在當下(xia)的(de)非常(chang)時(shi)期,很多企業(ye)非常(chang)擔心(xin)員工有(you)沒(mei)有(you)士氣(qi),就(jiu)像兩(liang)軍在打仗(zhang)的(de)時(shi)候士兵(bing)的(de)士氣(qi)很重要。如果在開始(shi)打的(de)時(shi)候士兵(bing)沒(mei)有(you)士氣(qi),就(jiu)是(shi)沒(mei)有(you)信心(xin)打敗敵人,一(yi)支認為(wei)自己(ji)必敗的(de)軍隊(dui)是(shi)打不了勝仗(zhang)的(de),一(yi)個沒(mei)有(you)活力、像一(yi)潭死水的(de)企業(ye)也是(shi)不能立足(zu)的(de)。那么怎么讓企業(ye)充滿活力呢?做到以下(xia)6個方面就(jiu)能做到。
第(di)一個方面(mian):要給員工(gong)(gong)(gong)指(zhi)明方、向(xiang)明確目標(biao)。要讓(rang)員工(gong)(gong)(gong)認為自己在(zai)這(zhe)個企(qi)業有(you)希望,這(zhe)就需(xu)要企(qi)業要有(you)目標(biao),讓(rang)員工(gong)(gong)(gong)在(zai)工(gong)(gong)(gong)作中不(bu)(bu)迷茫(mang)。員工(gong)(gong)(gong)到了一個企(qi)業首(shou)先要告訴他(ta)的(de)目標(biao)是(shi)什么,他(ta)應該(gai)怎么做,有(you)什么問題找誰獲得幫助。管理大師*·*說:“并不(bu)(bu)是(shi)有(you)了工(gong)(gong)(gong)作才有(you)了目標(biao),而是(shi)相反,有(you)了目標(biao)才能確定每個人的(de)工(gong)(gong)(gong)作。”
第二個(ge)方面:要讓(rang)這個(ge)企業(ye)有良(liang)性的(de)(de)競爭(zheng)(zheng)。現在(zai)很多成功的(de)(de)企業(ye)每(mei)年都會(hui)裁(cai)掉一(yi)(yi)部分(fen)員(yuan)工,目的(de)(de)就是(shi)制造一(yi)(yi)種競爭(zheng)(zheng)的(de)(de)氣(qi)氛(fen),給員(yuan)工一(yi)(yi)種無形(xing)的(de)(de)壓力(li),來激活(huo)員(yuan)工的(de)(de)活(huo)力(li),就像(xiang)“鯰魚(yu)效應(ying)”一(yi)(yi)樣。
面對非常(chang)時期的困境,企業士氣低(di)落!做到這6個方面就能充滿活力
第三(san)個方(fang)面:不斷(duan)的(de)給企(qi)(qi)業增(zeng)加危機意(yi)識(shi)。當下很多企(qi)(qi)業員工的(de)積極性有了(le)很大(da)的(de)提高,經過(guo)調(diao)研和當下的(de)金融(rong)危機有很大(da)關聯(lian),危機感(gan)也(ye)會對人的(de)積極性有很大(da)推(tui)動作用(yong)。
第(di)四個(ge)方面(mian):要(yao)有(you)(you)(you)(you)標(biao)桿(gan)(gan)(gan)(gan),有(you)(you)(you)(you)標(biao)桿(gan)(gan)(gan)(gan)大家才(cai)(cai)能找(zhao)到(dao)差距。要(yao)給員(yuan)(yuan)工和企業(ye)設立(li)標(biao)桿(gan)(gan)(gan)(gan),這(zhe)樣員(yuan)(yuan)工才(cai)(cai)會找(zhao)到(dao)自己(ji)和標(biao)桿(gan)(gan)(gan)(gan)的差距,并積極的向標(biao)桿(gan)(gan)(gan)(gan)靠攏。企業(ye)不僅要(yao)在(zai)內部樹立(li)標(biao)桿(gan)(gan)(gan)(gan),也要(yao)在(zai)外部樹立(li)對(dui)手,有(you)(you)(you)(you)了(le)(le)對(dui)手才(cai)(cai)會有(you)(you)(you)(you)斗(dou)志(zhi),有(you)(you)(you)(you)了(le)(le)斗(dou)志(zhi)才(cai)(cai)會有(you)(you)(you)(you)活(huo)力。清朝的康(kang)(kang)熙(xi)皇帝就深得此道。