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 HR職能的培訓

課程背景
 HR同仁們發現：做好培訓，不等于能夠培養一支隊伍；做好薪酬管理，不等于可以激發組織和個人的活力；完成“計劃-執行-輔導-考核”績效循環，不等于能夠推動達成挑戰性目標。人力資源部專注于招聘、培訓、薪酬、績效等功能活動----但是，企業要的并不是功能活動、制度手冊。 企業期望HR達成的成果是：在公司各層面，堅守價值觀、激發組織和人的活力、建設干部隊伍、建設人才梯隊、推動達成績效。 那么，如何通過HR整體解決方案，達成該5項HR成果？！ HR同仁們發現：能運轉薪酬/績效/招聘/培訓等功能部門，卻難以建立三支柱模式、不能建設好HRBP團隊、不能培養COE專家，更不必講依照“產品”思維，建立人力資源產品團隊，規劃、定義、開發、交付HR產品與解決方案，達成5項HR成果。 HR同仁面臨HR領域的各項挑戰：構建HR模式、強化HR功能、規劃/開發/實施HR解決方案、建設HR人才梯隊、洞察HR服務機會/制訂戰略交付成果。 總之，企業需要一個融合標桿實踐的系統課程，學習HR部門運營、團隊建設、5項成果交付。

課程目標
 幫助HR做好人力資源總監、經理、后備干部，幫助HR做好部門建設：戰略制訂與績效達成、組織結構設計、流程優化、經驗沉淀； 提升洞察HR需求的能力，掌握規劃/ 定義/ 開發/ 交付HR產品和解決方案的能力； 幫助HR開拓視野，構建HR模式和架構，學習標桿，升級功能，提高專業能力； 打造高績效HR團隊，培養“6度”HR人才。 （注：“6度”包括力度深度溫度寬度高度氣度，指執行有力度、專業有深度、關愛員工有溫度、理解業務系統解決有寬度、承接戰略有高度、為人做事有氣度）

課程大綱
一、解決方案時代的人力資源管理 
1. 人力資源管理層面的普遍挑戰
2. 戰略與業務層面的深層挑戰
3. 企業關鍵成功要素與人力資源的使命
4. 人力資源解決方案時代的到來

二、構建模式，從功能時代、三支柱時代到解決方案時代 
1. 人事時代：按政策和流程提供事務辦理服務
2. 功能時代：建立獨立模塊的能力，站在HR圈內做HR
① 功能時代的典型特征
② 功能時代的使命價值：六大模塊
3. 三支柱時代：建立專業與服務能力，站在業務圈內做HR
① 三支柱模式概述
② IBM的三支柱模型
③ COE的角色、職責與功能建設
④ HRBP的角色、職責與功能建設
⑤ SSC的角色、職責與功能建設
⑥ 小結：HR三支柱與職能模塊的關系
⑦ 案例：華為、阿里、騰訊的三支柱模式與經驗
⑧ 不同類型企業如何建立三支柱模式？
4. 解決方案時代：與業務同進退，被業務集成，以業務的目標為HR目標
① 解決方案模式的框架和特點
② HR解決方案的規劃、方案開發任務書
③ HR解決方案的開發、維護與資源能力建設
④ HR解決方案的調用與交付

三、升級功能，增強HR能力，優化HR流程  
1. 人力資源功能概述
① 人力資源的功能框架
② COE與人力資源功能建設
③ 人力資源功能如何提升與交付？
2. 人才招聘功能建設，及其流程優化
① 招聘的典型問題
② 理念、框架與成功要素
③ 招聘的分類與流程、流程優化
如何招聘核心人才、高管？
如何快速招聘到一線員工？
如何高效率招聘專業人才？
校園招聘：9月模式VS標桿模式
④ 招聘資源與能力建設
⑤ 案例分享
3. 績效管理體系建設，及其流程優化
① 績效管理的典型問題
② 理念、框架與成功要素
③ 績效管理與戰略管理，及華為戰略管理4件套簡介：DSTE/BLM/BEM/MM
BLM(Business Leadership Model)業務領先模型
MM（Market Management）市場理解與產品規劃流程
BEM(Business Execution Model)業務執行力模型
DSTE(Development Strategy To Execution)戰略到執行流程
績效管理與戰略管理的融合
④ “計劃-輔導-考核-反饋”是績效管理的流程嗎？如何優化績效管理流程？
⑤ 績效管理與業務運營：如何抓到業務關鍵目標與關鍵要點，轉化成績效考核
⑥ 如何設置績效指標？以及KPI/BSC/PBC/OKR/GSA等績效管理工具說明
⑦ 如何定義指標？抓不到績效的核心，便定義不出指標的實質
4. 任職資格管理，及其流程優化
① 任職資格管理中的典型問題
② 理念、框架與成功要素
③ 任職資格標準、案例
任職資格類別劃分
任職資格標準模板
經驗/行為標準/知識/技能/績效標準/素質項等的編寫
任職資格案例
④ 任職資格認證，及其流程設計與優化
認證流程決定任職資格體系的成敗
認證流程的設計與優化
認證組織的建設與管理
如何建設任職資格體系的防錯機制？如何利用防錯機制打造高績效隊伍？
5. 培訓管理功能建設，及其流程優化
① 培訓管理的典型問題
② 理念、框架與成功要素
③ 培訓流程優化（培訓流程/培訓項目開發/培訓課程開發）
④ 培訓的資源與能力建設
學習地圖與課程資源建設，2種經典課程開發模式
經驗萃取與案例庫建設
培訓師/導師資源建設
⑤ 培訓管理體系建設
培訓需求分析
培訓策劃
培訓實施
培訓評估
某公司培訓制度分享
⑥ 反思：培訓能帶來什么？

