你是一個經理人或(huo)行(xing)政執(zhi)行(xing)官，或(huo)者想要成為這樣的人；
你擁有一(yi)個企業，或者想要(yao)成為這(zhe)樣(yang)的人；
你是(shi)一(yi)個(ge)未來的商業領袖，或正在學習如何成為這樣(yang)的人。
在過去，大多數產品(pin)和服務需要(yao)消費者步行或(huo)者驅車前往(wang)才能(neng)獲得(de)，即(ji)便(bian)如(ru)此，他們也不(bu)是簡單(dan)地按(an)照(zhao)鄰近程度而選擇商(shang)家(jia)，或(huo)單(dan)純(chun)地憑借以(yi)往(wang)的(de)(de)交易關系(xi)而持續成為一(yi)個(ge)(ge)商(shang)家(jia)的(de)(de)客(ke)戶。時(shi)至今(jin)日(ri)，位(wei)置和以(yi)往(wang)的(de)(de)關系(xi)對于選擇一(yi)個(ge)(ge)商(shang)家(jia)而言變得(de)更加不(bu)重(zhong)要(yao)。隨著互聯網和快遞服務的(de)(de)發展，消費者往(wang)往(wang)在一(yi)夜之間(jian)就(jiu)可以(yi)在全球范圍內搜(sou)尋到一(yi)個(ge)(ge)可能(neng)的(de)(de)*商(shang)家(jia)，并只需要(yao)用鼠標就(jiu)能(neng)將自(zi)己的(de)(de)賬號轉移(yi)過去。如(ru)今(jin)，如(ru)何防(fang)止客(ke)戶“一(yi)鍵(jian)離開(kai)”，提高客(ke)戶留存率(lv)和忠誠度，已經成為全球企業最重(zhong)視的(de)(de)話(hua)題。本(ben)書(shu)的(de)(de)目(mu)的(de)(de)就(jiu)是在這個(ge)(ge)客(ke)戶流(liu)失呈螺(luo)旋式增長的(de)(de)時(shi)代，為你提供防(fang)止客(ke)戶流(liu)失并贏得(de)客(ke)戶忠誠的(de)(de)新方(fang)法和新思路(lu)，這些方(fang)法在全球都得(de)到了(le)實踐的(de)(de)檢驗并取(qu)得(de)了(le)優(you)良的(de)(de)成績。
客戶流失
我曾經(jing)站在某知名(ming)(ming)汽車制造品牌的(de)會議廳里，對著自我感覺良好的(de)高管們分析公司(si)存在的(de)問(wen)題。該企(qi)(qi)業以優(you)秀(xiu)的(de)工藝(yi)和精益求(qiu)精的(de)產品聞名(ming)(ming)，在享受(shou)了數(shu)十年的(de)忠誠擁躉追隨(sui)之后，企(qi)(qi)業正在失去市場(chang)份額(e)。在美國，客戶流失率為70%，就是(shi)說(shuo)，每10個老(lao)客戶中，只有3個人(ren)表示(shi)可能再(zai)次購買自家的(de)汽車。
通過大范圍的(de)(de)調(diao)研，我(wo)(wo)們知道了企(qi)業(ye)的(de)(de)問(wen)題所(suo)在。客戶已經告訴我(wo)(wo)們這(zhe)些問(wen)題是什么了。現在的(de)(de)問(wen)題是：我(wo)(wo)要(yao)如何告訴汽車企(qi)業(ye)的(de)(de)高(gao)管，這(zhe)就是他們的(de)(de)問(wen)題。