康(kang)(kang)熙(xi)登基60年之際,特舉(ju)(ju)辦(ban)了(le)(le)“千(qian)叟宴(yan)”以示慶賀,在(zai)宴(yan)會上康(kang)(kang)熙(xi)敬(jing)了(le)(le)三杯酒:第(di)一杯敬(jing)孝(xiao)莊皇后,感謝孝(xiao)莊的輔佐。第(di)二杯敬(jing)大臣(chen)和天下子民,感謝他(ta)們(men)(men)讓天下昌盛。他(ta)舉(ju)(ju)起第(di)三杯酒說:“這(zhe)杯酒敬(jing)我們(men)(men)的敵人,吳(wu)三桂、鄭經、葛爾丹、鰲拜。”講(jiang)完這(zhe)句話大臣(chen)都目瞪(deng)口呆,非常的疑(yi)惑以為康(kang)(kang)熙(xi)喝多了(le)(le)。康(kang)(kang)熙(xi)接著說:“是(shi)他(ta)們(men)(men)逼著朕建立(li)今天的豐功偉(wei)績,沒有(you)(you)(you)(you)他(ta)們(men)(men)就沒有(you)(you)(you)(you)今天的朕。”
第五(wu)個方面:激(ji)(ji)(ji)勵(li)(li)。要(yao)讓企業充滿活力激(ji)(ji)(ji)勵(li)(li)是(shi)(shi)不(bu)可(ke)少的,我(wo)們(men)(men)在日常(chang)(chang)的管理工(gong)作中會(hui)使用兩種激(ji)(ji)(ji)勵(li)(li):一種是(shi)(shi)物(wu)質激(ji)(ji)(ji)勵(li)(li),一種是(shi)(shi)精(jing)(jing)神(shen)激(ji)(ji)(ji)勵(li)(li)。物(wu)質激(ji)(ji)(ji)勵(li)(li)有(you)一個局限性(xing)就是(shi)(shi)不(bu)能(neng)常(chang)(chang)常(chang)(chang)使用,而且使用起來的成本比較高。如你給員(yuan)工(gong)加工(gong)資(zi)對他的激(ji)(ji)(ji)勵(li)(li)最多(duo)能(neng)持續3個月,因為三個月以后他就會(hui)想什么時候再加工(gong)資(zi)呀,所以物(wu)質激(ji)(ji)(ji)勵(li)(li)是(shi)(shi)基礎,我(wo)們(men)(men)要(yao)經常(chang)(chang)使用的是(shi)(shi)精(jing)(jing)神(shen)激(ji)(ji)(ji)勵(li)(li)。精(jing)(jing)神(shen)激(ji)(ji)(ji)勵(li)(li)包括(kuo)文(wen)化、價值觀、工(gong)作氛圍(wei)、人際關系、上級的領導能(neng)力。精(jing)(jing)神(shen)激(ji)(ji)(ji)勵(li)(li)也能(neng)起到很好的激(ji)(ji)(ji)勵(li)(li)作用,有(you)很多(duo)時候精(jing)(jing)神(shen)的激(ji)(ji)(ji)勵(li)(li)效果遠(yuan)遠(yuan)大于(yu)物(wu)質激(ji)(ji)(ji)勵(li)(li)。惠普公司就是(shi)(shi)一個典型(xing)的例子。
惠普(pu)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)工資(zi)收(shou)(shou)入在(zai)(zai)(zai)同級別的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)公(gong)司(si)里收(shou)(shou)入水(shui)平(ping)(ping)并不(bu)高,但他(ta)們(men)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)員工流失率卻(que)是*的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de),為什么?因為他(ta)們(men)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)氛圍(wei)比較(jiao)好。他(ta)們(men)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)高層非(fei)常(chang)平(ping)(ping)易近(jin)人,非(fei)常(chang)看重員工的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)工作。