課(ke)程描述INTRODUCTION
日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
組織培訓個人績效
【課程背景】
在當今快速變化的商業環境中,企業戰略的有效落地和績效的持續提升是實現組織成功的關鍵。然而,許多企業在戰略制定與執行過程中存在脫節現象,導致戰略無法有效轉化為實際績效。本課程旨在幫助學員掌握從戰略規劃到績效落地的系統方法,確保戰略目標能夠通過有效的組織行動轉化為實際成果,助力企業贏得市場競爭。
(一)戰略制定與執行脫節
學員視角:作為企業中高層管理者,你參與了戰略規劃的制定,但發現戰略目標在實際執行過程中往往難以落地。例如,公司制定了“三年內市場份額提升30%”的戰略目標,但在執行過程中,各部門之間缺乏協調,任務分解不清晰,導致戰略目標無法有效推進。
企業視角:企業投入大量資源進行戰略規劃,但戰略目標與日常運營脫節,導致戰略執行效率低下。例如,某制造企業制定了新的產品線拓展戰略,但由于缺乏有效的任務分解和執行監控機制,項目進度嚴重滯后,錯過了市場*時機。
(二)績效管理與戰略目標不一致
學員視角:作為人力資源管理者,你發現現有的績效管理體系無法有效支持戰略目標的實現。例如,公司戰略強調創新和客戶滿意度,但績效指標仍然側重于短期財務指標,導致員工行為與戰略目標不一致。
企業視角:企業績效管理體系未能與戰略目標對齊,導致員工工作方向與企業戰略脫節。例如,某科技公司戰略轉型為“以客戶為中心”,但績效考核仍然以項目交付為主,導致員工忽視客戶反饋,客戶滿意度下降。
(三)戰略執行中的溝通與協作問題
學員視角:作為業務骨干,你在執行戰略任務時發現跨部門溝通不暢,協作效率低下。例如,在新產品推廣項目中,市場部門和銷售部門之間缺乏有效溝通,導致市場推廣和銷售策略不一致,項目效果大打折扣。
企業視角:企業在戰略執行過程中,部門之間缺乏有效的溝通與協作機制,導致資源浪費和效率低下。例如,某互聯網公司新產品開發項目中,研發部門和產品部門之間信息不對稱,導致產品開發方向偏離市場需求,項目失敗。
(四)戰略執行中的監控與調整不足
學員視角:作為中高層管理者,你在戰略執行過程中發現缺乏有效的監控機制,無法及時發現問題并調整策略。例如,公司戰略目標是“提升客戶服務質量”,但在執行過程中,沒有定期檢查服務質量指標,導致服務質量提升緩慢。
企業視角:企業在戰略執行過程中,缺乏有效的監控和調整機制,導致戰略執行偏離目標。例如,某零售企業制定了“線上業務增長50%”的戰略目標,但在執行過程中,沒有定期評估線上業務的運營數據,導致線上業務增長停滯,戰略目標無法實現。
(五)戰略復盤與持續改進缺失
學員視角:作為企業中高層管理者,你在戰略執行完成后發現缺乏復盤機制,無法總結經驗教訓,優化后續戰略。例如,公司完成了一次市場拓展項目,但由于沒有復盤機制,無法總結項目中的成功經驗和失敗教訓,導致后續項目重復犯錯。
企業(ye)(ye)視角:企業(ye)(ye)在戰(zhan)略(lve)執行完(wan)成后(hou),缺乏復(fu)盤(pan)和持續改進機制(zhi),無(wu)法優(you)化戰(zhan)略(lve)和提(ti)升績效。例如(ru),某制(zhi)造企業(ye)(ye)完(wan)成了一次新產品開發項(xiang)(xiang)目(mu),但由于沒(mei)有復(fu)盤(pan)機制(zhi),無(wu)法總結項(xiang)(xiang)目(mu)中(zhong)的(de)問題(ti)和改進方向,導致后(hou)續項(xiang)(xiang)目(mu)效率低下,競爭力不足。
【課程收益】
掌握戰略到績效的全流程設計方法
掌握戰略目標的描述體系方法
掌握戰略解碼的三個工具(戰略地圖屋、關鍵任務PPICTO、三維戰略解碼圖、)
掌握從組織績效到個人績效的拆解方法和工具
掌握工作周報在戰略執行過程中的應用方法和工具
學會用工具避免戰略執行中的常見陷阱
提升跨(kua)部門協同(tong)能力,確保戰(zhan)略目標高效落地(di)
【課程對象】
人力資源管理者
企業中高層理管理者
業(ye)務(wu)骨(gu)干和高潛力員工
【課程大綱】
第一部分:組織成長與管理
1、 組織成長階段理論
格林納組織成長五階段模型
創業階段
聚合階段
正規化階段
精耕細作階段
成熟后階段
各階段的管理危機與應對
2、 管理方式與組織階段匹配
不同階段的管理重點
創業階段:創造力與生存
聚合階段:命令與成長
正規化階段:分權與穩定性
精耕細作階段:合作與獨特性