我先(xian)講述了另一(yi)個*企(qi)業(ye)(ye)(ye)IBM的(de)故事(shi)。因為(wei)從(cong)多年(nian)(nian)成功中養成的(de)傲慢(man)和懶(lan)惰，“藍色巨(ju)人”曾錯過20世紀(ji)90年(nian)(nian)代初期發(fa)生的(de)市場(chang)大變(bian)化(hua)，市場(chang)份(fen)額暴跌，IBM從(cong)自身(shen)的(de)失誤中學(xue)習，最(zui)終開(kai)發(fa)出(chu)了一(yi)個能夠系(xi)統控制不(bu)斷變(bian)化(hua)的(de)市場(chang)，并為(wei)客(ke)戶(hu)提供(gong)他們所(suo)想要的(de)企(qi)業(ye)(ye)(ye)核心競(jing)爭力，而不(bu)是公司的(de)專家們認為(wei)他們所(suo)需要的(de)。這個案例如今已經為(wei)商業(ye)(ye)(ye)界所(suo)熟知，但真正(zheng)從(cong)中學(xue)習到整(zheng)套改(gai)變(bian)方式的(de)企(qi)業(ye)(ye)(ye)卻(que)少之又(you)少。
在講完IBM的案例(li)后，我打算(suan)向高管們展示我們從用戶(hu)那里(li)得(de)知的東西，以及如何將傾(qing)聽和響應客戶(hu)變(bian)成(cheng)企業(ye)的核心競爭(zheng)力。
會議廳(ting)變(bian)得死一(yi)般的(de)(de)安靜(jing)。高管們(men)看著我，好(hao)像我說(shuo)的(de)(de)是另一(yi)個星球的(de)(de)語言(yan)。顯(xian)然(ran)，他們(men)*同意(yi)的(de)(de)觀點是IBM的(de)(de)傲慢更有(you)甚(shen)者(zhe)，是我的(de)(de)傲慢。
在總裁(cai)要求進行(xing)一(yi)個短(duan)暫的(de)休(xiu)息時，一(yi)位高管(guan)悄悄向我透露，這家公(gong)司(si)的(de)文化就是從不向外(wai)界學習(xi)，他們認(ren)為自己比任(ren)何其他人都了解(jie)企業，當然，他們也認(ren)為這是多(duo)年來公(gong)司(si)曾(ceng)那么(me)成功的(de)原因所在。
局外的(de)聽眾朋(peng)友們大概已經敏銳地感受到，這個(ge)*企業流失客戶(hu)的(de)第一個(ge)原(yuan)罪就(jiu)是傲慢，第二(er)個(ge)是抗(kang)拒改變。
接下(xia)來(lai)的(de)一個小(xiao)時，我(wo)認(ren)識(shi)到，這(zhe)些管理(li)者(zhe)(zhe)幾乎不(bu)關心客戶的(de)直接反(fan)饋。當談到客戶提出的(de)期望、話題(ti)或(huo)關注點時，管理(li)者(zhe)(zhe)往(wang)往(wang)用自己(ji)個人的(de)看法做出反(fan)擊、質(zhi)疑，或(huo)貶低客戶的(de)想法。例如，我(wo)們(men)提到，美國消(xiao)費(fei)者(zhe)(zhe)在(zai)汽車(che)(che)展示(shi)廳參觀(guan)，往(wang)往(wang)會立即(ji)檢查一輛車(che)(che)的(de)咖(ka)啡杯架，一名執行官反(fan)駁道：我(wo)們(men)的(de)車(che)(che)是為了駕駛，不(bu)是用來(lai)喝咖(ka)啡的(de)。會議桌周(zhou)圍強有力的(de)點頭者(zhe)(zhe)顯示(shi)多數管理(li)者(zhe)(zhe)都支持他的(de)觀(guan)點。即(ji)便在(zai)我(wo)身后的(de)墻上顯示(shi)，來(lai)自汽車(che)(che)行業最有聲譽的(de)研究公司(si)的(de)調研記錄(lu)表示(shi)：該公司(si)70%的(de)客戶不(bu)會再(zai)次購(gou)買(mai)其產品(pin)。
