xin)(如(ru)果工(gong)(gong)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)品(pin)(pin)涉足(zu)智能化產(chan)品(pin)(pin)的(de)(de)),在企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)處于行(xing)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)發展(zhan)成熟期競(jing)爭(zheng)(zheng)激(ji)烈之(zhi)時,不(bu)(bu)(bu)同(tong)行(xing)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)的(de)(de)“它山(shan)之(zhi)石可以(yi)(yi)攻玉”之(zhi)方法則是企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)獲得突破“從(cong)優(you)秀(xiu)到卓越”之(zhi)良機(ji)。

誤區二、研(yan)發管理(li)是研(yan)發部門的事情

  現象:認為單純從字面上理解(jie)研(yan)發管理只是單獨涉及(ji)研(yan)發部(bu)(bu)(bu)門(men)的組織運作與(yu)流程改進的問題(ti),與(yu)其他部(bu)(bu)(bu)門(men)無關,因此應由(you)研(yan)發部(bu)(bu)(bu)門(men)自行組織討論(lun)與(yu)改善(shan)研(yan)發管理問題(ti)。

  對策:研(yan)發(fa)管理的(de)(de)(de)變(bian)(bian)革是企業戰(zhan)(zhan)(zhan)略的(de)(de)(de)問題,而涉(she)及戰(zhan)(zhan)(zhan)略問題的(de)(de)(de)改善方法一般采取“自上而下”法,因為研(yan)發(fa)部門(men)不(bu)同于企業的(de)(de)(de)其他職能部門(men),它的(de)(de)(de)走向與(yu)企業的(de)(de)(de)發(fa)展戰(zhan)(zhan)(zhan)略緊密相(xiang)關,是企業的(de)(de)(de)戰(zhan)(zhan)(zhan)略核心組(zu)織。轉(zhuan)變(bian)(bian)戰(zhan)(zhan)(zhan)略核心組(zu)織一定會(hui)經歷企業文化的(de)(de)(de)巨變(bian)(bian)。所以(yi)(yi)穩定的(de)(de)(de)領(ling)(ling)導層以(yi)(yi)及領(ling)(ling)導層的(de)(de)(de)積極(ji)參與(yu)、支持是非常(chang)重要的(de)(de)(de)。可以(yi)(yi)說,沒有領(ling)(ling)導層的(de)(de)(de)支持與(yu)鼓勵,研(yan)發(fa)管理變(bian)(bian)革是不(bu)可能取得成(cheng)功(gong)的(de)(de)(de)!

誤區三(san)、研發管理變革應立竿見影(ying)

  現象(xiang):隨著(zhu)我國(guo)市(shi)場的(de)(de)(de)進一(yi)步開放,許(xu)多(duo)企業日益認識(shi)到核心技術對企業生存的(de)(de)(de)重(zhong)(zhong)要(yao)性,研發部(bu)門受到前所未有(you)的(de)(de)(de)重(zhong)(zhong)視。加強研發管理,提高(gao)研發團隊(dui)效(xiao)率也成為(wei)(wei)企業的(de)(de)(de)工作(zuo)重(zhong)(zhong)點之一(yi)。然而(er),許(xu)多(duo)企業在進行研發管理變革(ge)(ge)的(de)(de)(de)過(guo)程中(zhong)存在急燥冒進的(de)(de)(de)問題。他們認為(wei)(wei),只要(yao)實行了先(xian)進的(de)(de)(de)研發管理措施,就(jiu)應該使企業的(de)(de)(de)研發水平達到一(yi)個新的(de)(de)(de)高(gao)度。如果(guo)在短期內看不到明顯成效(xiao),他們就(jiu)認為(wei)(wei)是研發管理變革(ge)(ge)本身(shen)的(de)(de)(de)錯誤。

  對策:實(shi)際上,研發管理變革受多種因(yin)素的(de)(de)影響(xiang),如企(qi)(qi)業原有的(de)(de)組(zu)織結構、相(xiang)關(guan)部(bu)門的(de)(de)配合程(cheng)度等。因(yin)此,研發管理變革成效(xiao)的(de)(de)顯現應該(gai)有一個(ge)過(guo)程(cheng)(有個(ge)滯后期),該(gai)過(guo)程(cheng)的(de)(de)長短與企(qi)(qi)業的(de)(de)內(nei)外部(bu)環境相(xiang)關(guan)。希望在短期內(nei)改善所有問題的(de)(de)想法是不切實(shi)際的(de)(de),如果在項目團隊組(zu)建(jian)之時不將相(xiang)關(guan)職(zhi)能人員納入項目組(zu)利益范圍,極有可能導致變革的(de)(de)失敗。