這(zhe)要感謝惠普(pu)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)兩(liang)(liang)個創始人,他(ta)們(men)一(yi)開(kai)始就注入這(zhe)樣的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)氛圍(wei),這(zhe)兩(liang)(liang)個創始人也都非(fei)常(chang)喜歡當家長。在(zai)(zai)(zai)公(gong)司(si)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)燒烤聚會(hui)上(shang)(shang),戴夫·帕卡(ka)德會(hui)系上(shang)(shang)印有(you)(you)(you)“老(lao)板(ban)”字樣的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)圍(wei)裙,把滋滋作響的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)肥(fei)嫩(nen)牛排逐一(yi)遞給數以(yi)百計的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)下屬。那一(yi)天(tian)他(ta)不(bu)僅讓(rang)所有(you)(you)(you)員工得到了(le)薪水(shui)和(he)(he)成(cheng)就感,而(er)且(qie)還(huan)為他(ta)們(men)分發食物(wu)(副總(zong)裁負責分發馬鈴薯和(he)(he)蔬菜)。現在(zai)(zai)(zai)很多企業在(zai)(zai)(zai)年終大會(hui)上(shang)(shang)都有(you)(you)(you)一(yi)個節目“涮高層”。例如王石跳過草裙舞,馬云被打扮成(cheng)白雪(xue)公(gong)主,麥當勞的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)CEO去(qu)賣漢堡,沃爾瑪的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)總(zong)裁去(qu)當收(shou)(shou)銀(yin)員等,這(zhe)些親(qin)民的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)動作對員工有(you)(you)(you)很強的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)激勵作用。
第六個方面(mian):變(bian)革(ge)。一(yi)個企(qi)(qi)業在開始的(de)時候(hou)是非常有(you)(you)活力(li)的(de),但(dan)取得一(yi)定的(de)成績后(hou)(hou),活力(li)就會慢慢的(de)降低,很多人就會抱著功勞薄睡大(da)覺,最后(hou)(hou)讓企(qi)(qi)業的(de)作風越來越官僚(liao),這(zhe)個時候(hou)就需要變(bian)革(ge)。變(bian)革(ge)有(you)(you)兩(liang)種,一(yi)種是日常的(de)變(bian)革(ge),這(zhe)種變(bian)革(ge)就是讓企(qi)(qi)業每天都進步一(yi)點;另一(yi)種是特定時期的(de)大(da)變(bian)革(ge)。
要(yao)想成(cheng)(cheng)(cheng)功的(de)(de)(de)(de)進行變(bian)(bian)革需(xu)要(yao)兩(liang)樣(yang)(yang)東西,一樣(yang)(yang)是(shi)勇氣(qi),一樣(yang)(yang)是(shi)嚴格(ge)的(de)(de)(de)(de)執行。勇氣(qi)最(zui)為(wei)重(zhong)要(yao)的(de)(de)(de)(de),因為(wei)當你想變(bian)(bian)革時往往會(hui)受到(dao)很大的(de)(de)(de)(de)阻力。世界第一手機(ji)制造商(shang)諾基亞(ya)(ya)是(shi)靠木(mu)(mu)材(cai)起(qi)家(jia)的(de)(de)(de)(de)百年(nian)(nian)企業(ye),在(zai)(zai)90年(nian)(nian)代的(de)(de)(de)(de)以前,諾基亞(ya)(ya)的(de)(de)(de)(de)主(zhu)營(ying)業(ye)務有(you)(you)兩(liang)塊:一塊是(shi)木(mu)(mu)材(cai)加工(gong),一塊是(shi)生(sheng)(sheng)產(chan)(chan)橡(xiang)膠(jiao)制品(pin)。