股(gu)權(quan)*不(bu)是(shi)(shi)用來(lai)激(ji)勵(li)過去(qu)的(de)(de)老人，很(hen)(hen)多(duo)老板理解錯了(le)(le)。那么(me)股(gu)權(quan)激(ji)勵(li)到(dao)底該(gai)怎么(me)做呢？這是(shi)(shi)很(hen)(hen)多(duo)口(kou)腔老板面臨的(de)(de)問題。實(shi)際上，股(gu)權(quan)是(shi)(shi)一(yi)把(ba)雙(shuang)刃劍，分(fen)(fen)(fen)的(de)(de)好(hao)可能(neng)帶(dai)來(lai)人，帶(dai)來(lai)錢，甚至(zhi)能(neng)促進門(men)店的(de)(de)發展(zhan)。分(fen)(fen)(fen)的(de)(de)不(bu)好(hao)，有可能(neng)你的(de)(de)公司(si)自己會更(geng)爛，甚至(zhi)好(hao)事(shi)(shi)變(bian)壞事(shi)(shi)，更(geng)嚴(yan)重者，門(men)店的(de)(de)控制權(quan)甚至(zhi)都會搞丟。另外也(ye)發現(xian)很(hen)(hen)多(duo)門(men)店把(ba)股(gu)權(quan)分(fen)(fen)(fen)錯了(le)(le)人，導致最后管理變(bian)得一(yi)團(tuan)糟，甚至(zhi)把(ba)利潤分(fen)(fen)(fen)了(le)(le)出去(qu)。但(dan)是(shi)(shi)沒有把(ba)責(ze)權(quan)分(fen)(fen)(fen)出去(qu)，導致沒有人去(qu)承擔更(geng)多(duo)的(de)(de)經營責(ze)任(ren)跟績效責(ze)任(ren)。所以導致最后養了(le)(le)一(yi)批(pi)閑人好(hao)事(shi)(shi)變(bian)壞事(shi)(shi)。那么(me)，公司(si)到(dao)底該(gai)如(ru)何分(fen)(fen)(fen)股(gu)權(quan)呢？其實(shi)有一(yi)個(ge)核心原則，公司(si)的(de)(de)股(gu)權(quan)是(shi)(shi)一(yi)個(ge)很(hen)(hen)好(hao)的(de)(de)激(ji)勵(li)工具，但(dan)它*不(bu)是(shi)(shi)對過去(qu)員(yuan)工成績的(de)(de)獎勵(li)，而(er)是(shi)(shi)對未來(lai)公司(si)發展(zhan)和員(yuan)工發展(zhan)的(de)(de)一(yi)種(zhong)激(ji)勵(li)。實(shi)際上公司(si)什么(me)時候該(gai)拿股(gu)份出來(lai)分(fen)(fen)(fen)呢？一(yi)定要搞清(qing)楚以下(xia)三個(ge)問題。
第一個，就是未來五年門店有沒有發展的(de)目標和規劃，如果有這(zhe)個時候(hou)可以做(zuo)股權激勵的(de)設計(ji)。
第二(er)個，主營核心增長(chang)業務以及業績增長(chang)有沒有核心的(de)目標。這個時候(hou)可以通過(guo)股權激勵來激發大家的(de)積極性。
第三(san)個，在發展以及(ji)主(zhu)營業務有(you)增(zeng)長目標的(de)(de)時候(hou)，需(xu)不(bu)(bu)需(xu)要(yao)對(dui)外吸納資金，對(dui)內做好股權激勵(li)(li)。所以這叫(jiao)做以未(wei)來的(de)(de)思維，決定(ding)我們當下要(yao)不(bu)(bu)要(yao)做股權激勵(li)(li)。股權不(bu)(bu)是(shi)(shi)對(dui)過去老人的(de)(de)獎(jiang)勵(li)(li)，而是(shi)(shi)對(dui)未(wei)來發展的(de)(de)設計，這才是(shi)(shi)好的(de)(de)股權激勵(li)(li)。
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