誤區四(si)、IPD是研(yan)發(fa)管(guan)理的*選(xuan)擇

  現象:IPD-IntegratedProductDevelopment(集成(cheng)產品開發(fa)(fa))作為一套先進(jin)(jin)的(de)(de)(de)(de)研(yan)(yan)發(fa)(fa)思想(xiang)和研(yan)(yan)發(fa)(fa)管理(li)(li)體系,正日(ri)漸(jian)被國內企(qi)業所接受。然而,不少企(qi)業由于(yu)受到(dao)國內成(cheng)功企(qi)業的(de)(de)(de)(de)研(yan)(yan)發(fa)(fa)管理(li)(li)變革(ge)歷程(cheng)的(de)(de)(de)(de)影(ying)響,將(jiang)提(ti)升研(yan)(yan)發(fa)(fa)管理(li)(li)效(xiao)(xiao)用等同(tong)于(yu)研(yan)(yan)發(fa)(fa)流(liu)程(cheng)改(gai)進(jin)(jin),IPD于(yu)是(shi)成(cheng)了*的(de)(de)(de)(de)解決途徑。實踐證明(ming),這種誤(wu)導將(jiang)會(hui)在不同(tong)程(cheng)度上將(jiang)企(qi)業研(yan)(yan)發(fa)(fa)管理(li)(li)變革(ge)引入他途,僅僅聚焦于(yu)流(liu)程(cheng)改(gai)進(jin)(jin)的(de)(de)(de)(de)IPD體系使相當(dang)多的(de)(de)(de)(de)企(qi)業沒有達到(dao)預期的(de)(de)(de)(de)效(xiao)(xiao)果。對于(yu)眾多的(de)(de)(de)(de)中(zhong)國企(qi)業來說,研(yan)(yan)發(fa)(fa)管理(li)(li)中(zhong)存在的(de)(de)(de)(de)許(xu)多問題都不是(shi)IPD流(liu)程(cheng)體系所能解決的(de)(de)(de)(de)。

  對策(ce):在決策(ce)過程(cheng)中(zhong),首先應是(shi)改(gai)善(shan)有關(guan)研發(fa)戰(zhan)略(lve)規(gui)劃和研發(fa)戰(zhan)略(lve)具體化的(de)(de)過程(cheng);而在實際(ji)操(cao)作(zuo)(zuo)過程(cheng)中(zhong),更多(duo)的(de)(de)重復工作(zuo)(zuo)不是(shi)由于缺少一個流程(cheng),而是(shi)在快速多(duo)變的(de)(de)環境中(zhong),管理層和操(cao)作(zuo)(zuo)層缺少必要的(de)(de)指導性規(gui)范,以(yi)至(zhi)出現了大量的(de)(de)重復勞動。因此,只著眼流程(cheng)改(gai)善(shan)無法達到提(ti)升整(zheng)體效用的(de)(de)目(mu)的(de)(de)。

