在大(da)多(duo)數公司(si)使用公共數據庫的(de)(de)(de)(de)基礎上，思科(ke)系(xi)統公司(si)(CiscoSystems)又(you)進一(yi)步將其(qi)進行(xing)了整合(he)。當制造(zao)商接受一(yi)項新業務(wu)，它(ta)鼓勵獲得業務(wu)的(de)(de)(de)(de)公司(si)采(cai)用它(ta)的(de)(de)(de)(de)財(cai)務(wu)系(xi)統，即使這樣做(zuo)意(yi)味著用一(yi)種(zhong)新的(de)(de)(de)(de)系(xi)統替(ti)代老的(de)(de)(de)(de)系(xi)統。在整個(ge)公司(si)中使用公共的(de)(de)(de)(de)系(xi)統使得數據的(de)(de)(de)(de)整合(he)變(bian)得很容易。因(yin)此，思科(ke)能(neng)夠基于每(mei)天的(de)(de)(de)(de)情(qing)況測定公司(si)財(cai)務(wu)的(de)(de)(de)(de)健康狀況，事實(shi)(shi)上，它(ta)已經能(neng)夠做(zuo)到差不(bu)多(duo)每(mei)小時都(dou)反饋(kui)信息的(de)(de)(de)(de)程度(du)，研究小組的(de)(de)(de)(de)目的(de)(de)(de)(de)是(shi)為了確定最(zui)佳的(de)(de)(de)(de)規劃和預算的(de)(de)(de)(de)做(zuo)法，以期發現(xian)是(shi)否(fou)有(you)證(zheng)據表明它(ta)們能(neng)增加(jia)股(gu)東(dong)的(de)(de)(de)(de)收入。結論是(shi)：公司(si)實(shi)(shi)施(shi)最(zui)實(shi)(shi)用的(de)(de)(de)(de)規劃流(liu)程和達成(cheng)優(you)秀(xiu)的(de)(de)(de)(de)績(ji)效(xiao)，兩者之(zhi)間(jian)存在著強烈(lie)的(de)(de)(de)(de)相關性。
傳統預算的(de)基本缺陷
自19世紀后(hou)，預(yu)(yu)算就是(shi)公(gong)(gong)司的(de)一(yi)項周期(qi)性的(de)固(gu)定(ding)工作內容，即(ji)組織籍此決定(ding)即(ji)將發生(sheng)的(de)運(yun)行(xing)費(fei)用并預(yu)(yu)測(ce)收入。通常(chang)，它是(shi)一(yi)個自上而下(xia)的(de)過(guo)程：公(gong)(gong)司總(zong)部(bu)將預(yu)(yu)算內容發至(zhi)各部(bu)門(men)及運(yun)營(ying)單位，附上需(xu)要填充(chong)的(de)表格(ge)，以(yi)及需(xu)要完(wan)(wan)(wan)成(cheng)的(de)銷(xiao)售和運(yun)營(ying)預(yu)(yu)測(ce);接收者盡(jin)職地(di)完(wan)(wan)(wan)成(cheng)表格(ge)并將其(qi)返(fan)回。隨后(hou)通常(chang)進行(xing)協商，因為(wei)總(zong)部(bu)需(xu)要調整(zheng)(銷(xiao)售更多(duo)(duo)，花費(fei)更少)，而運(yun)營(ying)部(bu)門(men)則多(duo)(duo)有抱怨并進行(xing)解釋。通常(chang)在(zai)第一(yi)次預(yu)(yu)算編完(wan)(wan)(wan)后(hou)要經(jing)歷數(shu)星期(qi)，乃至(zhi)數(shu)月(yue)時間(jian)才能達成(cheng)協議。
