“華(hua)為公(gong)司好(hao)是(shi)(shi)好(hao)，就是(shi)(shi)我們學不了。”有不少人如(ru)此感嘆(tan)。實際上(shang)，華(hua)為管理(li)體系的(de)背后，是(shi)(shi)任(ren)(ren)正非(fei)的(de)企業經(jing)營(ying)哲(zhe)學。理(li)解他的(de)思(si)(si)維模式(shi)，是(shi)(shi)從華(hua)為管理(li)經(jing)驗中獲益(yi)的(de)關鍵。外界普遍(bian)認同任(ren)(ren)正非(fei)是(shi)(shi)“學毛(mao)標兵”，其(qi)實從毛(mao)澤東身(shen)上(shang)，任(ren)(ren)正非(fei)更多吸收到的(de)是(shi)(shi)哲(zhe)學思(si)(si)想，而其(qi)中的(de)核(he)心(xin)就是(shi)(shi)“福(fu)兮(xi)禍兮(xi)”的(de)辨證思(si)(si)維。
其(qi)實，任(ren)正(zheng)非和妹妹任(ren)正(zheng)離(li)的名字本身，就(jiu)蘊含著(zhu)辯證關系(xi)。“非”和“離(li)”本都(dou)意味(wei)著(zhu)不好的一面，但(dan)(dan)“正(zheng)非”則(ze)為“是”，“正(zheng)離(li)”則(ze)為“合(he)”。企業經營必(bi)須(xu)實事求是，但(dan)(dan)沒有對“非”的充分認識和深(shen)刻反省(sheng)，則(ze)“是”無法達成；企業組織(zhi)必(bi)須(xu)形(xing)成合(he)力(li)，但(dan)(dan)沒有對“離(li)”的深(shen)入剖(pou)析與大(da)膽(dan)批判，則(ze)“合(he)”也(ye)就(jiu)貌(mao)合(he)神離(li)。
唯有“惶者”方可生存(cun)
早在2001年2月，任正非《華(hua)為(wei)(wei)的(de)(de)(de)冬天(tian)》一(yi)(yi)文一(yi)(yi)出便廣為(wei)(wei)流傳，其危機意識之濃厚讓人(ren)(ren)記憶猶新。其實，當時任正非所遭遇的(de)(de)(de)李一(yi)(yi)男“兵(bing)變”、國內(nei)電信市場下(xia)滑(hua)、國際市場舉步維艱的(de)(de)(de)境(jing)況，遠沒有12年之后的(de)(de)(de)今天(tian)嚴酷，任正非的(de)(de)(de)“危言”，是為(wei)(wei)了激發華(hua)為(wei)(wei)人(ren)(ren)永(yong)不(bu)懈怠的(de)(de)(de)奮斗精神。比爾·蓋茨曾(ceng)經(jing)說過：微軟(ruan)離死亡(wang)只(zhi)有180天(tian)。任正非則強(qiang)化為(wei)(wei)：華(hua)為(wei)(wei)明(ming)天(tian)就(jiu)會死亡(wang)，能夠拯救華(hua)為(wei)(wei)的(de)(de)(de)只(zhi)有華(hua)為(wei)(wei)人(ren)(ren)自己。
參(can)加(jia)任正(zheng)非(fei)主持(chi)的(de)(de)會(hui)議，總能(neng)體會(hui)到他的(de)(de)直接與高效，大家(jia)絕口不(bu)(bu)提取(qu)得(de)的(de)(de)豐功偉績(ji)，而是(shi)(shi)(shi)聚焦需要決策層討論解(jie)決的(de)(de)核心問題。任正(zheng)非(fei)的(de)(de)邏輯非(fei)常(chang)簡單：解(jie)決問題就是(shi)(shi)(shi)*的(de)(de)成績(ji)。如(ru)今(jin)華為(wei)已經(jing)進入世界500強(qiang)，但任正(zheng)非(fei)卻(que)一直告誡：“三(san)代人之內，華為(wei)不(bu)(bu)說(shuo)要進世界500強(qiang)。這三(san)代，不(bu)(bu)是(shi)(shi)(shi)說(shuo)華為(wei)的(de)(de)三(san)代領導人，而是(shi)(shi)(shi)華為(wei)垮(kua)了再起(qi)來，再垮(kua)再起(qi)來的(de)(de)三(san)代。”任正(zheng)非(fei)心里想的(de)(de)是(shi)(shi)(shi)：企(qi)業會(hui)不(bu)(bu)斷(duan)面臨(lin)各種生死(si)考驗，唯有“惶者(zhe)(zhe)”才(cai)有可能(neng)生存下(xia)去，經(jing)過(guo)至(zhi)少(shao)三(san)次危機(ji)而“大難不(bu)(bu)死(si)”的(de)(de)“剩者(zhe)(zhe)”，才(cai)真的(de)(de)有資格為(wei)王，比如(ru)IBM和GE。
“戰爭與和平”的商業(ye)版本