“愚昧(mei)的客戶(hu)們，我們才最了(le)解企(qi)業”，這是高管們的心聲。
那(nei)么，問題來了，到(dao)底(di)是(shi)誰偷走了公司(si)的客戶(hu)？換句話就是(shi)，為什么客戶(hu)會(hui)離開(kai)公司(si)？
瓦爾特·凱利在所著《波戈》一(yi)書中(zhong)回答了問題所在：我(wo)們已經遇到了敵人，他就是我(wo)們自己(ji)。
作為產(chan)品導(dao)向型(xing)公(gong)司，它的(de)(de)(de)成功(gong)和(he)優勢(shi)現在已經變(bian)成了企業*的(de)(de)(de)劣勢(shi)并(bing)暴(bao)露出來(lai)(lai)。世界已經改變(bian)，但(dan)企業卻沒有，巨大的(de)(de)(de)成功(gong)往往會帶來(lai)(lai)至(zhi)少兩個負面(mian)結果：傲(ao)慢和(he)懶惰(duo)。公(gong)司的(de)(de)(de)崛(jue)起和(he)成就一旦曾依(yi)賴某些(xie)特(te)性(xing)，比如自豪的(de)(de)(de)產(chan)品和(he)服務(wu)，這些(xie)特(te)性(xing)之后可能會給公(gong)司帶來(lai)(lai)滅頂之災(zai)。因(yin)為這會導(dao)致企業不去傾聽客戶的(de)(de)(de)聲(sheng)音，并(bing)最終走向失(shi)敗。
低價(jia)與(yu)會員卡并不能(neng)留(liu)住客戶
科技使大(da)多數新(xin)產(chan)品(pin)(pin)可(ke)以被復制，并讓(rang)競(jing)爭對手(shou)能(neng)夠在很短的時(shi)(shi)間內制造出升(sheng)級(ji)版(ban)的產(chan)品(pin)(pin)。現存的產(chan)品(pin)(pin)差異化(hua)提(ti)升(sheng)方案往往不(bu)能(neng)給(gei)企(qi)業(ye)制造喘息的時(shi)(shi)間去享受行業(ye)領先(xian)地位，或(huo)者收回投資成本(ben)。結果是，企(qi)業(ye)必須尋找新(xin)的客戶導向型價值傳遞方式，為本(ben)質(zhi)上毫無差別的產(chan)品(pin)(pin)提(ti)供補充。
那么，能(neng)否用一(yi)個更低的價格來進行差異化？或(huo)者通(tong)過(guo)所謂的會(hui)員卡提供折扣給你的常客？兩種方式都很普(pu)遍而(er)且容易(yi)實現，然而(er)現實是：人們常常持有數張會(hui)員卡，并會(hui)為了獲得*交易(yi)（價格或(huo)里程(cheng)數）而(er)從一(yi)個商家跳到(dao)另一(yi)個商家。低價或(huo)會(hui)員卡逐漸變成(cheng)僅僅是留在游戲中(zhong)，而(er)不是取勝的一(yi)種手段。
在大多數行業，企(qi)業必(bi)須不(bu)(bu)斷(duan)尋找新(xin)方法來(lai)實現差(cha)異(yi)化和構建競爭力。客戶(hu)導向型企(qi)業找到(dao)了答案(an)：專注于客戶(hu)，不(bu)(bu)僅僅是簡(jian)單地在企(qi)業的產品(pin)特(te)征(zheng)上，而且要在每一次互動中保持獨樹(shu)一幟的客戶(hu)體驗價值。
客戶(hu)戰略已(yi)經成為(wei)公(gong)司戰略，而不(bu)再(zai)像以前那樣是備選方案或者另類戰略。
客(ke)戶(hu)管理，或者(zhe)說(shuo)客(ke)戶(hu)關系管理，在傳統上(shang)被(bei)認為是(shi)獲取客(ke)戶(hu)、發展客(ke)戶(hu)，然(ran)后留住(zhu)客(ke)戶(hu)的一(yi)連(lian)串行為。舉個例子，整個組(zu)織的職能和流程，如銷(xiao)售(shou)和營銷(xiao)，都是(shi)將重心(xin)放(fang)在如何獲得客(ke)戶(hu)上(shang)。