芬蘭的(de)(de)(de)(de)只有(you)(you)500萬人口國內市(shi)場很小(xiao),主(zhu)要(yao)收(shou)入是(shi)為(wei)蘇聯供應橡(xiang)膠(jiao)制品(pin),由于合作非常的(de)(de)(de)(de)穩定(ding)(ding)企業(ye)發展得也非常平穩。但(dan)1990年(nian)(nian)蘇聯解體(ti),諾基亞(ya)(ya)失去了(le)主(zhu)要(yao)市(shi)場,企業(ye)的(de)(de)(de)(de)生(sheng)(sheng)存面臨著很大的(de)(de)(de)(de)壓力。當時的(de)(de)(de)(de)總(zong)裁凱拉(la)莫(mo)建(jian)議企業(ye)一定(ding)(ding)要(yao)轉型,但(dan)遭(zao)到(dao)了(le)董事(shi)會(hui)成(cheng)(cheng)(cheng)員的(de)(de)(de)(de)極力反(fan)對(dui),凱拉(la)莫(mo)在(zai)(zai)多(duo)次(ci)溝(gou)通(tong)(tong)沒(mei)有(you)(you)結(jie)果后,他用自(zi)(zi)殺來捍衛自(zi)(zi)己的(de)(de)(de)(de)觀點。這件事(shi)情給當時的(de)(de)(de)(de)董事(shi)會(hui)造成(cheng)(cheng)(cheng)了(le)很大沖擊,但(dan)他們(men)還是(shi)不(bu)改變(bian)(bian),新(xin)任董事(shi)長奧(ao)(ao)利(li)拉(la)上任后經過(guo)(guo)調查(cha)認為(wei),前任總(zong)裁的(de)(de)(de)(de)判斷是(shi)非常正(zheng)確的(de)(de)(de)(de),經過(guo)(guo)溝(gou)通(tong)(tong)還是(shi)沒(mei)有(you)(you)通(tong)(tong)過(guo)(guo),最(zui)終他向董事(shi)會(hui)攤牌(pai):要(yao)么改變(bian)(bian),要(yao)么我走人。董事(shi)會(hui)最(zui)終同意(yi)了(le)奧(ao)(ao)利(li)拉(la)的(de)(de)(de)(de)意(yi)見,諾基亞(ya)(ya)在(zai)(zai)奧(ao)(ao)利(li)拉(la)的(de)(de)(de)(de)的(de)(de)(de)(de)領導下迅(xun)速出售(shou)了(le)部分木(mu)(mu)材(cai)加工(gong)、橡(xiang)膠(jiao)制品(pin)和(he)電(dian)視機(ji)生(sheng)(sheng)產(chan)(chan)企業(ye),集中精力做通(tong)(tong)訊產(chan)(chan)業(ye)。諾基亞(ya)(ya)現在(zai)(zai)的(de)(de)(de)(de)成(cheng)(cheng)(cheng)就(jiu)和(he)當時的(de)(de)(de)(de)變(bian)(bian)革有(you)(you)很大的(de)(de)(de)(de)關系,而當時變(bian)(bian)革的(de)(de)(de)(de)成(cheng)(cheng)(cheng)功和(he)兩(liang)位總(zong)裁的(de)(de)(de)(de)勇氣(qi)有(you)(you)著密不(bu)可(ke)分的(de)(de)(de)(de)關系。
實戰指南:
要(yao)(yao)讓(rang)一個企(qi)(qi)業長時間的(de)(de)(de)保持(chi)活力,作為企(qi)(qi)業的(de)(de)(de)管理(li)者要(yao)(yao)想方設(she)法不斷的(de)(de)(de)去激活員(yuan)(yuan)工,要(yao)(yao)讓(rang)員(yuan)(yuan)工又紅又專(zhuan),紅在提升企(qi)(qi)業的(de)(de)(de)文化和改變員(yuan)(yuan)工的(de)(de)(de)思想,專(zhuan)在提升企(qi)(qi)業的(de)(de)(de)運營能力和員(yuan)(yuan)工的(de)(de)(de)個人(ren)能力
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