早在(zai)2002年，華(hua)(hua)為(wei)內部就(jiu)將(jiang)競(jing)爭對手改稱(cheng)“友(you)商(shang)”，但更重要(yao)(yao)的還是行為(wei)的改變(bian)。對于西門子、摩托羅拉、3Com、港(gang)灣這些華(hua)(hua)為(wei)曾(ceng)經視(shi)同(tong)(tong)水火的冤家(jia)對手，華(hua)(hua)為(wei)要(yao)(yao)么與(yu)其(qi)在(zai)不同(tong)(tong)市(shi)場區域(yu)或業務領域(yu)中(zhong)形成(cheng)合(he)作，要(yao)(yao)么直接將(jiang)其(qi)收購兼并為(wei)一(yi)體。華(hua)(hua)為(wei)一(yi)直沿用“競(jing)爭中(zhong)合(he)作，合(he)作中(zhong)競(jing)爭”的博弈策略(lve)，任正非曾(ceng)借用丘吉爾的話來(lai)說服不愿合(he)作的高層：“沒有永遠(yuan)的敵(di)人，只(zhi)有永遠(yuan)的利益(yi)。”
正如(ru)象(xiang)棋(qi)(qi)(qi)與圍棋(qi)(qi)(qi)，這兩(liang)項代表(biao)人類(lei)高級智慧的(de)(de)(de)游戲，卻體(ti)現(xian)出不同(tong)的(de)(de)(de)思維(wei)模式。象(xiang)棋(qi)(qi)(qi)是以“將”死(si)對(dui)手為最終目標，反映(ying)出你死(si)我(wo)活的(de)(de)(de)斗爭。而(er)圍棋(qi)(qi)(qi)卻自始至終體(ti)現(xian)著“中和”的(de)(de)(de)辯證思維(wei)觀我(wo)活，也(ye)讓你活，雙方比(bi)誰占的(de)(de)(de)地（利益(yi)）多。看似殘酷(ku)的(de)(de)(de)國際(ji)象(xiang)棋(qi)(qi)(qi)，兩(liang)大(da)高手過招最后卻經常和棋(qi)(qi)(qi)，而(er)貌似和平(ping)的(de)(de)(de)圍棋(qi)(qi)(qi)，卻幾(ji)乎沒有和棋(qi)(qi)(qi)的(de)(de)(de)可能(neng)。
“我們(men)可以舉(ju)起(qi)右手(shou)支持(chi)思(si)(si)科(ke)，賺擁護思(si)(si)科(ke)客戶的(de)錢(qian)，舉(ju)起(qi)左(zuo)手(shou)反對思(si)(si)科(ke)，賺反對思(si)(si)科(ke)客戶的(de)錢(qian)。”這是任正非在與(yu)思(si)(si)科(ke)產權(quan)官司纏身時依然表(biao)現出的(de)“競合(he)”態度。2005年(nian)(nian)12月，在思(si)(si)科(ke)撤(che)消(xiao)對華(hua)為(wei)訴訟一年(nian)(nian)半之后，思(si)(si)科(ke)CEO錢(qian)伯斯到(dao)訪華(hua)為(wei)。再看華(hua)為(wei)與(yu)中(zhong)興兩家(jia)同城對手(shou)，雖(sui)然難免有些磕碰，但(dan)總(zong)體上保(bao)持(chi)著共存共贏的(de)關系。這是許多類似(si)企(qi)業無法與(yu)其(qi)相比的(de)。
“七上(shang)八下”的(de)人才培(pei)養機(ji)制
任正(zheng)非堅信(xin)不(bu)先“死去”，就(jiu)不(bu)可能“活來(lai)”。華(hua)為的(de)干部隊伍(wu)培養就(jiu)是(shi)“死去活來(lai)”辯證思維的(de)集中體現。任正(zheng)非不(bu)斷地(di)向人(ren)力資(zi)源(yuan)部灌輸，“任用(yong)一個干部最(zui)主要是(shi)要考慮這個人(ren)是(shi)不(bu)是(shi)曾經受過重大挫折，并(bing)且已(yi)經改進了(le)，這是(shi)一種寶貴的(de)財(cai)富。”華(hua)為有一句名言：“燒不(bu)死的(de)鳥(niao)是(shi)鳳凰。”
在(zai)1995年華為市場(chang)部的集體辭(ci)職(zhi)(zhi)事(shi)(shi)(shi)件中，市場(chang)部代(dai)總(zong)(zong)裁毛生(sheng)江，從(cong)公司(si)級領(ling)導的位(wei)子上被(bei)撤下(xia)來，在(zai)擔任過話機事(shi)(shi)(shi)業部的總(zong)(zong)經理、山東辦事(shi)(shi)(shi)處主(zhu)任等中層職(zhi)(zhi)位(wei)并獲(huo)得認可之后，任正非(fei)又重新將他任命為公司(si)副總(zong)(zong)裁，并號召全公司(si)員工向(xiang)這位(wei)“不死鳥”學習。
