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中國企業培訓講師

看看華為新員工培訓做到如此程度

2025-07-01 07:00:18
 
講師: 瀏覽次數:2905
 眾所周知,華為的團隊精神崇尚“狼性”文化,因為再強大的動物,也難以招架狼群的攻擊。因此,華為團隊精神的核心就是團結、互助。 那么,如何讓大多為獨生子女、自我意識超強的90后員工,快速融入“狼群&

眾所周知,華為的團隊精神崇尚“狼性”文化,因為再強大的動物,也難以招架狼群的攻擊。因此,華為團隊精神的核心就是團結、互助。
那(nei)么,如何(he)讓大(da)多(duo)為獨(du)生子(zi)女(nv)、自我(wo)意識超(chao)強的90后員工,快速融(rong)入“狼群(qun)”?如何(he)通(tong)過(guo)打造系統(tong)的入職培訓、崗(gang)前培訓和在崗(gang)培訓平臺,解決新(xin)人(ren)的融(rong)入問題?華為公(gong)司北(bei)京研究所(suo)人(ren)力(li)資源部高(gao)級(ji)經理(li)鈕嘉,在中(zhong)智分享會(hui)上分享了華為的經驗。


新員工(gong)培養的三流程

鈕嘉所在的研究所,負責華北地區的招聘。每年要給華為集團在全球招聘1600余人。每年3-8月是應屆畢業生求職的高峰期,從入職引導培訓開始,到崗前實踐培訓,最終到在崗培訓,這三個環節的周期就要3-6個月。
三年前,華為對培訓體系就進行了顛覆性改變,將授課式培訓、網絡化授課方式全部取消,采用“721”法則進行員工培訓,即70%的能力提升來自于實踐,20%來自于導師的幫助,10%來自于真正的學習。那么,如何不讓準新員工流失或盡少流失?
華為的做法是,在畢業生進入企業后,把他們分到各個業務部門去,同時一定提前指定好導師。“導師會在他沒有入職之前,就定期和他做電話溝通,一個月給他打一次電話,你現在什么狀態,畢業論文到什么狀態,什么時候畢業,時刻了解他的動態,這樣識別出他的風險。”鈕嘉介紹說。如果畢業生確實想進華為,在這個過程中會安排一些任務,提前給安排一些崗位的知識、書籍、材料讓他提前了解,這是在還沒有入職前要做的培訓。
而(er)接下來(lai)的(de)入職(zhi)培(pei)訓(xun),就相對(dui)簡化(hua)。2003年(nian)鈕嘉入職(zhi)時(shi),培(pei)訓(xun)周期(qi)是(shi)(shi)兩周,而(er)且(qie)全部要(yao)到深圳(zhen)總(zong)部培(pei)訓(xun)。白天上課、晚上開辯論會(hui),還(huan)有演節目、寫(xie)論文等很多內容(rong)(rong)。而(er)如今,這個培(pei)訓(xun)縮減到5天,內容(rong)(rong)比較聚焦,主要(yao)是(shi)(shi)圍繞企業(ye)文化(hua)展開,講(jiang)清楚(chu)為(wei)(wei)什么(me)公(gong)司會(hui)出臺相應的(de)政策和制度(du),它反映出的(de)文化(hua)、價(jia)值(zhi)觀是(shi)(shi)什么(me)。華(hua)(hua)為(wei)(wei)還(huan)有一(yi)篇《致(zhi)新(xin)員工(gong)書》,是(shi)(shi)任正(zheng)非(fei)在華(hua)(hua)為(wei)(wei)創業(ye)之初寫(xie)的(de)文章,把華(hua)(hua)為(wei)(wei)的(de)文化(hua)和對(dui)新(xin)員工(gong)的(de)要(yao)求(qiu)全部融(rong)入其中。還(huan)有一(yi)部新(xin)員工(gong)必看的(de)電(dian)影《那山,那狗,那人》,講(jiang)的(de)是(shi)(shi)一(yi)個山區(qu)郵遞員的(de)故事,影片倡(chang)導的(de)敬業(ye)精神(shen),正(zheng)是(shi)(shi)華(hua)(hua)為(wei)(wei)追求(qiu)的(de)價(jia)值(zhi)觀。


