案例分享(xiang) | 研(yan)發(fa)主管如何輕松應對研(yan)發(fa)績效考核(he)窘態？
在從(cong)(cong)技(ji)術(shu)走向管(guan)理的(de)(de)過(guo)程中，研(yan)發(fa)主(zhu)管(guan)這個層(ceng)級的(de)(de)幾乎百分之八十以上之前都是從(cong)(cong)事研(yan)發(fa)業務的(de)(de)骨(gu)干(gan)(gan)或專(zhuan)家，在從(cong)(cong)技(ji)術(shu)骨(gu)干(gan)(gan)轉變管(guan)理的(de)(de)過(guo)程中，如(ru)果沒有及時學習計劃管(guan)理、績效(xiao)管(guan)理、團隊(dui)管(guan)理、績效(xiao)溝通(tong)等相關的(de)(de)管(guan)理知識，就會(hui)遇到很多(duo)工作上的(de)(de)困(kun)擾，甚至懷疑自己是否不適合作管(guan)理工作。今(jin)天在這里分享一個研(yan)發(fa)主(zhu)管(guan)的(de)(de)實際工作中的(de)(de)問題及解決思路。
2012年11月上旬，在為廣東某知名企業研發骨干進行“研發團隊與溝通管理”授課期間，某位姓黃的研發主管提到在績效管理方面有一些問題經常困擾著他：“當前公司內實施了績效管理，同時管理部門對每一個業務部門提出績效考核結果硬性的指標規定，如S/A/B/C等級有硬性比例規定1:3:5:1，評定了C的同事不僅獎金少，而且年底加薪的時候會受到限制，其實對于他所在的部門，感覺部門內沒有太差的同事，大家都在干實事，也很賣力和辛苦，很多時候真的不知道如何是好？總是要做出抉擇的，最后研發主管跟大家協商就是輪流作最差者，績效管理不但沒有促進員工工作的積極性，然而讓員工產生反感，優秀的員工抱怨也越來越多。
黃主管提出的現象和問題，其實是當前很多業務部門負責人都面臨的困惑，由于研發工作的特殊性，研發工作不好量化，很多方法操作起來還是不方便。鑒于此，我給出了分析原因及建議：
1 由于黃主管年初沒有給研發工程師設定工作計劃目標和評價標準，即PBC（Personal Business Commitment）即個人業務承諾，包括計劃、評價兩部分，由(you)于(yu)事先沒有(you)溝通好績效(xiao)目標，所以對結(jie)果無法進行績效(xiao)評價，也就(jiu)對下屬(shu)評定C，下不了(le)手！
2 績效評價分(fen)：職能(neng)得(de)分(fen)和項目得(de)分(fen)，需要(yao)(yao)將2項表現(xian)合評，需要(yao)(yao)加入(ru)權重(zhong)（職能(neng)權重(zhong)A%+項目權重(zhong)B%)，A+B=100;
3 平(ping)時或每個月需要作績效輔導、績效評(ping)(ping)價記錄，年度才能夠(gou)做好綜合評(ping)(ping)價，績效考核(he)的(de)更(geng)多的(de)目的(de)不僅(jin)僅(jin)是為(wei)了評(ping)(ping)價出10%的(de)C類員工(gong)，其實過程(cheng)中對員工(gong)進(jin)行(xing)的(de)績效輔導和績效溝通比評(ping)(ping)價結果更(geng)為(wei)重(zhong)要；
4 研(yan)(yan)發(fa)(fa)主管不僅(jin)僅(jin)在技術(shu)上是領導，在研(yan)(yan)發(fa)(fa)人力資源管理(li)上也應該(gai)是一(yi)把好(hao)手，這樣，才能管理(li)好(hao)高績效研(yan)(yan)發(fa)(fa)團隊。
經(jing)過以(yi)上幾(ji)點(dian)對黃主(zhu)管的(de)(de)建議，2012年12月15日(ri)來(lai)信(xin)提(ti)到：他已經(jing)按(an)照我提(ti)供的(de)(de)研(yan)發績效管理(li)的(de)(de)四個錦囊，重新(xin)梳理(li)了(le)(le)研(yan)發績效標準（試(shi)用(yong)初(chu)版）要求，并(bing)在部(bu)門內(nei)(nei)進(jin)行(xing)了(le)(le)頭腦風暴討論(lun)、確認，同時收(shou)集前(qian)幾(ji)個月的(de)(de)數(shu)據(紅色(se)(se)事(shi)(shi)件、黑色(se)(se)事(shi)(shi)件等典型事(shi)(shi)件），研(yan)發績效管理(li)的(de)(de)脈絡逐漸(jian)清晰(xi)起來(lai)了(le)(le)，目(mu)前(qian)他每月提(ti)前(qian)跟研(yan)發工(gong)(gong)程師溝(gou)通工(gong)(gong)作計(ji)劃，月度再對結果進(jin)行(xing)評價，員(yuan)工(gong)(gong)不(bu)但沒有(you)了(le)(le)之(zhi)前(qian)的(de)(de)抵觸感(gan)，還積極主(zhu)動的(de)(de)跟他溝(gou)通工(gong)(gong)作的(de)(de)計(ji)劃和(he)結果。黃主(zhu)管經(jing)過幾(ji)輪(lun)的(de)(de)不(bu)斷迭(die)代修訂感(gan)覺管理(li)工(gong)(gong)作沒有(you)之(zhi)前(qian)那么復雜，也(ye)沒有(you)之(zhi)前(qian)的(de)(de)困惑(huo)和(he)迷茫了(le)(le)，員(yuan)工(gong)(gong)內(nei)(nei)部(bu)形(xing)成了(le)(le)良好的(de)(de)工(gong)(gong)作氛(fen)圍，大家(jia)不(bu)再輪(lun)流去作C類員(yuan)工(gong)(gong)，對于C類員(yuan)工(gong)(gong)他會以(yi)平和(he)的(de)(de)心(xin)態幫(bang)助制(zhi)定提(ti)升(sheng)和(he)改(gai)進(jin)的(de)(de)輔導計(ji)劃，內(nei)(nei)部(bu)團隊氛(fen)圍越來(lai)越好了(le)(le)！
以(yi)上案例和(he)大(da)家分享，希望以(yi)上四(si)個(ge)錦囊對所有的研發(fa)管理(li)者都有一定(ding)的借鑒作(zuo)用(yong)。
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