最近與一機械企業(ye)老板(ban)談起執(zhi)(zhi)行力(li)問(wen)(wen)題(ti)，他(ta)(ta)的(de)(de)認知更趨向(xiang)事務性的(de)(de)點上(shang)(shang)。比如企業(ye)在執(zhi)(zhi)行某個(ge)項目或者(zhe)決(jue)議受阻時，總會認為是(shi)(shi)(shi)下屬的(de)(de)問(wen)(wen)題(ti)，或者(zhe)是(shi)(shi)(shi)思想覺悟(wu)低下，或者(zhe)是(shi)(shi)(shi)能力(li)不(bu)(bu)足，需要走(zou)馬換將。這是(shi)(shi)(shi)從(cong)一個(ge)點上(shang)(shang)看問(wen)(wen)題(ti)，而不(bu)(bu)是(shi)(shi)(shi)從(cong)面及系統上(shang)(shang)去認識問(wen)(wen)題(ti)。所(suo)有人(ren)(ren)都不(bu)(bu)是(shi)(shi)(shi)無(wu)欲無(wu)求的(de)(de)，所(suo)有人(ren)(ren)也不(bu)(bu)是(shi)(shi)(shi)無(wu)所(suo)不(bu)(bu)能的(de)(de)，特(te)別(bie)是(shi)(shi)(shi)在受到諸多(duo)限制的(de)(de)民(min)營企業(ye)。唐(tang)駿是(shi)(shi)(shi)新華都集團的(de)(de)CEO，從(cong)很多(duo)媒體(ti)透(tou)露的(de)(de)信息看，他(ta)(ta)只是(shi)(shi)(shi)名(ming)義上(shang)(shang)的(de)(de)CEO，陳老板(ban)花(hua)了那么大的(de)(de)價值只是(shi)(shi)(shi)找個(ge)擺設(she)，可見(jian)將企業(ye)執(zhi)(zhi)行不(bu)(bu)力(li)的(de)(de)原因推(tui)給下屬是(shi)(shi)(shi)個(ge)錯誤的(de)(de)認知。
單從書(shu)面理(li)解，“執(zhi)(zhi)”是(shi)(shi)執(zhi)(zhi)掌(zhang)、控(kong)制(zhi)的意(yi)思，這涵(han)蓋了行動前的籌(chou)劃與(yu)過(guo)程的控(kong)制(zhi)，而(er)不(bu)是(shi)(shi)只(zhi)要結果的掌(zhang)控(kong)。“行”是(shi)(shi)靜態(tai)(tai)（方案）的可行，動態(tai)(tai)行動的高效，而(er)不(bu)僅僅是(shi)(shi)有(you)行動就好。
從管理術(shu)(shu)語來說執行力(li)是(shi)(shi)企業內部員工貫徹(che)經營者戰略思(si)路、方(fang)(fang)(fang)針、政策和方(fang)(fang)(fang)案計劃(hua)的(de)操作能力(li)和實(shi)踐能力(li)。是(shi)(shi)目標與結果之間“缺失的(de)一(yi)環”，不是(shi)(shi)簡單的(de)戰術(shu)(shu)，而是(shi)(shi)一(yi)套通過(guo)提出問題、分析問題、采取行動方(fang)(fang)(fang)式來實(shi)現目標的(de)系統流程(cheng)。
簡而(er)言之，執(zhi)行(xing)(xing)力(li)(li)是將(jiang)想法變成(cheng)行(xing)(xing)動(dong)(dong)，把行(xing)(xing)動(dong)(dong)變成(cheng)結果的系(xi)(xi)統工程。執(zhi)行(xing)(xing)力(li)(li)的強弱不(bu)僅僅取決于(yu)老(lao)板或幾個(ge)高(gao)管(guan)的意(yi)(yi)愿(yuan)，其既需要企業高(gao)層的執(zhi)行(xing)(xing)意(yi)(yi)志力(li)(li)，更需要專業知識(shi)與(yu)企業體(ti)系(xi)(xi)建(jian)設能力(li)(li)，以及企業全體(ti)員工凝(ning)聚力(li)(li)與(yu)積極參與(yu)精神(shen)。