這(zhe)聽起來(lai)似乎很合理，其實并不如此，因為有很多(duo)理由足以證(zheng)明常規的(de)預算(suan)過程存在缺陷。當今許多(duo)公(gong)司所(suo)用(yong)的(de)預算(suan)和規劃系(xi)統是為工(gong)業經(jing)濟(ji)所(suo)開發的(de)，通(tong)常是相對靜止的(de)，也(ye)易(yi)于理解。而現代經(jing)濟(ji)的(de)波動性更大，希冀(ji)根據過時的(de)經(jing)濟(ji)模式制(zhi)定(ding)長期的(de)、固定(ding)的(de)計劃，并以陳(chen)舊的(de)應付帳款程序作為支持，是注定(ding)要失敗的(de)。
預算程序的一個(ge)最(zui)致命的缺陷是它(ta)常(chang)常(chang)忽視了(le)并進而破壞了(le)戰略規劃(hua)。
現在來看看一家制藥(yao)公(gong)(gong)司(si)的(de)做法。該公(gong)(gong)司(si)準備生(sheng)(sheng)產(chan)一種新(xin)藥(yao)，戰略(lve)規劃(hua)(hua)的(de)結論是(shi)，只要有足夠(gou)的(de)生(sheng)(sheng)產(chan)能(neng)力和營銷(xiao)(xiao)支持，該新(xin)藥(yao)可為公(gong)(gong)司(si)增加50%的(de)收(shou)入和70%的(de)利潤。但公(gong)(gong)司(si)卻將這(zhe)一計劃(hua)(hua)搞得(de)一塌糊涂，為什么呢?因為引(yin)進新(xin)藥(yao)的(de)戰略(lve)規劃(hua)(hua)在公(gong)(gong)司(si)運作(zuo)預(yu)算的(de)過程中(zhong)沒有得(de)到充(chong)分注(zhu)意。銷(xiao)(xiao)售預(yu)算人(ren)員(yuan)認(ren)為戰略(lve)規劃(hua)(hua)人(ren)員(yuan)太過樂觀了，因而(er)將其(qi)銷(xiao)(xiao)售預(yu)測減少(shao)了50%。同時，生(sheng)(sheng)產(chan)人(ren)員(yuan)認(ren)為銷(xiao)(xiao)售人(ren)員(yuan)是(shi)在做夢，因此他們將產(chan)量預(yu)測又減少(shao)一半。財務人(ren)員(yuan)審查完后，在預(yu)算中(zhong)又削減了一大塊。
事(shi)實上，最后新藥(yao)(yao)生產能力比戰略(lve)(lve)規(gui)劃(hua)人(ren)員預計所要求的(de)(de)少了20%，而在接下(xia)來的(de)(de)6個月之內(nei)，正(zheng)如(ru)戰略(lve)(lve)規(gui)劃(hua)人(ren)員所預料的(de)(de)那樣，該藥(yao)(yao)的(de)(de)需求猛增。令人(ren)悲哀的(de)(de)是，供應比需求少了4-5倍，對(dui)公(gong)司而言，這次失(shi)誤的(de)(de)機會成本是：約100億美(mei)元(yuan)的(de)(de)收入。
更深層(ceng)次的(de)是，公司還(huan)可能失去了一個向行(xing)業(ye)分析師展(zhan)示(shi)的(de)機會，即它的(de)戰(zhan)略規劃和預算是協調地融合在一起的(de)，這(zhe)樣(yang)一種展(zhan)示(shi)本來可以提升(sheng)股東價值的(de)。
重組有效的預算(suan)過程
作(zuo)為研究(jiu)的(de)一(yi)部分，Cranfield-Accenture研究(jiu)小組向(xiang)6家主要投資銀行(xing)和評級機構的(de)30多位資深分析(xi)師詢問并討論如何對其(qi)所(suo)服(fu)務的(de)公司(si)進行(xing)評論。考慮得最多的(de)是戰略的(de)形成和實施，85%的(de)受訪者將戰略的(de)實施視為“最重要的(de)”。不過(guo)，分析(xi)師認(ren)為，管理層提供(gong)的(de)戰略規劃和預算信息“總是質(zhi)量不高。”
那么，有(you)沒(mei)有(you)一種方法來代替這(zhe)種煩人而又累(lei)贅的，并且(qie)常(chang)(chang)常(chang)(chang)是“成事不足，敗事有(you)余”的預算程序呢(ni)?