因(yin)“狼”施教的培訓

在五天的文化培訓后,公司會針對不同職位進行工作實踐。
目前,華為有70%的(de)(de)業績(ji)來(lai)自海外(wai),但(dan)新進(jin)的(de)(de)營銷(xiao)類員工(gong),不可(ke)能立(li)刻派去海外(wai)實踐(jian),必(bi)須在國(guo)(guo)內鍛(duan)煉(lian)一(yi)(yi)下。公司(si)會安(an)排他們(men)在國(guo)(guo)內實習半年到一(yi)(yi)年,通過這些(xie)實踐(jian)掌(zhang)握公司(si)的(de)(de)流程、掌(zhang)握工(gong)作的(de)(de)方式方法、熟悉業務,過一(yi)(yi)段時(shi)間(jian)再派到海外(wai)去。


對于技術類員工,公司會首先帶他們參觀生產線,參觀產品。尤其是編代碼的員工,并不知道代碼最終用在什么地方,最終成型的產品是什么樣。公司曾經調查過,發現華為很多員工不知道基站是什么樣子。所以,要讓他們對接產品,讓他們參觀展廳和生產線上組裝的機器,讓他們看到實實在在的產品。同時,研發人員在上崗前,還會做很多模擬項目,以快速掌握一門工具或一些工作流程。
最后,對于專業類員工的培訓,也遵循“70-20-10”法則,在能力提升中鍛煉“7”的部分。新員工全部在導師的帶領下,在一線實踐,在實戰中掌握知識。“即使是清華、北大、北郵的高材生,對華為的研發流程或研發規范也完全不了解,這是學校里不教的東西。”鈕嘉說。在入職之前,華為會組織導師和新人奔赴各地,做軟件訓練營。而訓練營設計的內容仍是遵循“721”法則,公司會將研發流程、研發規范、培訓材料發給他們先自學兩天,訓練開始時會由專業講師進行案例教學,幫助員工了解這些流程規范。之后,再用大約3天的時間去演練,這就是“7”的部分,并且會拿真實的場景和項目,讓學生在機房里提前做編程。三天結束后,最后一天會針對之前培訓的內容進行考核,檢驗他的成果。
檢驗完(wan)之(zhi)后,還(huan)(huan)要讓(rang)學(xue)員在(zai)一(yi)起(qi)交(jiao)流:你(ni)在(zai)這個過(guo)程中掌握了什么知(zhi)識,還(huan)(huan)有哪(na)些(xie)不足,讓(rang)他們(men)提前知(zhi)道自己與崗(gang)位的差距(ju)。“華為內常說(shuo)明確期(qi)望(wang)比(bi)提升技能更重要,知(zhi)道自己的差距(ju)是(shi)什么,就可(ke)以利用這段時間(jian)主動學(xue)習(xi)。”鈕嘉(jia)特(te)別強調這一(yi)點。


