分(fen)享的提綱，就這(zhe)里所(suo)列(lie)出來的4部(bu)分(fen)：
a) 流程規劃基本內(nei)涵
b) 流程規劃核心要點
c) 流程規劃成(cheng)果應用(yong)
d) 流程規劃常見問(wen)題
今天晚上的(de)分(fen)享，重點會(hui)在(zai)第(di)一(yi)部分(fen)和(he)第(di)二部分(fen)，尤其是在(zai)第(di)二部分(fen)。
一、前言(yan)
在談具(ju)體內容之前，我(wo)想帶著大家(jia)想像一種場景，就是(shi)很多公(gong)司做產(chan)品(pin)的情形，不(bu)管(guan)是(shi)軟件產(chan)品(pin)還是(shi)硬件產(chan)品(pin)，或者說是(shi)軟硬結合的產(chan)品(pin)。
我們知道，在很多的(de)初創公司，如果是要(yao)(yao)做(zuo)這(zhe)些產(chan)品的(de)話，往(wang)往(wang)是有(you)(you)一(yi)兩(liang)個高手(shou)，剛(gang)開始(shi)，逐步把這(zhe)個產(chan)品做(zuo)出來，這(zhe)個產(chan)品本身是否有(you)(you)系統性(xing)，有(you)(you)沒(mei)有(you)(you)架(jia)構(gou)性(xing)，這(zhe)并不(bu)重要(yao)(yao)，能(neng)夠先(xian)把產(chan)品做(zuo)起來，能(neng)夠有(you)(you)銷售(shou)，有(you)(you)市場(chang)，能(neng)夠滿足市場(chang)需求。
但是，當(dang)公司發展(zhan)到一定程度的時候，有一款(kuan)(kuan)產(chan)(chan)品，有第(di)二款(kuan)(kuan)產(chan)(chan)品，有第(di)三款(kuan)(kuan)產(chan)(chan)品，慢慢的形成了產(chan)(chan)品集，產(chan)(chan)品族。之后，如果說還在利用(yong)這種依賴能人的(de)方(fang)式(shi)實現產品設計，這種產品開發效率、產品質量等都會受(shou)到(dao)很大的(de)影響。
所以，對于很多公司，在做到(dao)一定規(gui)模的(de)時候，就開(kai)(kai)始(shi)思考產(chan)品(pin)開(kai)(kai)發管理轉(zhuan)型的(de)問題，包括引入系統設(she)計、模塊化、平臺等等技術和管理的(de)方法，幫助提升(sheng)產(chan)品(pin)開(kai)(kai)發效(xiao)率(lv)和質(zhi)量。
結合這種(zhong)(zhong)場景，我們再想(xiang)一(yi)想(xiang)，我們大多(duo)數公司在做(zuo)流程設計的時候(hou)，是(shi)不(bu)是(shi)也(ye)有類(lei)似這種(zhong)(zhong)發展過程？現在目前大多(duo)數公(gong)司，剛開始的流程建設可能都基于ISO9000體系及其他相關體系。開始(shi)做(zuo)流程(cheng)(cheng)優化(hua)的時候，更多的可能是(shi)從(cong)單點(dian)，比如針(zhen)對某一個流程(cheng)(cheng)開展相關優化(hua)，然后，再針(zhen)對某一個流程(cheng)(cheng)組(zu)，或者(zhe)是(shi)流程(cheng)(cheng)域。再后，才有整體(ti)的架構規(gui)劃。流(liu)程(cheng)設計和優(you)化的(de)(de)(de)這種(zhong)發(fa)展節奏，其(qi)實跟我(wo)前(qian)面(mian)提到(dao)的(de)(de)(de)產品開(kai)發(fa)發(fa)展路徑，其(qi)實很相(xiang)似，基本(ben)上(shang)都是從(cong)點到(dao)片(pian)到(dao)面(mian)的(de)(de)(de)一個過程(cheng)。在上一期的(de)分享中，我們談到華為的(de)流程(cheng)發展模式，其實基(ji)本上也(ye)是遵循了這樣的(de)過程(cheng)。剛開始，大概98年之前，華為更多的(de)是在質量等(deng)體系的(de)方式去運作；此后，啟動了包括IPD、ISC等(deng)相關業(ye)務領(ling)域流(liu)程規(gui)劃和梳理優化；再后，在06年(nian)開(kai)始，才(cai)有(you)流程規劃(hua)方面(mian)的工作。
