管理(li)(li)人(ren)員的(de)培(pei)訓,很多企業(ye)都(dou)做的(de)不是(shi)很好(hao),以致對于企業(ye)內部無法選拔合適的(de)中層、高層管理(li)(li)人(ren)才(cai),這(zhe)對企業(ye)來(lai)說是(shi)一(yi)種(zhong)損失(shi),當某些“空降”管理(li)(li)層,到達企業(ye)后,也因“水土不服”最(zui)終擱(ge)淺,這(zhe)是(shi)很多企業(ye)都(dou)曾(ceng)出現(xian)或面臨的(de)問(wen)題,對于企業(ye)內部存(cun)在的(de)問(wen)題,我(wo)們(men)不多說,畢竟沒(mei)有哪(na)個企業(ye)是(shi)完美的(de)。但(dan)是(shi)作為人(ren)事(shi)工(gong)作者,就要(yao)注(zhu)重企業(ye)的(de)管理(li)(li)人(ren)員培(pei)養,搭(da)建好(hao)人(ren)次梯(ti)隊,這(zhe)在大中小企業(ye)都(dou)是(shi)需要(yao)的(de)。
1、職務輪換
這個方法(fa),我們經常(chang)會看到企業家在(zai)培(pei)(pei)養(yang)接班人的(de)(de)時候,會讓其(qi)(qi)在(zai)不(bu)同(tong)崗(gang)(gang)位上(shang)歷練,了解不(bu)同(tong)環節的(de)(de)工(gong)作(zuo)(zuo)內容和(he)(he)工(gong)作(zuo)(zuo)方法(fa),使(shi)其(qi)(qi)對(dui)全局有所(suo)了解和(he)(he)掌控(kong)。同(tong)理,崗(gang)(gang)位輪(lun)換也是一種培(pei)(pei)養(yang)員(yuan)工(gong)的(de)(de)方法(fa)。很(hen)多崗(gang)(gang)位的(de)(de)工(gong)作(zuo)(zuo)人員(yuan),只(zhi)是專業技能方面了解,但是對(dui)于(yu)其(qi)(qi)他崗(gang)(gang)位的(de)(de)工(gong)作(zuo)(zuo)并不(bu)清楚,所(suo)以通過(guo)工(gong)作(zuo)(zuo)的(de)(de)方法(fa)學習和(he)(he)了解,既能對(dui)原有崗(gang)(gang)位的(de)(de)認(ren)(ren)識增加,又能增加其(qi)(qi)平行崗(gang)(gang)位的(de)(de)認(ren)(ren)識。一些企業很(hen)注重實習生(sheng)的(de)(de)培(pei)(pei)養(yang),會讓其(qi)(qi)在(zai)不(bu)同(tong)崗(gang)(gang)位的(de)(de)上(shang)輪(lun)崗(gang)(gang),目的(de)(de)在(zai)做管培(pei)(pei)生(sheng)的(de)(de)培(pei)(pei)養(yang)。
2、設立副職
設立(li)副職(zhi),一方(fang)(fang)面分擔(dan)了主(zhu)負(fu)(fu)責人(ren)(ren)的(de)(de)工(gong)作(zuo)量(liang),另一方(fang)(fang)面又(you)能從(cong)全局的(de)(de)方(fang)(fang)向,掌控(kong)團隊(dui)的(de)(de)整(zheng)體情況(kuang)。而(er)且在工(gong)作(zuo)的(de)(de)方(fang)(fang)法(fa)和把控(kong)上又(you)能有(you)主(zhu)負(fu)(fu)責人(ren)(ren)的(de)(de)帶領,這(zhe)是(shi)一個很(hen)好(hao)的(de)(de)培養管理人(ren)(ren)員的(de)(de)方(fang)(fang)法(fa)。但是(shi)這(zhe)個方(fang)(fang)法(fa)使用的(de)(de)時候需要(yao)注意主(zhu)負(fu)(fu)責人(ren)(ren)的(de)(de)工(gong)作(zuo)內(nei)容是(shi)否過(guo)盛,一面造成主(zhu)負(fu)(fu)責人(ren)(ren)的(de)(de)反感,及影(ying)響工(gong)作(zuo)進度,又(you)對企業產(chan)生不良影(ying)響。
3、臨時提升
臨(lin)時提升(sheng),是在某些團隊(dui)領導人不能夠(gou)擔(dan)任這項工(gong)作(zuo)(zuo)的前提下,臨(lin)時兼任該崗位,所謂(wei)臨(lin)時既(ji)是考驗其(qi)工(gong)作(zuo)(zuo)的能力(li)是否能夠(gou)勝任該崗位,也是對該員工(gong)的培養,使其(qi)能夠(gou)對團隊(dui)負責人的崗位內容(rong),清楚和(he)勝任。
總體上來說,對于管理層的培(pei)養和(he)培(pei)訓,主(zhu)要是(shi)兩個(ge)方(fang)面,一個(ge)是(shi)其工作能力是(shi)否可(ke)以勝任(ren),其二,對于全局(ju)的掌控是(shi)否能夠承(cheng)擔相應的責任(ren)和(he)義務(wu)。上面所述(shu)的這個(ge)方(fang)法,可(ke)能對于某(mou)些崗位(wei)的員工來說,是(shi)一定(ding)的威脅,所以在(zai)使用的時候,一定(ding)要注(zhu)意(yi)其方(fang)法和(he)做(zuo)好(hao)前(qian)期鋪墊,不可(ke)直接運用,以免造成反面影響。同時在(zai)員工的選(xuan)拔上也要做(zuo)好(hao)前(qian)期準備。
但這也是鯰魚效應的(de)方法(fa),通過一(yi)定的(de)手段既能(neng)讓員工(gong)(gong)獲得培養(yang),又能(neng)讓現有崗位(wei)上(shang)的(de)員工(gong)(gong),產(chan)生(sheng)危(wei)機感,進而更加努力(li)的(de)工(gong)(gong)作,不愧為一(yi)箭雙雕的(de)辦法(fa)。
原創作者:曹玉秋 ,Hr商(shang)學院專(zhuan)(zhuan)欄(lan)作者,HR管理者,專(zhuan)(zhuan)注人力資源管理研究!
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