  再者,企業(ye)選擇(ze)什(shen)(shen)么研(yan)發(fa)(fa)體(ti)(ti)系(xi)(xi)(xi)(xi)完全取(qu)決(jue)于(yu)企業(ye)處(chu)于(yu)什(shen)(shen)么發(fa)(fa)展階(jie)段(duan)和內外環境,一般從原始的(de)(de)(de)(de)(de)粗狂作坊(fang)式到(dao)(dao)基(ji)本的(de)(de)(de)(de)(de)PM管(guan)理,有了(le)PM管(guan)理的(de)(de)(de)(de)(de)基(ji)礎(chu)(chu)實(shi)施多項(xiang)目(mu)管(guan)理的(de)(de)(de)(de)(de)IPM集(ji)成(cheng)項(xiang)目(mu)管(guan)理,在多項(xiang)目(mu)管(guan)理基(ji)礎(chu)(chu)上(shang)實(shi)施《產品(pin)生(sheng)命周(zhou)期的(de)(de)(de)(de)(de)優(you)PACE》則是(shi)(shi)平衡(heng)產品(pin)管(guan)理為(wei)市(shi)場化(hua)的(de)(de)(de)(de)(de)流(liu)程體(ti)(ti)系(xi)(xi)(xi)(xi)打(da)好基(ji)礎(chu)(chu),有了(le)這(zhe)些基(ji)礎(chu)(chu)才能考慮全面基(ji)于(yu)市(shi)場化(hua)的(de)(de)(de)(de)(de)IPD研(yan)發(fa)(fa)管(guan)理模式(IPD不(bu)僅僅是(shi)(shi)一個流(liu)程體(ti)(ti)系(xi)(xi)(xi)(xi),它(ta)是(shi)(shi)集(ji)市(shi)場管(guan)理、流(liu)程和產品(pin)重(zhong)整三大(da)功能為(wei)一體(ti)(ti)的(de)(de)(de)(de)(de)體(ti)(ti)系(xi)(xi)(xi)(xi)),有了(le)IPD的(de)(de)(de)(de)(de)實(shi)踐(jian)與優(you)化(hua)的(de)(de)(de)(de)(de)基(ji)礎(chu)(chu)則可上(shang)升(sheng)到(dao)(dao)SGS階(jie)段(duan)門(men)的(de)(de)(de)(de)(de)研(yan)發(fa)(fa)管(guan)理體(ti)(ti)系(xi)(xi)(xi)(xi)(注(zhu)重(zhong)過程與關(guan)鍵點(dian)決(jue)策評審的(de)(de)(de)(de)(de)質量(liang)方法),有了(le)以上(shang)各大(da)體(ti)(ti)系(xi)(xi)(xi)(xi)的(de)(de)(de)(de)(de)積累和修煉過程,則可上(shang)升(sheng)到(dao)(dao)PVM價值工(gong)程的(de)(de)(de)(de)(de)研(yan)發(fa)(fa)體(ti)(ti)系(xi)(xi)(xi)(xi),它(ta)要求我(wo)(wo)們(men)做的(de)(de)(de)(de)(de)任何(he)研(yan)發(fa)(fa)管(guan)理相關(guan)內容都(dou)要站在價值提供的(de)(de)(de)(de)(de)高度(du)來要求我(wo)(wo)們(men)的(de)(de)(de)(de)(de)各項(xiang)管(guan)理活動。如果企業(ye)沒有根據我(wo)(wo)歸納的(de)(de)(de)(de)(de)研(yan)發(fa)(fa)體(ti)(ti)系(xi)(xi)(xi)(xi)引入前提,則將使我(wo)(wo)們(men)打(da)造企業(ye)長(chang)(chang)久核心競爭(zheng)力的(de)(de)(de)(de)(de)愿望要么拉長(chang)(chang)周(zhou)期要么中(zhong)途死亡,要么不(bu)上(shang)不(bu)下研(yan)發(fa)(fa)體(ti)(ti)系(xi)(xi)(xi)(xi)成(cheng)“雞肋(lei)愛情(qing)”。(注(zhu):研(yan)發(fa)(fa)體(ti)(ti)系(xi)(xi)(xi)(xi)過程論我(wo)(wo)曾在《系(xi)(xi)(xi)(xi)統研(yan)發(fa)(fa)管(guan)理全面實(shi)戰訓練》視頻課程中(zhong)提及)

  另(ling)外,我上面提及的(de)研(yan)(yan)發(fa)“過(guo)程階段(duan)論”還需(xu)要配合研(yan)(yan)發(fa)創新“變革(ge)階段(duan)論”方可實行“無縫(feng)對接(jie)”,既充分(fen)考慮企(qi)業研(yan)(yan)發(fa)創新的(de)體現形式要做提煉(lian),比(bi)如企(qi)業是處在“OEM、ODM、OBM、OSM”哪個研(yan)(yan)發(fa)創新“變革(ge)階段(duan)論”。

誤區五、IPD是CMMI的組成部分(fen)