銷(xiao)售和營銷(xiao)職能部門在歷史(shi)上一直被(bei)認為是企業(ye)生(sheng)存(cun)的(de)基本手段當不涉及企業(ye)發展的(de)時(shi)候。然而，隨著企業(ye)戰略的(de)客戶導(dao)向型(xing)變革(ge)，上述情況發生(sheng)了改變，因(yin)為丟失（或者(zhe)說被(bei)人偷走）的(de)客戶不斷投(tou)奔到客戶導(dao)向型(xing)的(de)競爭者(zhe)處。
沃頓(dun)商學(xue)院的(de)一項驚人研究發現，根據行(xing)業數據，客戶流失率(lv)減少5%10%可以帶來高達(da)75%的(de)額外利(li)潤增長。該研究顯(xian)示(shi)，重復銷(xiao)售的(de)成(cheng)本更低，簡單地留住(zhu)現存(cun)的(de)客戶將帶來巨大的(de)財務利(li)益和利(li)潤增長，甚(shen)至不用增加任何銷(xiao)售量(liang)。
客(ke)戶(hu)到(dao)底要的是什么？
我是一(yi)名消(xiao)費者(zhe)，我想買面包。
“不，我(wo)不能就這(zhe)(zhe)么收你的錢。請填寫(xie)這(zhe)(zhe)張表。”你說。
“我(wo)們(men)有相(xiang)關的(de)政策和流程(cheng)，還要做(zuo)信用(yong)檢查。如果(guo)發現你是(shi)合格的(de)，我(wo)們(men)將給(gei)你更多的(de)面包。”
“但是(shi)我(wo)想要的只是(shi)用現金付款，你瞧，我(wo)要趕快帶面包回家，家里人還在等我(wo)做飯(fan)。”
“那不是我們(men)的經(jing)營方式；你必(bi)須遵守我們(men)的規則！你們(men)這些(xie)客戶全都一樣，完全不尊(zun)重我們(men)的安(an)排(pai)！”
我攥(zuan)緊了拿著錢的(de)手，轉過臉去。
這時，我看見街對(dui)面掛著一個牌子：“賣新鮮面包由你(ni)做主！”
從(cong)此，這位客戶與你老(lao)死不相往來。
要成為(wei)以客戶(hu)為(wei)中心的(de)企業(ye)并獲得客戶(hu)的(de)偏(pian)愛，必須站在(zai)客戶(hu)的(de)角(jiao)度，改變企業(ye)取向，以此對業(ye)務功能和基礎(chu)設(she)施進行設(she)計，并采取從外向內的(de)實踐(jian)措施。
正如阿基米德的(de)名言“給我一個支點(dian)和(he)一根(gen)足夠(gou)長(chang)的(de)杠桿，我就能撬動地球”。弄清客戶(hu)的(de)需求，將為(wei)你(ni)吸引或偷走市場份額提(ti)供一個支點(dian)和(he)一根(gen)強大的(de)杠桿，并令(ling)你(ni)可以在一個客戶(hu)輕易背(bei)叛的(de)時代留住你(ni)的(de)客戶(hu)。
大多數公司的(de)問(wen)題是(shi)，它們相信(xin)自己(ji)知道客戶(hu)需要(yao)什(shen)么，也知道客戶(hu)需求什(shen)么，但往(wang)往(wang)無(wu)(wu)法經濟地滿(man)足一個看似無(wu)(wu)底(di)洞般的(de)客戶(hu)愿望清單。因為(wei)一系(xi)列無(wu)(wu)規則(ze)的(de)客戶(hu)問(wen)題取代了只(zhi)有驅(qu)動忠(zhong)誠(cheng)度的(de)短需求清單，導致(zhi)稀缺(que)資(zi)源(yuan)被不合理地濫用。
