對業(ye)務中的(de)(de)現金(jin)流(liu)動(dong)方式進(jin)(jin)行(xing)(xing)(xing)短期(qi)分(fen)析能(neng)(neng)加強長(chang)遠的(de)(de)計劃(hua)。基于對一(yi)段時期(qi)業(ye)務運作情況(kuang)的(de)(de)了解(jie)，就能(neng)(neng)建(jian)立(li)(li)模型(xing)，觀察在流(liu)動(dong)性陷(xian)入困(kun)境時會(hui)產生哪些業(ye)務障(zhang)礙。例(li)如，面對當前(qian)經濟危機，高管(guan)們可(ke)以建(jian)立(li)(li)模型(xing)，看(kan)看(kan)如果(guo)危機繼續(xu)持(chi)續(xu)六(liu)個月、一(yi)年或者(zhe)情況(kuang)更(geng)糟時，他們的(de)(de)業(ye)務將(jiang)會(hui)受到怎樣的(de)(de)影響。“凡事預則立(li)(li)”，通過(guo)跟蹤假設的(de)(de)改變對現金(jin)流(liu)的(de)(de)影響，管(guan)理團隊能(neng)(neng)夠進(jin)(jin)行(xing)(xing)(xing)預測，反應也(ye)更(geng)為迅速，知道哪些行(xing)(xing)(xing)動(dong)能(neng)(neng)夠帶來(lai)最好的(de)(de)效果(guo)。
在上一(yi)次經濟低迷時(shi)，高(gao)昂(ang)的(de)庫存成本(ben)導(dao)致一(yi)家汽(qi)車租賃(lin)公司面臨著嚴(yan)峻的(de)挑戰。它采取的(de)措(cuo)施(shi)可供企業借鑒。根據合同，該公司必須每年向(xiang)汽(qi)車廠(chang)商(shang)購買價值幾十億(yi)美元的(de)汽(qi)車。為了(le)有(you)效(xiao)地管理庫存，公司需要詳細了(le)解在所有(you)情(qing)況下，租賃(lin)每一(yi)種(zhong)車型的(de)營運資(zi)本(ben)。
該公司找出了(le)(le)大量有關關鍵因(yin)素的(de)數據，比如(ru)業務(wu)*和(he)最差的(de)區域(yu)、利潤空間*的(de)商務(wu)旅(lv)行(xing)者最常去的(de)地方(fang)、人流(liu)量*的(de)機場(chang)、改變這(zhe)些情(qing)況(kuang)的(de)季節性因(yin)素等。管(guan)理層還進行(xing)了(le)(le)持(chi)續(xu)13周的(de)現(xian)金(jin)流(liu)分析(xi)，以判斷系統中現(xian)金(jin)怎(zen)樣流(liu)動(dong)，在不同(tong)的(de)業務(wu)境況(kuang)中各個(ge)區域(yu)的(de)現(xian)金(jin)退出和(he)流(liu)動(dong)方(fang)式。采集了(le)(le)八個(ge)月的(de)數據之后，該公司已有能力建立業務(wu)模型，觀(guan)測(ce)不同(tong)宏觀(guan)經濟環境下的(de)現(xian)金(jin)流(liu)動(dong)和(he)盈利變化(hua)。一切(qie)都隨之變得顯(xian)而易見。若(ruo)情(qing)況(kuang)變糟(zao)，管(guan)理者需要拉動(dong)現(xian)有的(de)幾個(ge)杠桿來保存現(xian)金(jin)，支撐運營。
其(qi)中之一(yi)(yi)(yi)涉及到公(gong)司的(de)(de)客戶服務中心，其(qi)溫馨舒適的(de)(de)服務吸引經常旅游(you)的(de)(de)人士，允(yun)許他們在公(gong)司的(de)(de)任(ren)意一(yi)(yi)(yi)個車(che)隊(dui)用相同的(de)(de)價(jia)(jia)格租賃任(ren)何一(yi)(yi)(yi)輛車(che)。從(cong)市場(chang)營銷的(de)(de)角(jiao)(jiao)度來看，該中心很有競(jing)爭(zheng)優勢。但是，從(cong)現金流的(de)(de)角(jiao)(jiao)度來看卻(que)是一(yi)(yi)(yi)團糟：每一(yi)(yi)(yi)個車(che)隊(dui)都有自(zi)己的(de)(de)營運成本，但客戶支(zhi)付的(de)(de)是固(gu)定的(de)(de)價(jia)(jia)格。雖然(ran)這是一(yi)(yi)(yi)個有效(xiao)的(de)(de)市場(chang)營銷戰略，但總體(ti)效(xiao)果不佳。