  現(xian)象(xiang):許多企業(ye)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)研(yan)發(fa)(fa)(fa)人(ren)員(yuan)常常混淆(xiao)IPD與CMMI,認為(wei)由于(yu)CMMI是(shi)在CMM(軟(ruan)(ruan)件成(cheng)熟度模(mo)型)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)基礎上增加了集(ji)成(cheng)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)產品和(he)過(guo)程(cheng)(cheng)開(kai)發(fa)(fa)(fa)等專業(ye)領域,不(bu)再局限于(yu)軟(ruan)(ruan)件,因此CMMI比IPD范圍更(geng)大,是(shi)包(bao)括IPD的(de)(de)(de)(de)(de)(de)。其實(shi),由于(yu)起源和(he)出發(fa)(fa)(fa)點(dian)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)不(bu)同(tong)(tong),這(zhe)兩(liang)者具有(you)很大的(de)(de)(de)(de)(de)(de)區別。具體(ti)而言,首先是(shi)兩(liang)者的(de)(de)(de)(de)(de)(de)對象(xiang)不(bu)同(tong)(tong)。IPD是(shi)一種流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)管(guan)理(li)(li)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)模(mo)式(shi)。CMMI是(shi)面(mian)向(xiang)(xiang)研(yan)發(fa)(fa)(fa)的(de)(de)(de)(de)(de)(de),而且更(geng)多是(shi)面(mian)向(xiang)(xiang)軟(ruan)(ruan)件開(kai)發(fa)(fa)(fa)的(de)(de)(de)(de)(de)(de);其次(ci),核心(xin)(xin)思(si)(si)想(xiang)不(bu)同(tong)(tong)。IPD的(de)(de)(de)(de)(de)(de)核心(xin)(xin)思(si)(si)想(xiang)集(ji)中(zhong)體(ti)現(xian)為(wei)6個(ge)(ge)(ge)方面(mian),即產品開(kai)發(fa)(fa)(fa)是(shi)一項投(tou)資、基于(yu)市(shi)場(chang)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)創新、跨部門(men)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)協同(tong)(tong)、異步開(kai)發(fa)(fa)(fa)、重用(yong)(CBB)、結構化。而CMMI主(zhu)要著眼(yan)于(yu)通過(guo)過(guo)程(cheng)(cheng)來(lai)保證質量;再次(ci),流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)結構不(bu)同(tong)(tong)。IPD建立一個(ge)(ge)(ge)涵蓋了流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)概覽(lan)、階段流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)、子流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)和(he)模(mo)板(ban)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)分層結構框(kuang)架,對涉及到的(de)(de)(de)(de)(de)(de)產品開(kai)發(fa)(fa)(fa)活動進行合理(li)(li)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)結構化。CMMI是(shi)相(xiang)對離(li)散(san)地來(lai)定義流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)。最后,人(ren)員(yuan)管(guan)理(li)(li)不(bu)同(tong)(tong)。IPD包(bao)括了對團隊(dui)(dui)和(he)個(ge)(ge)(ge)人(ren)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)考評,如(ru)對集(ji)成(cheng)組合管(guan)理(li)(li)團隊(dui)(dui)和(he)產品開(kai)發(fa)(fa)(fa)團隊(dui)(dui)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)評估。CMMI則(ze)沒(mei)有(you)人(ren)員(yuan)管(guan)理(li)(li)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)內容。

  對策:IPD可以基于不同類型的(de)(de)(de)整個(ge)企業,而CMMI則只能(neng)基于軟件(jian)開發(fa)的(de)(de)(de)企業,更偏向于產(chan)品開發(fa)的(de)(de)(de)質量管理(li)。盡管CMMI其過程標(biao)準(zhun)的(de)(de)(de)思想(xiang)可以借鑒(jian),具體流程與進(jin)行活動管理(li)所依據的(de)(de)(de)原(yuan)則、方法和實踐是相通的(de)(de)(de)和一(yi)致的(de)(de)(de),但企業在優(you)化產(chan)品開發(fa)體系將兩者(zhe)融合時必(bi)須考慮到他(ta)們的(de)(de)(de)差異性(xing)。

誤區六、中(zhong)小企(qi)業不需要研發(fa)管理(li)

  現象(xiang):中小企(qi)業(ye)(ye)的(de)管理者常常認(ren)為(wei),他們的(de)企(qi)業(ye)(ye)從(cong)事(shi)研(yan)發(fa)工(gong)(gong)作的(de)人員相對(dui)較(jiao)少,沒有(you)必要(yao)引入IPD模(mo)式(shi),進行研(yan)發(fa)管理。其實(shi),IPD不是一套僵(jiang)化的(de)方法,它是一組思想、方法和工(gong)(gong)具的(de)綜合(he)體(ti)。它對(dui)傳統研(yan)發(fa)體(ti)系(xi)中存在的(de)各種弊(bi)端(duan)都(dou)提出了較(jiao)好的(de)解(jie)決辦法,系(xi)統性強(qiang)但不僵(jiang)化,復雜但不失靈(ling)活。IPD不僅適用于(yu)大型研(yan)發(fa)機構,而且可(ke)以根據(ju)企(qi)業(ye)(ye)規(gui)模(mo)和企(qi)業(ye)(ye)自身(shen)的(de)特(te)點進行靈(ling)活的(de)裁剪,使之適合(he)企(qi)業(ye)(ye)自身(shen)的(de)需要(yao)。

  對(dui)策:中小(xiao)企(qi)業(ye)在引入IPD時只要堅持(chi)系統(tong)性原則(ze),把握重點(dian)、由(you)(you)簡入繁、由(you)(you)點(dian)到面的循(xun)序(xu)漸進,同時取得企(qi)業(ye)高層的支持(chi),一(yi)樣可以成功實施IPD。