多(duo)年前《財富》雜(za)志(zhi)一篇文章曾經指出(chu)：70%的(de)首席(xi)執行官不是(shi)因(yin)為糟糕(gao)的(de)戰略(lve)而(er)失(shi)敗，而(er)是(shi)因(yin)為糟糕(gao)的(de)戰略(lve)執行而(er)失(shi)敗。即(ji)使是(shi)在一些非(fei)常知名的(de)企業(ye)，戰略(lve)往往也(ye)難以得到最有效(xiao)地實施(shi)。企業(ye)執行力低下原因(yin)，據(ju)有關數(shu)據(ju)顯示：
有40%是(shi)因為缺乏有效的管理流(liu)程(cheng)，機制和考核(he)；
有20%是(shi)因為執行的(de)戰(zhan)略，戰(zhan)術不明確(que)；
有15%是(shi)實操者的執行能力不足；
有(you)15%因為員工的責任心不(bu)夠(gou)；
有10%因為信息溝(gou)通(tong)不暢直接(jie)導致執(zhi)行的走樣。
從(cong)企業(ye)(ye)(ye)資(zi)源(yuan)(yuan)實(shi)質來看，以資(zi)源(yuan)(yuan)和(he)資(zi)金為(wei)核心，企業(ye)(ye)(ye)的價(jia)值循環鏈：“企業(ye)(ye)(ye)戰(zhan)略----業(ye)(ye)(ye)務規(gui)劃(hua)(hua)----經(jing)營計劃(hua)(hua)----預(yu)算管理----績效評(ping)價(jia)等”就這(zhe)個(ge)運行閉(bi)環來說(shuo)，企業(ye)(ye)(ye)戰(zhan)略是這(zhe)個(ge)系統(tong)閉(bi)環的源(yuan)(yuan)頭，沒(mei)有企業(ye)(ye)(ye)戰(zhan)略就談不上(shang)企業(ye)(ye)(ye)的發(fa)展(zhan)目標，系統(tong)中后續的環節就無從(cong)談起(qi)。從(cong)企業(ye)(ye)(ye)規(gui)劃(hua)(hua)內容演(yan)繹出執行力的三個(ge)核心是戰(zhan)略流程、運營流程、人(ren)員流程。
戰(zhan)(zhan)略(lve)=做正(zheng)確的事：沒有正(zheng)確的戰(zhan)(zhan)略(lve)，執行力越強(qiang)，南轅北轍的方向(xiang)讓企業(ye)死得更快。
運(yun)營(ying)=把事(shi)情做(zuo)正(zheng)確(que)(que)：沒有科學合理的運(yun)營(ying)流程，就很難高效地將事(shi)情正(zheng)確(que)(que)地辦(ban)好。
人(ren)員=用正確的(de)人(ren)：企業的(de)競爭是人(ren)才的(de)競爭，根據田忌賽馬的(de)原(yuan)則，你用三等馬與人(ren)家的(de)一等馬競爭，豈有不敗(bai)之理？
其中(zhong)人員流(liu)程最為(wei)重要(yao)，因為(wei)組織(zhi)畢竟要(yao)靠人來判斷市場的變化(hua)，并(bing)根據這些判斷制定戰略，再(zai)將戰略轉化(hua)成現(xian)實(shi)的運(yun)營。
因此，戰略思維(wei)全面化，執行即變得簡單化；
戰略思(si)維簡單(dan)化(hua)，執行即(ji)變得(de)復雜(za)化(hua)。
運營(ying)流程復(fu)雜化，執行效果低(di)效化；
運(yun)營流程(cheng)合理化，執行效果(guo)高效化。
人員流程近親(qin)化，競(jing)爭能(neng)力平(ping)庸(yong)化；
人員流(liu)程合理化，競爭能(neng)力強勢(shi)化。
既然執行力是企業整體的系統(tong)力，那么其就涵(han)蓋了三個層級：
第一(yi)層(ceng)(ceng)：行(xing)為層(ceng)(ceng)面(mian)，即表層(ceng)(ceng)；這(zhe)(zhe)一(yi)層(ceng)(ceng)面(mian)，執行(xing)力首先來(lai)(lai)自對(dui)行(xing)為的(de)規(gui)(gui)范，關鍵在于執行(xing)人(ren)員行(xing)為的(de)一(yi)致性。該層(ceng)(ceng)的(de)效果是(shi)粗放的(de)，途(tu)徑是(shi)可通過(guo)制(zhi)度(du)，法規(gui)(gui)和權術力量來(lai)(lai)約束與引導員工行(xing)為面(mian)實現(xian)的(de)。制(zhi)度(du)法規(gui)(gui)不(bu)是(shi)萬能(neng)，對(dui)于智商(shang)情商(shang)俱佳(jia)的(de)中高層(ceng)(ceng)管理(li)人(ren)員來(lai)(lai)說，這(zhe)(zhe)些(xie)對(dui)其(qi)制(zhi)約性的(de)作用非常有限。
