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課 程 背 景

如何才能確保內控體系建設不淪落為審核通過、索證的工具? 集團公司內控體系建設與單體公司有著哪些嚴重不同？與單體公司相比，集團公司管理跨度和管理難度上都發生了幾何級數的變化，其內部控體系必須建立在有效管控模式基礎之上，確保集團管控模式、母子公司治理、權責劃分、內控流程制度、組織架構的高度匹配性。
本課程中，中國最*的管理咨詢專家將與您探討：
中國企業內控體系建設落地失效的原因是什么？
如何有效預防內控體系建設淪落為外部審核通過、索證的工具?
如何理解大型企業集團內控體系建設落地首先需要思考集團管控模式？
如何通過母合效應、治理模式、權責劃分來解碼集團管控模式？
如何優化內控的流程與制度，梳理總部與分子公司的組織架構？ 
如何將風險識別、預防、處理等機制與內控流程有效對接？
如何遵循不相容職務分離原則進行崗位設置，分解崗位職責與任職要求？
如何設計分子公司績效考核指標，落實分子公司戰略執行的責任機制？
如何將各階段(duan)輸(shu)出文(wen)件(jian)與內控體系文(wen)件(jian)規范要求相契合？

課 程 收 益
了解中國企業內控體系無法落地的根本原因
對標分析國際與國內優秀企業集團公司管理*實踐經驗
與最*的管理咨詢專家進行思想碰撞和交流
掌握集團公司內控體(ti)系建設落(luo)地實施方法(fa)、步(bu)驟與工(gong)具

課 程 大 綱
集團公司內控體系落地實施（時間安排：12小(xiao)時）

第一部分 中國企業內控體系落地實施的巨大挑戰
中國企業內控體系建設落地實施的挑戰
案例分析：M酒業內控體系建設落實實施案例啟示
中國企業內控體系失效的根本原因
案例分析：某集團公司內控與風險管理-淪落為索證的工具
集團公司與單體公司內控體系建設的差異
集團公司內控體系建設落實實施七步法
*實踐：華潤(run)集(ji)團6S集(ji)團管(guan)控體系

第二部分 集團管控模式與內控診斷
認識集團管控模式？不同類別集團管控模式總結
不同類型集團管控模式運作特點與優缺點
*實踐：GE公司、洛克希德-馬丁、上海國盛、寶鋼集團、沙鋼集團管控模式設計
分小組討論：管控模式設計案例討論
集團管控模式與內控診斷的主要方法與工具
3.1問卷調查法；3.2一對一訪談法；3.3資料調閱法；3.4現場診斷法
集團管控模式類別劃分在操作局限分析與突破方法
集團管(guan)控(kong)模式(shi)解碼公式(shi)：管(guan)控(kong)模式(shi)=母合(he)分析+治(zhi)理+權責劃分

第三部分 總部價值創造與功能定位
什么是母合分析？母合分析基本概念與意義？
母合分析的兩大操作步驟（總部價值創造與功能定位）？
集團公司總部價值創造分析的三大要點
3.1管理業務協同效應；
3.2挖掘子公司經營潛力；
3.3整合戰略資源。
*實踐：華潤集團的總部價值創造的思考
不同類型集團管控模式(shi)下的組織功能定位(wei)

第四部分 母子公司治理模式設計
集團與單體公司在治理模式思考上的差異？
子公司管控目的與股權結構分析
母子公司治理層次的劃分
上市公司董事會控制
案例分析：境外上市公司控制權分析
診斷(duan)分析、母合分析、治理模式設計輸出文件成果

第五部分 母子公司內控權責劃分
不同內控模式下內控權責劃分的總體特征
戰略與投資決策內控權責劃分 
財務審計內控權責劃分 
人力資源內控權責劃分 
企業文化與品牌內控權責劃分 
風險管控內控權責劃分 
供應鏈內控權責劃分 
課堂互動：內控權責劃分表填寫
母(mu)子公司內控權責劃(hua)分輸(shu)出文(wen)件成果

第六部分 內控流程制度與組織架構優化
管控模式與內控流程制度之間的關系
案例：空客公司管控模式與內控流程制度不匹配的失敗——A380
流程制度與集團組織架構設計四步法
2．1第一步 內控流程調研
2．2第二步 內控流程規劃 
2．3第三步 內控流程與組織優化設計
2．4第四步 內控流程制度與組織實施切換
集團組織架構設計
管控模式與組織架構類別、集團組織架構設計原則
內控流程制度與組織架構設計輸出成果文件
*實踐(jian)：集團組織架構設計案例(li)