誤區七、效率要(yao)高才有意(yi)義

  現象:對中國企(qi)業而言(yan),最難(nan)的(de)是(shi)(shi)急功近利,恨(hen)不(bu)得今天(tian)投入,明天(tian)就要(yao)看到成效,這樣的(de)心態對技術管理而言(yan)是(shi)(shi)最致命(ming)的(de),不(bu)了(le)解任(ren)何(he)管理方案的(de)效果(guo)都(dou)有一個滯(zhi)后期(qi)。

1、現實(shi)情況是IPD正日漸(jian)被(bei)國內企業所排斥(chi);

2、IPD等研發(fa)管理模式(shi)本身沒(mei)有錯,主要是(shi)推行(xing)的人如咨(zi)詢公司“經(jing)濟導(dao)向”誤導(dao)的緣(yuan)故;

3、產(chan)品研發(fa)很(hen)多也是模仿(fang)、抄襲的(de),不(bu)愿花成(cheng)本去(qu)創新;

4、研發(fa)流程(cheng)包括研發(fa)戰略(lve)、組織和人力資源(yuan)等,也是(shi)項目(mu)管理(li)的執(zhi)行依據,研發(fa)流程(cheng)不是(shi)“流程(cheng)圖”或流程(cheng)文件(jian),是(shi)多維體(ti)系;

5、研(yan)發是公司范(fan)圍(wei)的(de),簡(jian)單說前端接市(shi)場(chang)營銷(xiao)后端接供應鏈體系,中間需要靠(kao)資源來(lai)實現。

  對策:任何體(ti)系都(dou)是(shi)一個根據環境(jing)和(he)發展需求所(suo)完善的(de)(de),特別是(shi)不同的(de)(de)企(qi)(qi)業(ye)有不同企(qi)(qi)業(ye)的(de)(de)國(guo)情,IPD本身就是(shi)從IBM引入(ru)(ru)到華為(wei)后形成的(de)(de)中國(guo)特色的(de)(de)研發體(ti)系,可以說它就是(shi)根據中國(guo)的(de)(de)國(guo)情量身定制的(de)(de)一點都(dou)不為(wei)過,主要看我們的(de)(de)企(qi)(qi)業(ye)如(ru)果引入(ru)(ru)還是(shi)要看我提到到“體(ti)系引入(ru)(ru)階段論”。

誤區(qu)八(ba)、認為根本就(jiu)不需要(yao)

  現象(xiang):認為自己企(qi)業不需(xu)要“系統研發管理”,感覺“原子彈”太先(xian)進不適(shi)合我的“拖拉機”,上(shang)馬成(cheng)本(ben)投入和(he)風險又(you)太大(da)。

  對策:在(zai)行業和(he)整(zheng)個國(guo)家(jia)在(zai)向“ODM”轉(zhuan)型的(de)環境下你不做(zuo)你的(de)競爭對手(shou)會學(xue)會做(zuo)。很(hen)容易失去(qu)(qu)將來的(de)競爭優勢(shi)!單一從上(shang)述八大認識誤區去(qu)(qu)逐一解(jie)決這些問題(ti)也不是(shi)根(gen)本的(de)解(jie)決之路,要從“研發系(xi)統體系(xi)”的(de)思想框架去(qu)(qu)樹立(li)和(he)武裝我們(men)的(de)頭腦(nao),建立(li)的(de)就是(shi)同一頻段信息平臺。

總之(zhi),處于激(ji)烈競爭中的(de)(de)中國(guo)企(qi)業(ye)(ye),只有(you)在(zai)(zai)研(yan)(yan)發管(guan)理(li)(li)變革的(de)(de)前中后(hou)期(qi)充分(fen)認識到這些誤區,以(yi)更加積極(ji)的(de)(de)態度、持(chi)久的(de)(de)恒心對待研(yan)(yan)發管(guan)理(li)(li)體系(xi),努(nu)力澄清關系(xi)化解誤區,企(qi)業(ye)(ye)才(cai)能(neng)(neng)為持(chi)續的(de)(de)發展創(chuang)造源(yuan)泉和(he)動(dong)力!根據作者肖(xiao)偉亞關于研(yan)(yan)發體系(xi)引入階段論(lun)在(zai)(zai)配合企(qi)業(ye)(ye)研(yan)(yan)發創(chuang)新“變革階段論(lun)”將(jiang)能(neng)(neng)很(hen)好地(di)解決(jue)研(yan)(yan)發管(guan)理(li)(li)誤區的(de)(de)問題。


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肖偉亞
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