這就意(yi)味著，當流程(cheng)(cheng)(cheng)管理發展到(dao)一(yi)(yi)定程(cheng)(cheng)(cheng)度，當企業在導(dao)入或者是實施流程(cheng)(cheng)(cheng)管理達(da)到(dao)一(yi)(yi)定程(cheng)(cheng)(cheng)度的時(shi)候，流程(cheng)(cheng)(cheng)規劃就無(wu)可避免，就需要站在更宏觀的角度去思考。
二、流程規劃(hua)基本內涵
所以我理解，流程(cheng)規劃就(jiu)是(shi)描(miao)(miao)述企(qi)業業務實現路徑的(de)(de)一個(ge)整體性(xing)的(de)(de)、系統性(xing)的(de)(de)描(miao)(miao)述。在此過程中，應該包含以下幾(ji)個(ge)要點：
第一，整體性的問題：要解決(jue)流(liu)(liu)程(cheng)規劃對公司業(ye)(ye)務全覆蓋的問題，包括業(ye)(ye)務之間(jian)(jian)的或(huo)者流(liu)(liu)程(cheng)之間(jian)(jian)的不重疊，不交叉。
第(di)二，系統性的(de)問題：有兩個(ge)方面，1）既然(ran)是(shi)系(xi)統(tong)(tong)(tong)，那就要解決系(xi)統(tong)(tong)(tong)的(de)“涌現”，這(zhe)是(shi)“系(xi)統(tong)(tong)(tong)論(lun)”里的(de)概念，就是(shi)系(xi)統(tong)(tong)(tong)涌現，其實就是(shi)我(wo)們叫的(de)流程(cheng)價(jia)值(zhi)(zhi)，即要解決整個(ge)系(xi)統(tong)(tong)(tong)性最(zui)終給公司、客(ke)戶所帶來的(de)價(jia)值(zhi)(zhi)；2）就是邏(luo)輯性，要解決(jue)流程之(zhi)間接口的關系以(yi)及接口的要求。
第三，我認為應該是要考(kao)慮和解決擴(kuo)展性的問題。所謂擴(kuo)展性，就是能夠在不同的(de)組織，特別是在集團化運營模式(shi)下，企(qi)業在快速擴(kuo)張時，所形成的(de)流程體系，如何快速的(de)復(fu)制？有兩個方面(mian)的(de)問題需要解決(jue)：一是(shi)平(ping)臺的(de)(de)穩定性，或者說(shuo)流(liu)程架(jia)構的(de)(de)相對穩定性的(de)(de)問(wen)題，二是(shi)如(ru)何解(jie)決適應性的(de)(de)問(wen)題，也就是(shi)可以(yi)通過快速的(de)(de)，低(di)成本的(de)(de)方式(shi)去實現對新的(de)(de)業務(wu)場景和新的(de)(de)業務(wu)模(mo)式(shi)的(de)(de)流(liu)程體系搭建。
以上三(san)點，是(shi)從流程規劃技術層(ceng)面考慮的內容。另外還有一(yi)點，是一(yi)些(xie)企業在做(zuo)規(gui)劃的時候所忽略的一(yi)點，我把(ba)它稱時序性(xing)。也就(jiu)是說(shuo)，我們規劃出(chu)來的(de)流程，并不能在一個很(hen)短(duan)的(de)時期里整體建(jian)設完畢(bi)，應該是一個節奏的(de)較長期過程，在不同的(de)時期，不同的(de)階段要實現不同的(de)目(mu)標。這種(zhong)時序性將決(jue)定(ding)和(he)影響流(liu)程設計的節奏和(he)行(xing)動(dong)安排。
以(yi)上就是我(wo)對流程規劃內(nei)涵的一個基本理解。剛才提到整體性(xing)，系統(tong)性(xing)，擴(kuo)展(zhan)性(xing)和時序性(xing)。下(xia)面我就從(cong)以上(shang)幾個特(te)性單(dan)獨做(zuo)一些(xie)描(miao)述(shu)。