華(hua)為(wei)不斷將一(yi)批批的高層干部下放(fang)到全球各個區域(yu)鍛煉(lian)，任正非用勾(gou)賤(jian)臥薪嘗膽、蘇武牧羊的故(gu)事來(lai)勉(mian)勵他(ta)們。在華(hua)為(wei)，所有的高層管理(li)者(zhe)都(dou)不是直升上去的；今(jin)年你(ni)還(huan)是副總裁(cai)，明年可能(neng)就變成一(yi)家區域(yu)總經理(li)甚至淪落為(wei)基(ji)層員工了，幾起幾落司空見慣。
通過(guo)“七上八下(xia)”式的磨礪(li)，華(hua)為(wei)(wei)人對自(zi)己的成就和所處的位置大都保(bao)持平(ping)常的心態：既(ji)不容易犯許多企業中干(gan)(gan)將“居(ju)功自(zi)傲”的毛病，更不會去考(kao)慮謀取“終身職位”。這為(wei)(wei)華(hua)為(wei)(wei)“干(gan)(gan)部(bu)能上能下(xia)”制度的有效實施(shi)奠定了心理基礎(chu)。
“灰(hui)色”的管理體系變革
1998年(nian)，為(wei)(wei)了縮小與西方企業(ye)在組織效(xiao)率上(shang)的(de)巨(ju)大(da)差(cha)距，華為(wei)(wei)引入了以IBM為(wei)(wei)核心的(de)西方管理咨詢公司(si)，開(kai)始了長達十年(nian)的(de)管理變革，包(bao)括業(ye)務(wu)流程(cheng)、組織機構、人力資(zi)源及財務(wu)管理等(deng)方面。推進(jin)過(guo)程(cheng)中，華為(wei)(wei)人犯下了“左傾(qing)”與“右傾(qing)”的(de)雙(shuang)重錯誤。
開(kai)始(shi)階段，IBM顧(gu)問(wen)進行(xing)概(gai)念導入培訓，許多員(yuan)工竟趴在(zai)桌上睡(shui)覺，領導干部也經常借(jie)機遲到(dao)早退。甚至(zhi)有人(ren)直接告訴顧(gu)問(wen)，華(hua)為(wei)的流(liu)程比IBM的還要先進。任正非(fei)采(cai)取了(le)“削(xue)足適履”和“僵化(hua)(hua)(hua)優化(hua)(hua)(hua)固化(hua)(hua)(hua)”的三段論模式，強力(li)推行(xing)下去。但在(zai)取得階段性效果(guo)之后(hou)，華(hua)為(wei)卻(que)開(kai)始(shi)走向另外一(yi)個極(ji)端，很(hen)多管理(li)者照(zhao)搬西(xi)方樣(yang)板，忽視對企業現實(shi)環境的深刻理(li)解，流(liu)程執行(xing)水土不服，降(jiang)低組織效率的事(shi)件也屢(lv)屢(lv)發(fa)生。
2003年起，任正非提出了“灰度(du)”管理的(de)理念：“在變革(ge)中，任何黑的(de)、白的(de)觀(guan)點都是容易鼓動人心(xin)的(de)，而我(wo)們(men)恰(qia)恰(qia)不需(xu)要黑的(de)或白的(de)，我(wo)們(men)需(xu)要的(de)是灰色的(de)觀(guan)點。”
如果把IBM的(de)(de)(de)流(liu)程體(ti)系比(bi)作(zuo)世界*的(de)(de)(de)F1賽道(dao)和(he)法拉利(li)賽車(che)的(de)(de)(de)話，顯(xian)然(ran)，華(hua)為(wei)還沒有與之配(pei)套(tao)的(de)(de)(de)舒馬赫(he)式的(de)(de)(de)職(zhi)業(ye)化(hua)人才(cai)和(he)商業(ye)文化(hua)，流(liu)程運作(zuo)勢(shi)必大打折扣。在充分(fen)認(ren)識到(dao)中國社(she)會文化(hua)依然(ran)處在“人治”階段，職(zhi)業(ye)化(hua)人才(cai)相當匱(kui)乏的(de)(de)(de)現實(shi)情(qing)況(kuang)之后，華(hua)為(wei)轉向強化(hua)流(liu)程的(de)(de)(de)結(jie)果導向原則，明確以提(ti)高組織運作(zuo)效率為(wei)目的(de)(de)(de)，并以此對(dui)流(liu)程制度進行針對(dui)性優化(hua)。2009年，任(ren)正非再次提(ti)出“灰(hui)色管理(li)”是華(hua)為(wei)的(de)(de)(de)生命之樹(shu)：“我(wo)們要清醒地認(ren)識到(dao)，面對(dui)未(wei)來(lai)的(de)(de)(de)風險，我(wo)們只(zhi)能(neng)用規則的(de)(de)(de)確定來(lai)對(dui)付結(jie)果的(de)(de)(de)不(bu)確定。但(dan)是，任(ren)何事(shi)物都有對(dui)立(li)統一的(de)(de)(de)兩面，我(wo)們要深刻地理(li)解(jie)妥協、灰(hui)度。
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