客戶需求清單
想一下，你(ni)已經弄清(qing)了客(ke)(ke)戶(hu)（非價格相關）的(de)需要和需求，并將(jiang)這(zhe)些放(fang)在一個(ge)水平軸上。你(ni)在兩個(ge)端(duan)點左(zuo)(zuo)邊和右邊，分(fen)出最(zui)能驅動(dong)行(xing)為(wei)的(de)部(bu)(bu)分(fen)沒(mei)有(you)提供就會導致客(ke)(ke)戶(hu)流失的(de)少數幾個(ge)關鍵因(yin)素放(fang)在左(zuo)(zuo)邊，如(ru)果提供就會將(jiang)客(ke)(ke)戶(hu)引(yin)誘到其他地方，或者說(shuo)如(ru)果你(ni)提供就可以將(jiang)競爭對手的(de)客(ke)(ke)戶(hu)吸引(yin)過(guo)(guo)來的(de)放(fang)在右邊。我們將(jiang)剩(sheng)下的(de)部(bu)(bu)分(fen)放(fang)在中間(jian)，會發(fa)現中間(jian)部(bu)(bu)分(fen)遠(yuan)遠(yuan)超過(guo)(guo)兩端(duan)的(de)內容，即那些真正驅動(dong)客(ke)(ke)戶(hu)的(de)負面和正面行(xing)為(wei)的(de)因(yin)素。
將(jiang)(jiang)需求和(he)需要分成上述三(san)種類別(bie)，將(jiang)(jiang)為你提(ti)供一種劃分企業(ye)業(ye)務重點和(he)投(tou)資優先(xian)區域的合(he)理(li)方式(shi)，同(tong)時(shi)幫助(zhu)你的企業(ye)弄清應(ying)該(gai)從哪些區域撤資：
1.左(zuo)邊的(de)短(duan)清單必須被(bei)設(she)為最高優先(xian)等級(ji)。在這個高客戶流失率時代(dai)，你必須滿(man)足(zu)客戶非它不可(ke)的(de)需求。
2.“必須有”之后，第二(er)重要(yao)的是(shi)位于(yu)右邊(bian)的短(duan)清單，你(ni)需要(yao)提供能讓你(ni)區別于(yu)其他人的東西，以此吸(xi)引新客戶并從(cong)競爭對手處獲取（偷走）市場份額(e)。
3.第三重要的(de)(de)(de)一組是曲(qu)線中間的(de)(de)(de)部分(fen)(fen)，可能具有(you)最多已知的(de)(de)(de)客戶需要和需求，我們可以(yi)將(jiang)其從(cong)你的(de)(de)(de)投資和管(guan)理(li)重心、商務(wu)實踐和成功指(zhi)標中舍(she)棄。單獨(du)而言，該(gai)類事項幾乎(hu)不(bu)影響或完全不(bu)影響客戶購買(mai)行為。這些內容(rong)是來自客戶需求的(de)(de)(de)背景噪聲，日復一日地(di)分(fen)(fen)散管(guan)理(li)者的(de)(de)(de)注意力并浪費(fei)重要資源。
有了這(zhe)張清單，企業可以清楚(chu)地知道自己需要(yao)(yao)做(zuo)(zuo)些(xie)什(shen)么，以及不(bu)需要(yao)(yao)做(zuo)(zuo)什(shen)么。
缺乏禮儀：客戶(hu)流(liu)失的(de)首要因素
當然，強大(da)的(de)(de)負面客(ke)(ke)戶(hu)行為和客(ke)(ke)戶(hu)流失驅動因素是直觀且顯(xian)而易見的(de)(de)，因此它們容易引起注(zhu)意并(bing)被關注(zhu)。我們發現(xian)，缺乏(fa)禮儀和競爭力(li)不足這樣(yang)的(de)(de)問(wen)題在現(xian)實中仍然是客(ke)(ke)戶(hu)離開或不再返回購(gou)買的(de)(de)最主要原因。
