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集團管控體系搭建

一、集團管控理論（道篇）
一）、集團企業在管控中會遇到的一些問題
1、子公司不能主動領會總部的意圖，總部想法貫徹不下去
2、總部淪為財務中心，總部的戰略不能實現
3、資源分散，集而不團，團而不強
4、子公司的信息不對稱
5、決策受牽制，感覺管理上放不開
6、沒法讓總部了解我們的意圖，對子公司的發展進行資源傾斜
7、感覺總部更重視新增長點，對業績背后的努力考察不夠
二）、母子公司管控難題的來源：
跨行業、跨地域、跨管理模式、缺乏機制、組織能力不足、資源攤薄……企業規模越來越大，跨地區程度越來越高，投資控股關系越來越復雜，如何管控這類多元化、高速成長、跨地域的野蠻生長的企業？
三）、管控的典型模式和管控模式選擇的影響因素：
1、高速發展帶來不均衡
2、機會型
3、產業轉型
4、總部有能力
5、高發展帶來的高風險
6、產業待整合
7、*主業
8、產業情結
9、高風險
……
四）、財務型管控與財務管控線、財務管控的實現
財務職能定位、預算與業績評價體系，資金管理模式、財務報告與分析、內部控制體系
五）、戰略型管控與戰略管控線、戰略管控活動
母公司戰略規劃、子公司戰略協同、子公司年度計劃審定、預算與審計監控體系、偏差分析和績效管理會議、計劃調整和績效改進
六）、操作型管控
人力資源(yuan)操作型管控示例

二、基于精細化管理的企業管控原則與考量（法篇） 
一）、管控模式設計需要考量多種因素
1、從總部的戰略要求來看，總部需不需要對該項業務進行集權管理？
2、從總部掌握的能力資源來看，總部有沒有能力對該項業務進行集權管理？
3、從該項業務自身發展階段來看，總部適不適合對其進行集權管理？
實際的企業管控通常是一種混合型的管控機制，在一個綜合性、多業務板塊的集團公司中，通常是多種管控手段并存。
二）、管控模式下總部和子單元具有不同的角色定位
集團總部：戰略管理、監督檢查、資源配置、支持協調
各業務單元：戰略實施者、業務活動管理者、安全承諾執行者、利潤實現者、成本控制者、專業人才培養者……
三）、企業運營的本質
1、設計良好的企業組織架構中，企業的每一個崗位每一天都工作都是與企業的戰略相關聯的。企業需要基于精細化管理考量的企業組織架構設計以在企業中推行精細化管控。
2、企業經營是以戰略為指導、業務計劃為主線、預算為工具、業績考核為驅動保證。
3、企業管理組織架構各模塊之間的邏輯關系。
4、大型企業集團在發展中容易出現的問題：
四）、隨著企業業務與組織規模不斷擴大，多業務、跨模式、跨區域、多結構的經營對管理提出了新挑戰
1、企業通過對管控體系的優化、細化、可操作化、可執行化來提高管控效率與管控質量，實現企業的精細化管理。
2、基于精細化管理的企業管控體系設計的一些考量
1）、對管控模式的要求
2）、對組織體系的要求
3）、對制度(du)流程體系的要求(qiu)

三、支撐精細化管理的企業管控設計方法與步驟（術篇）
一）、支撐精細化管理的企業管控模式設計的主要步驟
1、戰略梳理與明晰
2、理順集團治理結構
3、子公司/業務板塊管控模式選擇（管控界面）
4、設計基于管控模式的總部與子單元組織架構
5、流程與制度體系設計
二）、管控的核心是分權和授權，不同管控模式的管控內容有所不同，但終都無一例外的體現在總部與下屬公司及各業務線條的責、權、利劃分上
三）、有效的授權
1、為什么要授權，集權與分權的影響因素
2、如何保證授權的有效性
四）、管控界面
1、總部和子單元間的權責劃分形成了管控界面——管控界面的精細化分可以提高管理效率。總部對子單元的管控途徑主要體現在關鍵職能、關鍵業務環節上。
2、構建精細化的總部和子單元權責劃分和管控界面。
五）、精細化集團管控模式設計的方法和步驟
1、根據下屬公司在整個集團所處的戰略地位對管控模式作出初步劃分；
2、再根據業務發展階段和集團總部的資源能力，進一步明確管控模式；
3、通過梳理管控事項，得到集團與子單元在企業經營中各自的職責和權力；
4、構建權責體系，權責體系表是管控模式的具體體現，是組織設計、崗位設置的基礎，同時包含了流程，是精細化管理的基礎；
六）、面向精細化管理的企業管理框架設計
1、根據集團、子單元應具備的職能并考慮現狀，設計出與管控模式相適應的總部及子單元部門；
2、組(zu)織架(jia)構設計的一些原則和方法。

四、信息化系統對精細化企業管控的支持作用
一）、信息化系統是有效地支撐企業（集團）精細化管控的手段
隨著精細化的實施，企業的管理越來越細，內容越來越多，管理決策中需要依據的信息越來越豐富，這給管理人員帶來了很大的挑戰。
二）、企業規模越來越大、精細化管理程度越高，信息化系統對精細化管控的支持效果越明顯
三(san)）、企業管(guan)控(kong)信息系(xi)統介紹(shao)

集團管控體系搭建