答案是肯定(ding)的(de)(de)(de)。有些公司已完(wan)全摒棄了(le)(le)傳統(tong)的(de)(de)(de)預算(suan)程序。比(bi)如，Handelsbanken就用一種能比(bi)較各分(fen)部之間(jian)運營(ying)狀況的(de)(de)(de)表格代替(ti)了(le)(le)預算(suan)。每個月，銀行根據每個分(fen)支的(de)(de)(de)情況測(ce)定(ding)每位員工(gong)的(de)(de)(de)利潤率，并在整(zheng)個組織內通告。JanWallander說：“每個分(fen)部的(de)(de)(de)目的(de)(de)(de)是贏得(de)競賽，不管(guan)其(qi)是內部的(de)(de)(de)還(huan)是外(wai)部的(de)(de)(de)競賽。”如果一個分(fen)部完(wan)成了(le)(le)它們(men)(men)的(de)(de)(de)目標(biao)，其(qi)利潤增加(jia)(jia)部分(fen)的(de)(de)(de)1/3就平(ping)均分(fen)配給每位員工(gong)，并加(jia)(jia)到他們(men)(men)的(de)(de)(de)退(tui)休金中。
對(dui)此，福特(Ford)公(gong)司對(dui)難(nan)于忍受的效率低下的預(yu)測(ce)系統也(ye)感到了厭(yan)倦。每(mei)年(nian)，公(gong)司總部發來預(yu)算(suan)內(nei)容(rong)并(bing)逐(zhu)級傳遞(di)到整(zheng)個組(zu)織。最基層的部門(men)經理進(jin)行預(yu)測(ce)，然后(hou)再費力地逐(zhu)級向上反饋到整(zheng)個組(zu)織進(jin)行評估和(he)審批。最高層主(zhu)管要(yao)等很長(chang)一段(duan)時間才能(neng)看到最重要(yao)的信(xin)息，比如來年(nian)準備推向市場的車(che)型等。
目前，公司(si)正在推行一(yi)項它稱之為F@ST(financialsatthespeedofthought)思維速(su)度(du)般財(cai)務狀況)的(de)(de)系統，它使得從上(shang)到下的(de)(de)主管(guan)們只要一(yi)進(jin)入系統就能知(zhi)道并評(ping)估收(shou)入和(he)生產預測。這樣，除(chu)了省時，成(cheng)本(ben)的(de)(de)節(jie)約(yue)也是相當可(ke)觀的(de)(de)。
整合預算的4個基本原則
當(dang)然，不管(guan)是(shi)(shi)福(fu)特公司的，還是(shi)(shi)Handelsbanken銀(yin)行的，或(huo)是(shi)(shi)任何其(qi)它(ta)組(zu)織的，沒有一個計劃可以被(bei)另(ling)一個公司照搬套用。因為行業、公司規(gui)模以及其(qi)它(ta)一些因素大不相同。但(dan)是(shi)(shi)研究小組(zu)亦(yi)明(ming)確地(di)指出(chu)(chu)，將預算程序分(fen)列(lie)出(chu)(chu)來也是(shi)(shi)錯誤的。要(yao)成功(gong)，應(ying)將它(ta)與戰略規(gui)劃、運營報告和(he)目標設定整合在一起。
反(fan)過來，將(jiang)這些(xie)功能有(you)(you)機地整合(he)在一起，要遵(zun)循四個(ge)基本(ben)原則，即速(su)度(du)、準確(que)性、所(suo)有(you)(you)權和合(he)作。
速度首先，將你(ni)一直使用(yong)的報(bao)表扔掉。使用(yong)報(bao)表的預算程(cheng)(cheng)序只會給過程(cheng)(cheng)增加(jia)時間。現(xian)在有基于網絡(luo)的工(gong)具，它們能幫助你(ni)減少日(ri)常行政管理(li)費用(yong)，以及管理(li)時間，但又能提(ti)供(gong)以往用(yong)報(bao)表提(ti)供(gong)的信息。
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