關于禮儀，客(ke)戶需(xu)要或需(xu)求什么(me)？客(ke)戶用禮儀的(de)哪些屬性來評價一家公(gong)司？
現在，客(ke)戶所期望的禮儀(yi)(yi)比不(bu)粗魯的內(nei)容(rong)要(yao)(yao)(yao)多得多。客(ke)戶期望的禮儀(yi)(yi)是(shi)企業將(jiang)客(ke)戶至(zhi)上和幫助客(ke)戶解決(jue)問題作(zuo)為首要(yao)(yao)(yao)原則的一種顯(xian)著表現形式(shi)。而且，公(gong)司(si)必須將(jiang)其(qi)發展(zhan)成一個全(quan)公(gong)司(si)范圍的客(ke)戶導向型文化(hua)。禮儀(yi)(yi)不(bu)僅是(shi)對客(ke)戶請(qing)求、要(yao)(yao)(yao)求或抱怨(yuan)做出令人愉快(kuai)的回應(ying)。在積極(ji)主動的行動中，我(wo)們(men)也(ye)能(neng)看(kan)到最能(neng)體現禮儀(yi)(yi)的一面。
在今(jin)時今(jin)日的客戶思維中，最(zui)明顯體(ti)現禮儀的證據是積極主動、跨(kua)職能、全公司范圍的文化(hua)，甚至更(geng)多。
競爭力：居于第二位的客戶流失因素(su)
競爭力以(yi)許多主動存在的(de)實際(ji)情況表(biao)現出(chu)來，是(shi)透露整個公司(si)制度的(de)一(yi)種方式。*和(he)無誤(wu)差(cha)工作的(de)復雜技(ji)藝(yi)是(shi)競爭力的(de)其(qi)中一(yi)種屬性。然而，積極采(cai)取措施(shi)預防錯(cuo)誤(wu)，或者(zhe)快(kuai)速和(he)積極糾正(zheng)錯(cuo)誤(wu)，對(dui)提升客戶(hu)對(dui)企業(ye)競爭力的(de)信任(ren)和(he)提高(gao)客戶(hu)感知(zhi)水平將產生巨大影響。
美國中西(xi)部一(yi)家公司的(de)(de)(de)忠誠客(ke)(ke)戶曾表示，在一(yi)個(ge)具有(you)(you)競爭力的(de)(de)(de)公司里，無論客(ke)(ke)戶的(de)(de)(de)問(wen)題或(huo)接到電話的(de)(de)(de)人的(de)(de)(de)職能領(ling)域為何，那個(ge)人都(dou)會負責(ze)解決客(ke)(ke)戶提出的(de)(de)(de)所(suo)有(you)(you)問(wen)題。他非常贊賞和(he)這樣(yang)一(yi)個(ge)企業整(zheng)體打交(jiao)道，而不是(shi)和(he)不同的(de)(de)(de)部門(men)，并說這正(zheng)是(shi)自己不愿從這個(ge)受歡迎(ying)的(de)(de)(de)企業離開的(de)(de)(de)原(yuan)因。
客戶不斷上(shang)升(sheng)的期望：一(yi)個(ge)知識淵(yuan)博的聯絡(luo)員
實際上，客戶需求和(he)需要并不(bu)(bu)總如你(ni)所想的(de)(de)那(nei)樣(yang)直觀(guan)和(he)明顯，接(jie)下(xia)來，我們(men)將談談另(ling)一個經常聽到的(de)(de)需要和(he)需求，即客戶不(bu)(bu)斷(duan)上升的(de)(de)期望有一個知(zhi)識淵博(bo)的(de)(de)聯絡員。
客戶對你(ni)公司里知(zhi)(zhi)識淵博(bo)的客戶代表(biao)有(you)怎樣的期待？一個顯而易見的答案是(shi)，客戶希望聯絡員對公司產品知(zhi)(zhi)之甚詳。