三、流程規劃(hua)核心要(yao)點
1. 整(zheng)體性
我(wo)們先來看一看有關于整(zheng)體性的問題。
整體性問題，我理解(jie)重(zhong)點(dian)是如何去做(zuo)好分層分級(ji)，那關于這個話題，我不想過多的闡述，因為大家(jia)都會(hui)比較清楚(chu)。就不同(tong)層級的(de)叫法(fa)，現在有不同(tong)的(de)說法(fa)，沒有一個統一的(de)標準(zhun)。
很(hen)多(duo)企業，或者(zhe)做流(liu)程(cheng)的朋友們(men)在做流(liu)程(cheng)規劃的時候，有一個經常迷惑的地方，就(jiu)是關(guan)于L1/L2/L3到底怎么合理劃分的問題，或者(zhe)說顆粒度(du)到底如何設計的問題，這一點(dian)，可以稍微闡述一下。
通常(chang)來講，我們說的L1，就是價值(zhi)鏈，從(cong)客戶的價值(zhi)出發，體現了公司(si)的業務模式和價值(zhi)實現。對于大(da)多數企業(ye)，如都是產、研、銷一體(ti)化的企業(ye)而言，其實頂層的架構(gou)規劃，其實大(da)體(ti)相同。
L2通(tong)常我們把它稱(cheng)之(zhi)為流重組。我有(you)一個判(pan)別標準或(huo)參考標準，就看這(zhe)個業務(wu)(wu)是不是有(you)相似性(xing)，以及業務(wu)(wu)與業務(wu)(wu)之(zhi)間(jian)的相關性(xing)到底如何(he)，通常來講，流程組之(zhi)間(jian)的流程，這(zhe)種關系相對簡單，流程組內部的這(zhe)種流程比(bi)較復雜。另外，還會考慮相(xiang)對的專(zhuan)業性問題，即在流程(cheng)組內，相(xiang)對專(zhuan)業相(xiang)同或者(zhe)相(xiang)似(si)。
針對(dui)L1和L2的(de)劃分，對(dui)于剛才說(shuo)的(de)產業銷這種(zhong)公(gong)司來講，其實(shi)有(you)比較好的(de)一些參考，比如(ru)說(shuo)ISC，集(ji)成供應鏈，通常(chang)分成為計劃、采購、生產等(deng)業務模塊(kuai)。IPD也分成(cheng)了MM、產品開(kai)發、技術開(kai)發等相關模塊，都是有相對成(cheng)熟的可(ke)以(yi)借鑒的內容(rong)。
關于流(liu)程(cheng)顆(ke)粒度的細(xi)節問題，我(wo)看(kan)在群里面(mian)，前段時間(jian)也(ye)有(you)人就這個話題提出疑問，也(ye)做了一些討論。在(zai)我的認識里(li)，對流程顆粒(li)度(du)大(da)概有(you)以下判定(ding)，或者說是一個基本(ben)的考慮(lv)吧，我會先從流程、子流程的角度(du)先去做(zuo)好(hao)劃(hua)分。以便區分開(kai)流程與活動之(zhi)間的混淆。
通常(chang)來講，符(fu)合以(yi)下條件的(de)，我(wo)會認為他是流程：
第一(yi)(yi)， 滿(man)足需求，即從提出需求到(dao)需求被滿(man)足的這一(yi)(yi)業務過程；
第二，就是崗(gang)位要求，至(zhi)少(shao)是兩(liang)個或兩(liang)個以上的崗(gang)位。我(wo)看到(dao)過有(you)些企業的(de)流程，就(jiu)是(shi)一個(ge)角色，一個(ge)角色所做的(de)不同活(huo)動做了分拆，嚴格意(yi)義上來(lai)講，這種過程我(wo)們把它(ta)稱之為操作指南，就(jiu)是(shi)具體的(de)任務(wu)，活(huo)動到(dao)任務(wu)的(de)分解。