第七部分 分子公司業績評價實施
BSC、KPI、MBO、OKR業績評價工具比較
分子公司戰略地圖與BSC開發步驟
分子公司業績指標分解規則與操作技巧
分子公司業績評價實施中應當注意的問題
分子公司業績評價權重設計操作技巧
分子公司業績評價計分規則與操作技巧
分子公司業績評價與中高層短期激勵機制
分子公司業績評價與中高層中長期激勵機制
*實踐：分子公司(si)業績評(ping)價(jia)案例(li)

第八部分 內控合規性文件的整合與編寫
內控框架與內部操作手冊（總冊）
內控環境與內控環境操作分冊（與流程手冊、組織與崗位、權責劃分表關系）
風險評估與風險評估操作分冊、風險數據庫
控制活動與控制活動操作分冊（財務、授權審批、資產管理、運營分析、會計、預算、風險預警、績效考核等流程制度）
信息溝通與信息溝通操作分冊（情報收集、信息化、反舞弊、舉報投訴等內控流程制度）
內部監督與內部監督操作分冊（內部監督審計、專項監督審計流程制度）
內控評價與內控評價報告模板
*實踐：內控合規性文件整合案例
答疑互動

講 師 簡 介：秦楊勇
北京大學、清華大學、中國人民大學、浙江大學EMBA等課程班的客座教授
曾經受邀為*國資委、海口市國資委、國家會計學院（北京、上海、廈門）、上海交大海外教育學院、中航大學、中國華電集團黨校、潞安集團黨校學員提供專業培訓
秦先生是我國企業管理咨詢實踐方向上領軍人物之一，在業內享有較高的聲譽，他也是目前中國推動公司戰略執行變革成功項目數量最多咨詢顧問之一。其個人專著《集團管控中國*實踐》、《戰略規劃-平衡計分卡案例·方法·工具》、《管控流程與組織架構-平衡計分卡案例·方法·工具》、《戰略績效管理-平衡計分卡案例·方法·工具》、《集團人力資源管控》、《基于平衡計分卡的公司戰略規劃》、《平衡計分卡與戰略管理》、《平衡計分卡與績效管理》、《平衡計分卡與流程管理》、《平衡計分卡與能力素質模型》、等系列叢書由中國經濟出版社、電子工業出版社、經濟管理出版社出版。
他在十年多的管理咨詢職業生(sheng)涯中(zhong)，服務客戶包(bao)括：一汽集(ji)(ji)團(tuan)(tuan)(tuan)(tuan)、徐工(gong)集(ji)(ji)團(tuan)(tuan)(tuan)(tuan)、中(zhong)國(guo)(guo)華電集(ji)(ji)團(tuan)(tuan)(tuan)(tuan)、中(zhong)石(shi)油(you)集(ji)(ji)團(tuan)(tuan)(tuan)(tuan)總(zong)部、中(zhong)石(shi)油(you)大慶油(you)田(tian)、中(zhong)國(guo)(guo)航空工(gong)業集(ji)(ji)團(tuan)(tuan)(tuan)(tuan)、中(zhong)國(guo)(guo)兵器裝備集(ji)(ji)團(tuan)(tuan)(tuan)(tuan)、長安汽車(che)股份(fen)、中(zhong)國(guo)(guo)儲備糧總(zong)公(gong)司、飛樂股份(fen)滬工(gong)電器、山(shan)西(xi)潞安集(ji)(ji)團(tuan)(tuan)(tuan)(tuan)、中(zhong)材(cai)科技(ji)股份(fen)、百思買五(wu)星電器、紐(niu)威閥門(men)集(ji)(ji)團(tuan)(tuan)(tuan)(tuan)、青島建設集(ji)(ji)團(tuan)(tuan)(tuan)(tuan)、山(shan)東先達化(hua)工(gong)集(ji)(ji)團(tuan)(tuan)(tuan)(tuan)、瀘(lu)天化(hua)股份(fen)、中(zhong)國(guo)(guo)人民(min)保(bao)險公(gong)司（PICC）、貝爾(er)-阿爾(er)卡特、EFD（中(zhong)國(guo)(guo)）集(ji)(ji)團(tuan)(tuan)(tuan)(tuan)、正泰集(ji)(ji)團(tuan)(tuan)(tuan)(tuan)、帥康集(ji)(ji)團(tuan)(tuan)(tuan)(tuan)、東風汽車(che)、國(guo)(guo)家電網(wang)上海電力、中(zhong)材(cai)科技(ji)股份(fen)、紐(niu)威閥門(men)集(ji)(ji)團(tuan)(tuan)(tuan)(tuan)、蘇鋼(gang)集(ji)(ji)團(tuan)(tuan)(tuan)(tuan)、浙江正德集(ji)(ji)團(tuan)(tuan)(tuan)(tuan)、山(shan)重建機有限公(gong)司、中(zhong)國(guo)(guo)運載火箭研究院等企業