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課程背景
1、作為HRBP，與業務部門溝通難，到底是不精通業務造成的困惑，還是HRBP崗位特殊性所致？
2、HRBP工作普遍沒有歸屬感，多婆婆，無娘家人。如何讓HRBP有存在感及得到業務部門的重視？
3、HRBP如何面對跨地域線條管理的沖突問題？如何作好資源整合？
4、HRBP是為業務部門招招人、培培訓呢？還是為業務部門提升人效、激發士氣、創造價值呢？怎么做？步驟如何？
5、HRBP的業績點有哪些？HRBP要做哪些協同工作才能提升自身價值、得到業務部門認可？
6、財務數據反映了業務的最終成果，HRBP如何通過財務數據分析來幫助業務部門提升經營業績？
7、HBRP如何有效識別業務的需求？如何切入組織業務發展？作為多任務項目制的HRBP，如何做到量化考核？
8、HRBP看上去很豐滿，但現實很骨感，到底如何落地還是一頭霧水？
9、什么樣的人適合作HRBP？應該如何挑選HRBP？如何發展與提升HRBP的核心競爭力？HRBP的職業發展規劃在哪里？
10、HRBP面臨的10大挑戰，如何解決？HRBP轉型突破與落地之道在何方？解碼的工具包及模型有哪些？
 11、中西方HRBP的實操有何區別？華為、阿里巴巴、騰迅、吉利等集團公司的HRBP實踐是如何落地的？對我們有何借鑒意義

課程大綱
第一部分 HRBP的工作與角色定位
HRBP面臨的10大挑戰
一、HRBP應該做什么？
1、從一個公司HRBP的崗位說明書說起
2、HRBP如何解決跨地域線條管理的沖突問題？
案例：某公司的“消云圖”在沖突中的運用
3、HRBP的工作重點在哪里？
二、HRBP幾點注意事項
1、不是HR部門選派幾個BP，就是HRBP了（HRBP要成為“HRPB”）
2、夯實基礎，更要增值服務（HRBP硬件軟件都要硬）
3、*的價值是幫助組織獲得業務成功（HRBP講究同頻）
三、HBBP的角色定位
1、中西方HRBP在實踐上的區別
2、公司、HR部門的定位（HRBP的項目經理化）
HRBP四大角色：政委、教練、顧問、人才輸送官
案例：戴維·尤里奇提出HRBP的四象限模型
3、與業務部門的關系定位
（1）與業務人員能否成為真正的朋友？（理想狀態：李云龍與趙剛）
（2）業務的“跟屁蟲”，還是經營管理問題解決方案的提供者

第二部分 HRBP識別業務需求－解讀財務報表中的業務數據
一、HRBP如何與業務部門溝通？
1、知彼才能“解己”－業務人員特征
2、同流才能“合污”－業務信息采集
二、業務部門需要什么樣的HRBP數據？
1、識別業務發展的需求－案例：吉利控股集團
2、分析與業務相關的財務指標－以ST廣廈（000557）為案例
（1）人工成本率－HRBP與業務溝通的重要指標
案例：某公司人工成本率匡算
案例：某公司人工成本流向表
（2）人均創收（利）－HRBP了解行業平均數據的指標
（3）EBIT－HRBP必須弄懂的業務指標
總結：HRBP理解業務與財務的兩條主線

第三部分 HRBP的三基柱模型
一、HRBP如何構建COE（專家中心）
1、評估BU（業務部門）的需求服務與變革支持
2、為BU（業務部門）提供決策數據，投入產生*化
3、內化為HR咨詢專家，提升業務部門人效
案例：某集團的COE
二、HRBP如何構建SSC（共享服務中心）
1、交付HR服務給BU（業務部門）與業務人員
2、有效控制人工成本
3、落實HR發展策略與業務的銜接
案例： 騰迅公司SSC在業務中的實踐

第四部分 HRBP支持業務實現－提升組織績效的有效辦法
一、HRBP如何贏得業務老大的認同？
1、如何構建基于業務的招聘體系？
2、如何搭建基于業務的培訓體系？－為何業務老大對HRBP的培訓方案大發雷霆？
3、如何激勵業務人員士氣？－阿里巴巴的“政委”體系
二、HRBP如何幫助業務老大做績效管理？
1、業務團隊績效管理的難點分析
2、業務人員的KPI指標與財務指標設計技巧
3、業務人員的績效反饋與績效改進
案例：某標桿公司HRBP通過數據量化對業務利潤影響
4、績效考核的萬能公式在業務部門的應用－QQTCS模型
三、如何對HRBP考核？
1、HRBP多任務項目制的考核模式設計
案例：某集團對HRBP考核指標體系一覽表
2、HRBP激勵模式選擇

第五部分 HRBP轉型突破－從“職能孤島”到“跨界協同“
一、什么樣的人適合作HRBP？
1、有全局觀
2、溝通能力強
3、項目管理能力強
二、HRBP路在何方－職業發展
三、HRBP的工具包及模型
1、HRBP在選育用留上的工具包
2、HRBP業務價值鏈分析工具包
3、HRBP對業務貢獻度確認模型
4、HRBP成熟度運用模型
5、HRBP識別組織業務發展的模型
6、HRBP困境解碼模型