第三，然后，流程(cheng)當(dang)中的活(huo)動(dong)，也不宜過(guo)(guo)多(duo)，不然這(zhe)個(ge)(ge)(ge)流程(cheng)就過(guo)(guo)于復雜，我們通(tong)常會設定在20個(ge)(ge)(ge)活(huo)動(dong)以內，當(dang)然這(zhe)是一(yi)個(ge)(ge)(ge)經驗值，你22個(ge)(ge)(ge)行(xing)不行(xing)，當(dang)然可(ke)(ke)以，18個(ge)(ge)(ge)，當(dang)然也可(ke)(ke)以，所以這(zhe)是一(yi)個(ge)(ge)(ge)概(gai)數，可(ke)(ke)以參考執行(xing)，如果沒有這(zhe)個(ge)(ge)(ge)限(xian)定，我們在流程(cheng)規劃中就會陷入流程(cheng)過(guo)(guo)于復雜的問題(ti)。如果這樣的(de)話，我(wo)們可以把公司所有的(de)業務(wu)活動(dong)都(dou)(dou)組合形成一個大(da)流程(cheng)，那這就沒有流程(cheng)規劃的(de)概念，全(quan)都(dou)(dou)在一個流程(cheng)里面。
第四，另外(wai)還有一點，就是我把它稱(cheng)之為“驅動(dong)模式”。通常驅動模式有三種：時間驅(qu)動(dong)(dong)、事件(jian)驅(qu)動(dong)(dong)、行政驅(qu)動(dong)(dong)。不同的驅(qu)動模式，不宜放在(zai)一(yi)個流(liu)程里面，最(zui)好做分(fen)拆，或(huo)者(zhe)形成相(xiang)應的子流(liu)程。
這里我(wo)舉個例子，原來我(wo)在甲(jia)方(fang)的時候，我(wo)曾經討論過一個采購策略流程。對(dui)于這個流程而(er)言(yan)，大公司采(cai)購策(ce)略(lve)的編(bian)制，其(qi)實是比較(jiao)復雜的，不(bu)同的物料族，不(bu)同的角色，比如說采(cai)購經理和采(cai)購執行人員，分(fen)別(bie)在采(cai)購策(ce)略(lve)編(bian)制過程中該做些什么？然后采購策略形(xing)成之后如何統籌(chou)以及得到審批(pi)？等(deng)(deng)等(deng)(deng)，完全(quan)可以去構建一個采購策略編制流程。
但是(shi)，對于一些小型公司而言，那(nei)么這(zhe)(zhe)個(ge)(ge)(ge)過程，就有可能是(shi)采購經(jing)理一個(ge)(ge)(ge)人，或者(zhe)是(shi)采購部門負(fu)責(ze)人一個(ge)(ge)(ge)人去思(si)考(kao)的內容，下(xia)面(mian)的人都是(shi)執行(xing)人員，這(zhe)(zhe)樣的話，如果我們還把這(zhe)(zhe)個(ge)(ge)(ge)采購策(ce)略變(bian)成一個(ge)(ge)(ge)流程，就會讓此業務過重(zhong)、過復雜，會降低(di)效率。所以，我們會在(zai)流程里面(mian)把采(cai)購策(ce)略編制變(bian)成(cheng)了某(mou)一個(ge)流程的一個(ge)活(huo)動，大概明確它(ta)的相關輸出(chu)和執行要求。
再比(bi)(bi)如(ru)，戰(zhan)(zhan)略管理對于一(yi)(yi)些(xie)大公(gong)司來講，其實是一(yi)(yi)個(ge)比(bi)(bi)較復雜和規(gui)范的(de)過程，對一(yi)(yi)些(xie)小(xiao)型(xing)(xing)公(gong)司或(huo)者中小(xiao)型(xing)(xing)企業而言的(de)，采購戰(zhan)(zhan)略戰(zhan)(zhan)略的(de)制定(ding)，也就是老板、或(huo)者幾個(ge)高管開會(hui)拍板定(ding)下來一(yi)(yi)個(ge)總體思路。這(zhe)就無所(suo)謂需要(yao)流(liu)程(cheng)指引。
所以，針(zhen)對不(bu)同的(de)業務(wu)(wu)模(mo)塊(kuai)(kuai)，顆(ke)粒度其實是(shi)會有所不(bu)同，也就是(shi)說，并不(bu)要求公司(si)所有業務(wu)(wu)板塊(kuai)(kuai)的(de)流程層(ceng)級(ji)(ji)(ji)都(dou)是(shi)一致的(de)，最復雜業務(wu)(wu)為五(wu)(wu)級(ji)(ji)(ji)，那(nei)么所有的(de)模(mo)塊(kuai)(kuai)都(dou)必須是(shi)五(wu)(wu)級(ji)(ji)(ji)，會有差異，有的(de)是(shi)三(san)級(ji)(ji)(ji)，有的(de)可能需要六(liu)級(ji)(ji)(ji)。