第二層：戰略(lve)(lve)策略(lve)(lve)層：執(zhi)行力基于對(dui)戰略(lve)(lve)戰術策略(lve)(lve)理(li)(li)(li)解的(de)一致和清晰性(xing)，它(ta)聚(ju)焦于對(dui)策略(lve)(lve)本(ben)身理(li)(li)(li)解的(de)深(shen)度，能(neng)理(li)(li)(li)解得(de)越透徹，執(zhi)行動作越清晰細致。途徑是通(tong)過對(dui)策略(lve)(lve)本(ben)身理(li)(li)(li)解的(de)深(shen)度，合理(li)(li)(li)的(de)運營機(ji)理(li)(li)(li)，以及確保溝通(tong)的(de)順暢與及時(shi)來(lai)實(shi)現的(de)。這需要在利益均(jun)沾及有效激(ji)勵機(ji)制(zhi)的(de)基礎上，征得(de)企業(ye)中高層的(de)理(li)(li)(li)解與支持。
第三層(ceng)(ceng)(ceng)：最高層(ceng)(ceng)(ceng)，核心層(ceng)(ceng)(ceng)：文化(hua)(hua)層(ceng)(ceng)(ceng)，執行(xing)人(ren)員能將每個(ge)孤立的(de)(de)(de)(de)策略(lve)(lve)方案與(yu)(yu)(yu)公司(si)的(de)(de)(de)(de)長期戰略(lve)(lve)目標(biao)，企業(ye)文化(hua)(hua)等相聯系起(qi)來，縱向(xiang)平衡短期與(yu)(yu)(yu)長期發展(zhan)，橫向(xiang)統(tong)籌局部(bu)與(yu)(yu)(yu)整體的(de)(de)(de)(de)利(li)益(yi)關系形(xing)成協同效應。從而達到(dao)自覺、協同、良性、可持續的(de)(de)(de)(de)效果。該層(ceng)(ceng)(ceng)需要(yao)整個(ge)組織上下形(xing)成一致的(de)(de)(de)(de)文化(hua)(hua)氛圍。有高度的(de)(de)(de)(de)凝聚力(li)和團(tuan)隊精神，藉(jie)以(yi)(yi)形(xing)成執行(xing)的(de)(de)(de)(de)文化(hua)(hua)力(li)，以(yi)(yi)引(yin)導(dao)、約束(shu)、激勵員工(gong)的(de)(de)(de)(de)行(xing)為(wei)。這需要(yao)企業(ye)核心層(ceng)(ceng)(ceng)從經營哲學及企業(ye)長期發展(zhan)的(de)(de)(de)(de)思維出發，構建可持續發展(zhan)的(de)(de)(de)(de)企業(ye)文化(hua)(hua)。
另外，從執(zhi)行能力要素來說：
1、個(ge)(ge)人(ren)執行能(neng)(neng)力(li)(li)（個(ge)(ge)人(ren)對企業文化、戰略、策略理解(jie)、專業、技(ji)術、流程(cheng)、溝(gou)通能(neng)(neng)力(li)(li)的掌握等(deng)）；個(ge)(ge)人(ren)執行力(li)(li)的強(qiang)弱取決于個(ge)(ge)體本(ben)身專業技(ji)術水平及對企業文化、價值觀、戰略、團隊(dui)合作(zuo)與(yu)溝(gou)通力(li)(li)上，這(zhe)方(fang)面的能(neng)(neng)力(li)(li)越強(qiang)，其執行力(li)(li)就越強(qiang)。
2、管(guan)理執(zhi)行(xing)能力(li)(li)（制(zhi)度(du)、體(ti)制(zhi)、計劃、組(zu)(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)、協調、統籌(chou)、整合擰(ning)成一股繩(sheng)的(de)系統能力(li)(li)）；管(guan)理執(zhi)行(xing)能力(li)(li)是從組(zu)(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)管(guan)控出(chu)發(fa)，將現有的(de)人員、資源、競爭能力(li)(li)通過統籌(chou)、設計良好的(de)機制(zhi)來(lai)整合，引(yin)導、培訓、激勵等措施，使(shi)組(zu)(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)能力(li)(li)得以提升。