領導風格與獎勵方式的演變(bian)
第二部分:戰略定位與價值認知
1、 戰略隨著外部環境變化,VUCA時代如何應對
用3個月制定的戰略執行1個月就變了
VUCA時代,戰略多久調整才能跟上時代步伐
戰略快速變化,績效管理滯后
2、 戰略從何而來
戰略從市場來
戰略從客戶來
戰略從企業文化來
案例:增量經濟時代戰略從市場和客戶來;增量經濟時代戰略從企業文化來;
3、 明確組織及各部門的價值定位,統一戰略認知基礎
組織的價值定位:決定企業存在的核心邏輯
部門價值定位:界定核心職責與協同邊界
個人價值定位:基于戰略的勝任力與發展潛力
工具與案例(li)(li):聯(lian)想戰略規(gui)劃案例(li)(li);人力資源部在不同發展階段的定位案例(li)(li);價值(zhi)定位分析表(biao);
第三部分:卓越績效管理系統概述
1、 卓越績效管理系統架構
四大模塊
第一模塊:戰略變成目標(目標系統)
第二模塊:目標變成計劃(計劃系統)
第三模塊:計劃變成行動(全面績效考核系統)
第四模塊:行動變成結果(績效管理系統)
系統的邏輯關系與運行機制
2、 目標管理系統
上下級之間的PDCA循環
目標與結果的關聯
3、 將戰略轉化為清晰可落地的目標體系
長期戰略:企業愿景
中期戰略:3-5年戰略目標的描述方法
短期戰略:1年經營目標分解邏輯
4、 將戰略轉化為具體行動與核心能力
戰略地圖:平衡財務、客戶、流程與學習成長目標
核心策略提煉:聚焦“必勝之仗”
核心能力萃取:支撐戰略落地的關鍵組織能力、關鍵崗位
工具與案例:戰略地圖屋;三維戰略解碼圖;PPICTO;核心能力萃取卡(工具);蘋果公司生態型組織案例;知名智能家裝行業戰略目標案例;目標SMART原則;年度戰略研討會流程;
小(xiao)組(zu)研討(tao):每(mei)個(ge)小(xiao)組(zu)使用戰略目標體系描述(shu)戰略目標;使用工具將戰略目標拆解到“必勝之(zhi)仗”、關鍵(jian)組(zu)織能力、關鍵(jian)崗位。老師現場點評;
第四部分:目標管理與KPI體系
1、 目標設定與分解
目標設定的原則與方法
目標分解的步驟與工具
直接落實與分解
價值樹分解
流程展開
原因展開
公式展開
工具與案例:銷售部門指標分解案例;生產部門指標分解案例;職能部門指標分解案例;運營部門指標分解案例;
2、 KPI指標體系構建
KPI的來源
崗位職責
流程
公司戰略
部門與團隊職責
KPI指標的提取與形成
崗位KPI指標提煉方法
職責分析法
QQTC模型
工具與案例:聯想集團服務業務KPI案例分享;阿里KPI案例分享;
3、 平衡記分卡與戰略地圖
平衡記分卡的四個維度
財務面
客戶面
內部運營面
學習與成長面
戰略地圖的構建與應用
工具與案例:平衡記分卡的應用案例;戰略地圖推導案例;
小組練習:應用戰略(lve)地圖和(he)平衡記(ji)分卡,拆解公司年度戰略(lve);
第五部分:績效管理與考核
1、 績效考核系統設計
績效考核的目的與作用
全面績效考核的三大維度
基于素質的績效考核(KCI)
基于行為的績效考核(GS)
基于結果的績效考核(KPI)
KPI指標的權重設計與評分標準
工具與案例:素質指標案例分享;行為指標案例分享;結果指標案例分享;綜合指標設計案例分享。
2、 績效考核實施
績效考核的周期與流程
績效數據的收集與管理
數據來源與明確要求
管理類數據的重要性與收集難點
績效考核結果的應用
考核結果與績效等級
績效等級與獎懲機制
績效等級與職業發展
工具與案例:成熟企業績效考核體系案例分享;創業公司績效考核案例分享;快速發展型企業案例分享;
3、 績效管理的組織與分工
績效管理的組織架構與職責
公司總經理
人力資源部
部門經理
員工
績效管理中的上下級互動
目標制定與輔導
績效面談與改善
工具與案例:績效面談方法和流程;績效改進計劃表(PIP);績效面談的三大類典型場景案例分享;
4、 績效管理問題的解決
解決績效管理問題的4P模型
一把手的支持度(President)
人力資源的專業度(Professional)
直線經理的配合度(Participation)
團隊的企業文化和核心價值觀(People)
績效管理(li)中的(de)二次校正與強制正態分布
組織培訓個人績效
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績效考核內訓
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