2. 系統性
那么接(jie)下(xia)來，我(wo)再談談流(liu)程規劃系統性問題，前面(mian)提到(dao)了這里有(you)兩部分的內容，一(yi)個是價值，還有(you)一(yi)個是邏(luo)輯。
先來看看“流程價值”問題。
在早期，很多公司做流(liu)程(cheng)規劃，價值鏈(lian)層(ceng)，也就是L1級，都是采用波特(te)價值鏈(lian)模型，大(da)家應該比較熟悉。
這是(shi)華為(wei)早(zao)期(qi)的一個流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)架構，但在新的理念(nian)(nian)里面，認為(wei)價值的實(shi)現應該(gai)是(shi)端到端，從客戶(hu)(hu)回到客戶(hu)(hu)以(yi)客戶(hu)(hu)為(wei)中心的價值理念(nian)(nian)所以(yi)，就(jiu)此，對流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)架構做了改造，現在我(wo)們看到很多的流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)規劃，都提到了如IPD、LTC、ITR等，這些內容大家應該(gai)比(bi)較熟悉。下圖是華為(wei)之后更(geng)新的(de)一個(ge)版本：
我們知(zhi)道，這不是華為當前(qian)*的(de)流(liu)程規(gui)劃圖，*的(de)流(liu)程架(jia)構圖中包括了終端單(dan)(dan)獨(du)的(de)價(jia)值鏈(lian)，還有(you)就是針(zhen)對SAAS產品的(de)單(dan)(dan)獨(du)價(jia)值鏈(lian)。
頂(ding)層價值(zhi)鏈的流(liu)程規劃，我還有一個親身(shen)經歷(li)的一個案(an)例，可以(yi)跟大家(jia)稍作分享。
原來我給一家中國*的電力投資集團(tuan)做咨詢。作為集團，他(ta)們下面還有很多(duo)火電(dian)、核電(dian)、水電(dian)等2級、3級子公(gong)司。我(wo)們在給這家集團本部做流程規(gui)劃時，就面(mian)臨一(yi)個問題，我(wo)們到底是(shi)(shi)采用(yong)“選址→建設→運(yun)營”來構建他的核心業(ye)務價(jia)值(zhi)鏈，還是(shi)(shi)按照另外一(yi)種模式來構建核心業(ye)務價(jia)值(zhi)鏈？當時在項(xiang)目組(zu)里面出現(xian)分歧。
分歧(qi)在哪(na)里呢？因為我提出來了另外一種價值構建(jian)模型。我理解，作為(wei)(wei)集團本(ben)部，他更多的(de)是一個資(zi)(zi)本(ben)運(yun)作、資(zi)(zi)本(ben)投(tou)資(zi)(zi)公(gong)司(si)(si)(si)，作為(wei)(wei)投(tou)資(zi)(zi)公(gong)司(si)(si)(si)本(ben)身而言，應(ying)該有投(tou)資(zi)(zi)公(gong)司(si)(si)(si)本(ben)身的(de)價值和實現模式，比如說在應(ying)該是“資(zi)(zi)本(ben)規(gui)劃(hua)→投(tou)融資(zi)(zi)及并購等→資(zi)(zi)產保值（資(zi)(zi)產運(yun)營(ying)管控(kong)）→資(zi)(zi)本(ben)退出”的(de)模式。這就是要從資本的(de)角度，形成閉環(huan)，構成資本的(de)生命周期管理。后來(lai)經過(guo)項目(mu)組織討論，還是認可(ke)和接受了我(wo)的這種思(si)路，并據(ju)此構(gou)建了流程架構(gou)。
所以，從這個角度(du)講(jiang)，我們更應該關注企業的(de)盈利模式(shi)和價(jia)值(zhi)實現模式(shi)，并基于(yu)此，構(gou)建頂層的(de)流程架(jia)構(gou)。
（未完待續）
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