事實上(shang)，知(zhi)識淵博的(de)(de)企業聯絡人，用客戶的(de)(de)話來說，可(ke)以認(ren)為是(shi)具有(you)(you)下列屬(shu)性的(de)(de)員工：知(zhi)道(dao)所有(you)(you)可(ke)以獲得的(de)(de)產(chan)(chan)品(pin)和(he)(he)(he)服(fu)(fu)務(wu)；知(zhi)道(dao)公司的(de)(de)產(chan)(chan)品(pin)和(he)(he)(he)服(fu)(fu)務(wu)；知(zhi)道(dao)公司競爭對手的(de)(de)產(chan)(chan)品(pin)和(he)(he)(he)服(fu)(fu)務(wu)；理(li)解(jie)我的(de)(de)需(xu)求和(he)(he)(he)需(xu)要；理(li)解(jie)我；理(li)解(jie)我的(de)(de)行業和(he)(he)(he)公司；提出和(he)(he)(he)我的(de)(de)需(xu)求最匹(pi)配的(de)(de)現有(you)(you)產(chan)(chan)品(pin)；知(zhi)道(dao)最匹(pi)配我的(de)(de)產(chan)(chan)品(pin)和(he)(he)(he)我的(de)(de)使(shi)用水平(ping)；知(zhi)道(dao)改善我的(de)(de)業務(wu)的(de)(de)解(jie)決(jue)方(fang)案；能夠在產(chan)(chan)品(pin)使(shi)用方(fang)面給我指導或建議。
在這種情(qing)景(jing)下，公司必須(xu)理(li)解，自(zi)己不再(zai)是從事于(yu)賣客(ke)戶需要的(de)東西(xi)的(de)；今(jin)時今(jin)日，企業必須(xu)提供客(ke)戶需求的(de)解決(jue)方案(an)。
大型(xing)公司和現實(shi)(shi)中的所有(you)科技巨頭，都正在將商業戰(zhan)略和企業基礎轉(zhuan)向服務(wu)和解決方案(an)導向，而不是產品導向，并以(yi)此實(shi)(shi)現制度化。
客戶的*需求既(ji)不是(shi)產品，也不是(shi)服(fu)務，而(er)是(shi)解決方案
請(qing)你(ni)不僅要(yao)找(zhao)出(chu)(chu)客(ke)戶需要(yao)什(shen)么一(yi)件產(chan)(chan)品、服務(wu)或一(yi)個接合的(de)觸點體驗，并(bing)且找(zhao)出(chu)(chu)為什(shen)么客(ke)戶收到(dao)的(de)深層價(jia)值或好處。專(zhuan)注于他們為什(shen)么有這種(zhong)需要(yao)，并(bing)在(zai)設計(ji)、傳遞(di)和(he)營銷你(ni)的(de)產(chan)(chan)品、面(mian)向客(ke)戶的(de)流程或渠道(dao)的(de)時候，將其保持(chi)在(zai)一(yi)個解決方(fang)案(an)的(de)范疇(chou)既不是(shi)產(chan)(chan)品，也不是(shi)服務(wu)。通過這種(zhong)方(fang)式，讓你(ni)的(de)價(jia)值主張和(he)設計(ji)要(yao)求堅(jian)定地(di)保持(chi)在(zai)從外向內的(de)視角上(shang)，和(he)你(ni)的(de)客(ke)戶的(de)出(chu)(chu)發(fa)點一(yi)致(zhi)，并(bing)為客(ke)戶帶來最豐厚的(de)利潤。
這么做，你將很(hen)有可能實現吸引、取悅和維系客戶的(de)*價值。
轉載：//bamboo-vinegar.cn/zixun_detail/108625.html