四、開發方案，公司級人力資源產品、解決方案的開發與實施  
1. HR產品、HR解決方案的開發與實施模式
2. 解決方案1：建設人才梯隊
① 案例：一個團隊的坍塌
② 人才梯隊建設存在的問題
③ 建設人才梯隊的整體解決方案
④ 部門如何設計人才梯隊？
⑤ 人才職業通道與人才發展
⑥ 梯隊的業績平臺建設：機會、方向、策略、業績
⑦ 梯隊的流程平臺建設：建設職業化團隊
⑧ 梯隊的HR平臺建設：梯隊建設的HR7件套
⑨ 建設標桿團隊案例
3. 解決方案2：建設干部隊伍
① 如何造就“良將如潮”之勢？
② 案例：他們為什么不培養后備？
③ 華為干部隊伍建設的框架
④ 干部的標準與干部選拔：賽馬VS相馬VS養馬
⑤ 干部的激勵、歸屬，及干部的約束
⑥ 干部的培養和發展
⑦ 干部的激發、狼性、績效
⑧ 干部的生命周期：后備建設、任用管理、退出機制
⑨ 藍軍部隊的建設
⑩ 案例：華為干部的使命職責、任職標準、任用管理
4. 解決方案3：堅守價值觀
① 誰在破壞價值觀
② 義與利的結合：價值觀與價值創造   （劉強東，對員工好，拿到7億美元投資）
③ 價值觀如何提煉、細化
④ 價值觀的整體運營
價值觀的載體不在于雜志和墻面，而在于：組織、干部和員工、產品、關系-客戶/供應商
在組織層面體現價值觀？
干部和員工如何堅守價值觀？
在產品層面體現價值觀
在企業運營與關系層面堅守價值觀
⑤ 企業在變動環境中如何保持可持續競爭優勢：價值觀-激勵-組織活力
5. 解決方案4：激發組織與人才活力
① 案例：工資多花100萬，收入增長10個億
② 組織與人才活力=壓力 動力 能力 凝聚力 約束力
③ 激勵理念與激勵政策：核心在于“力出一孔，利出一孔”
④ 激勵體系與落地方法、表格工具
⑤ 產品線與項目激勵：產品是一切的承載；萬科跟投制分享
⑥ 核心人才激勵：“火車頭”在發展中的方向作用和杠桿價值
⑦ 中長期激勵機制：上市公司常見股權激勵機制、華為TUP、方太身股制
⑧ 組織與人才活力評估工具
6. 解決方案5：推動達成績效
① 人力資源部做績效達成的旁觀者？考核者？推動者？
② 價值創造：什么是績效？績效是如何達成的？
③ 人力資源部如何間接推動績效達成？
組織與人力資源有效性診斷
以組織成長推動業績成長
案例：優化流程，提升績效
④ 人力資源部如何直接推動績效達成？關鍵要點與案例分享
業績管理委員會的構成
機會洞察
戰略制訂
運營計劃
執行與績效管理

五、建設梯隊，打造“6度”人力資源隊伍 
1. 設計匹配功能模式、三支柱模式、解決方案模式的HR組織結構
2. HR人才梯隊設計與職業發展通道設計
3. HR的任職資格標準
4. HR的素質模型
5. 建設HR專業人才隊伍：有力度深度溫度寬度高度氣度的“6度”人力資源隊伍
6. 建設HR干部隊伍、HR總監的自我成長
7. 干部如何成為合格的HR交付經理

六、使命必達，構建人力資源“戰略到執行”閉環，達成HR績效 
1. 機會：洞察人力資源的服務機會
① HR因需而變
② HR需求管理流程
③ HR需求管理的關鍵點
2. 戰略：理解公司戰略和業務，制訂人力資源戰略
① 理解公司戰略與產品線需求
② 制訂人力資源功能戰略
③ 拉通、對齊
3. 運營：制訂人力資源年度運營計劃
① 年度運營計劃模板
② 人力資源的成功要素CSF/KPI/CTQ/CTQ-y/關鍵行動
4. 績效：執行有力，使命必達，交付人力資源績效
① 績效的關鍵成功因素管理
② 績效的里程碑點管理
③ 預見性績效管理

 HR職能的培訓