短(duan)至(zhi)一周和(he)(he)長至(zhi)一月的(de)(de)現金流(liu)跟(gen)蹤(zong)令該(gai)公(gong)司深入了(le)解了(le)這些關系，知道(dao)在(zai)業務(wu)緊縮時該(gai)采取什(shen)么(me)措施。通過了(le)解利潤(run)空間(jian)*的(de)(de)商業客(ke)戶(hu)的(de)(de)行(xing)為和(he)(he)每一類型汽車的(de)(de)現金周期，高(gao)管們調(diao)整(zheng)了(le)車隊，只在(zai)最重(zhong)要的(de)(de)區域(yu)提(ti)供(gong)*選擇。而在(zai)非核心(xin)分店，或(huo)是去除客(ke)戶(hu)服(fu)務(wu)中心(xin)，或(huo)是大大降低顧(gu)客(ke)的(de)(de)選擇度。這個模型預測一些顧(gu)客(ke)將會離去，但能(neng)節省(sheng)2億到3億美(mei)元現金很顯然，對于(yu)該(gai)公(gong)司來說(shuo)，這個結果是完(wan)全能(neng)夠接(jie)受(shou)的(de)(de)。
根據現金(jin)流分析制(zhi)訂(ding)的(de)(de)方案(an)，除了能幫助(zhu)公司把握全局(ju)，觀察運營如(ru)何(he)(he)影響(xiang)資(zi)產負債(zhai)表之(zhi)外(wai)，還能讓(rang)管理(li)者看到，部門(men)經理(li)、工(gong)廠經理(li)和(he)其(qi)(qi)他經理(li)所采取的(de)(de)的(de)(de)舉措會(hui)如(ru)何(he)(he)直接影響(xiang)現金(jin)流和(he)資(zi)產負債(zhai)表。這(zhe)些方案(an)幫助(zhu)確(que)立和(he)實施(shi)有關現金(jin)清算、庫存目標、應(ying)收賬款周轉天數以(yi)及其(qi)(qi)他營運資(zi)本項(xiang)目的(de)(de)政(zheng)策措施(shi)。這(zhe)樣做的(de)(de)目的(de)(de)是讓(rang)一切都確(que)定下(xia)來，而不是讓(rang)經理(li)們自(zi)己(ji)定奪。
現金流和(he)流動性分析幫(bang)(bang)助企(qi)業(ye)(ye)把握效(xiao)率(lv)和(he)利潤最高的業(ye)(ye)務環(huan)節，自然引發對每項(xiang)業(ye)(ye)務的資本(ben)(ben)(ben)回報的分析，從而將(jiang)資產(chan)負債表(biao)和(he)損益表(biao)聯(lian)系在(zai)一起(qi)。它(ta)能幫(bang)(bang)助管理者決定資本(ben)(ben)(ben)流向，讓總回報*化。同時(shi)，避免盲目地將(jiang)資本(ben)(ben)(ben)從長遠的角度來看，現金流管理幫(bang)(bang)助管理者在(zai)了解每周業(ye)(ye)務運(yun)營的全局觀之上完善公司的戰略。這樣就(jiu)能在(zai)經濟下滑期充分了解信息，做(zuo)出選擇，節約資本(ben)(ben)(ben)，把握機遇(yu)，投(tou)資于盈利性最好(hao)的業(ye)(ye)務。
現(xian)在，即使是最可靠的預(yu)(yu)言(yan)家都沒(mei)有(you)信心預(yu)(yu)測此輪經濟動(dong)蕩(dang)將在何時結束。也許動(dong)蕩(dang)還將持續很(hen)長一(yi)段(duan)時間，但是只要(yao)管理者(zhe)能(neng)夠(gou)敏銳地發(fa)現(xian)企業運作中(zhong)存在的各(ge)種細微問題，并采(cai)取(qu)適當(dang)的措施加以改善，就能(neng)讓企業在動(dong)蕩(dang)中(zhong)安然(ran)*。現(xian)金流(liu)和(he)流(liu)動(dong)性分析能(neng)助高管們一(yi)臂之力。
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