思想導師:讓(rang)“老狼”送一程

培訓做完之后就要上崗,而最關鍵的動作就是“思想導師”的安排。華為設立“思想導師”非常早,也很規范。首先,華為對思想導師的選拔有明確要求,第一績效必須好;第二充分認可華為文化。同時,一個導師名下不能超過兩個學生,以保證傳承的質量。
思想導師在帶學生期間,公司會單獨給他發一筆錢,連續發半年,這筆錢做什么用?首先是導師定期請員工吃飯、喝茶,增加溝通;幫助外地員工解決吃住安排,甚至解決情感等問題。總之,思想導師要在員工入職之初,給予他工作和生活上全方位的輔導和幫助。同時,公司也會額外給導師付一筆酬勞。
公司對導師的激勵,也有相應政策。比如:如果你沒有帶過新員工是不允許晉升的。所以,這一方面保證了導師不吃虧,也會使員工踴躍地承擔這件事,去帶出合格的新員工。在每年公司年會上,還有“一對紅”(導師和員工都出色)評選,這也是一種企業文化的宣傳。
除此之外,華為內部的學習平臺iLearning,全部轉換為LCE(是一種面向對象的中間件平臺)多媒體的方式,全部在線化了。甚至,還有音樂與審美、心理學、如何處理婆媳關系、親子關系等課程,內容很豐富。而這些學習,不再是強制性的,而是可以自主選擇,能在任何時間、地點去學習。
去年,公(gong)司還(huan)針對研發(fa)人員,開發(fa)了一個OA(辦公(gong)自(zi)(zi)動化系統)平臺。研發(fa)軟件員工會(hui)在上(shang)(shang)面做一些測(ce)試(shi)(shi)編程練習,比如C語言、數(shu)據庫等,里面會(hui)有很強大的題(ti)庫,完全(quan)是(shi)自(zi)(zi)動化測(ce)試(shi)(shi),把(ba)你(ni)的代碼編好(hao)之后提(ti)(ti)交上(shang)(shang)去,它會(hui)告(gao)訴你(ni)哪兒做錯了,哪兒測(ce)試(shi)(shi)有問題(ti)。新員工很喜(xi)歡這種(zhong)方式,他(ta)們會(hui)利(li)用這種(zhong)課余的時間(jian)在上(shang)(shang)面去練去測(ce),提(ti)(ti)升(sheng)自(zi)(zi)己(ji)的技能,這也(ye)能快速幫助他(ta)們提(ti)(ti)升(sheng)工作上(shang)(shang)需要提(ti)(ti)升(sheng)的技能。


照著“鏡子(zi)”主(zhu)動學(xue)習

如何建立一種機制去督促員工或引導員工,讓他主動學習?華為的做法是,用機制去牽引。
舉例來說,華為的軟件工程師可以從1級開始做到9級,9級相當于副總裁的級別,享受同一級別待遇。新員工進來之后,如何向更高級別發展,怎么知道差距?華為有明確的制度,比如1級標準是寫萬行代碼,做過什么類型的產品等,有量化、明確的要求。員工可以根據這個標準自檢。比如:我的C語言能力差,便可以通過iLearning平臺去學,或在工作中有意識地學習和積累。通過一段時間的實踐學習,達到了1級的水平。接下來,可以向2級的標準進發。這就是任職資格的管理。
而任職資格管理的意義就在于:鏡子作用,照出自己的問題;尺子作用,量出與標準的差距;梯子作用,知道自己該往什么方向發展和努力;駕照作用,有新的崗位了,便可以應聘相應職位。這種透明的機制,能不牽引員工主動向上學習嗎?
有人可能知道,華為的績效管理是很殘酷的。A和B+中間看起來只差一個檔次,但獎金卻可能是一輛車的差距。所以,在華為*沒有“大鍋飯”,績效檔次拉得很開。“公司就是要識別出最優秀的人,給他最多的資源、發展機會、薪酬、股票,以此牽引員工不停地向上奮斗。”鈕嘉說。
而讓新員工快速融入組織,無非就是要解決好兩個問題。一是推動員工產生高績效,二是讓他認可文化。現在90后的員工需要尊重,需要你能去傾聽,需要你去尊重他個人的一些興趣。鈕嘉坦陳,華為這塊做得還不好,現在內部在強調除了物質激勵之外,還要強調非物質激勵,通過激發員工內在的驅動力加速融合。
如今,華為(wei)作為(wei)世(shi)界上*的設備通(tong)訊企業(ye),員工的離(li)職率偏高(gao)也一直在困擾(rao)華為(wei)。今年,華為(wei)制定了“人才(cai)保留(liu)解(jie)決方案”,會(hui)把負責招(zhao)聘、績效、培訓(xun)的人都集結(jie)起來,在各個(ge)環節內找(zhao)到針對人才(cai)保留(liu)能做的事情,最(zui)終解(jie)決好“留(liu)住(zhu)人、留(liu)住(zhu)心”的問題。



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