3、組(zu)織執行(xing)力(li)(li)（在不(bu)斷強化(hua)管理執行(xing)力(li)(li)的(de)(de)基礎上，不(bu)斷強化(hua)企業的(de)(de)文化(hua)與先進的(de)(de)價(jia)值觀念，打造強烈的(de)(de)吸引力(li)(li)、凝聚力(li)(li)和感召力(li)(li)、有著(zhu)濃(nong)烈激發(fa)員工積極向上的(de)(de)氛圍(wei)，這樣氛圍(wei)使你不(bu)得不(bu)按照公司(si)的(de)(de)行(xing)為規范來執行(xing)任務）。
沒有組織執行力(li)，領(ling)導執行力(li)也不(bu)好發揮(hui)。
沒有各級領導執(zhi)行(xing)力(li)，員工執(zhi)行(xing)力(li)不(bu)可能到(dao)位。
沒有員工(gong)執行力，事(shi)情(qing)不可能完(wan)成。
只(zhi)有三(san)者形成合力(li)。才能使企業(ye)具有可持續的執(zhi)行(xing)力(li)。相(xiang)對(dui)而言，各(ge)級(ji)領導是介于(yu)組織和員工之(zhi)間(jian)的執(zhi)行(xing)力(li)實(shi)施(shi)(shi)的橋梁和紐(niu)帶，因(yin)此，他們是執(zhi)行(xing)力(li)實(shi)施(shi)(shi)的關(guan)鍵，作(zuo)為一(yi)個企業(ye)，建(jian)立健(jian)全執(zhi)行(xing)力(li)系(xi)統化思想，促(cu)進執(zhi)行(xing)力(li)多層(ceng)次的滲透與(yu)平衡，使各(ge)級(ji)組織和部門，都(dou)能明確各(ge)自執(zhi)行(xing)力(li)的重點和難點；同時，理解各(ge)級(ji)執(zhi)行(xing)之(zhi)間(jian)互相(xiang)依存，相(xiang)互扶(fu)持的統一(yi)與(yu)分層(ceng)辯證(zheng)關(guan)系(xi)，才是實(shi)施(shi)(shi)、提高(gao)執(zhi)行(xing)力(li)最難和最基礎的工作(zuo)。
很(hen)多中(zhong)國(guo)企業成功與失(shi)敗的(de)(de)(de)經(jing)驗告訴我們(men)：單(dan)靠領導者個(ge)人(ren)“以(yi)執(zhi)行(xing)的(de)(de)(de)心態(tai)去參與執(zhi)行(xing)”并不能使得他們(men)有(you)效(xiao)地(di)駕(jia)馭(yu)規模化發展的(de)(de)(de)企業。中(zhong)國(guo)企業領導者所(suo)缺乏(fa)的(de)(de)(de)并不是(shi)(shi)執(zhi)行(xing)的(de)(de)(de)心態(tai)，眾多中(zhong)國(guo)企業戰略(lve)、運營與人(ren)員流(liu)程(cheng)的(de)(de)(de)不佳的(de)(de)(de)真正原因不是(shi)(shi)因為領導者對執(zhi)行(xing)參與的(de)(de)(de)不夠，而是(shi)(shi)他們(men)的(de)(de)(de)企業缺乏(fa)系統的(de)(de)(de)管控(kong)(kong)能力(li)！正是(shi)(shi)這(zhe)種(zhong)管理控(kong)(kong)制體系的(de)(de)(de)缺失(shi)才(cai)導致了企業戰略(lve)、運營與人(ren)力(li)流(liu)程(cheng)執(zhi)行(xing)上的(de)(de)(de)失(shi)誤，使得公司(si)的(de)(de)(de)執(zhi)行(xing)脫離了既定(ding)的(de)(de)(de)運行(xing)方(fang)向。
因此，企業老板必須跳出(chu)從點(dian)(dian)出(chu)發，單向強(qiang)(qiang)化執行(xing)力的(de)錯誤認(ren)知，回到從點(dian)(dian)到面(mian)至系統，從個(ge)人到團(tuan)隊(dui)全面(mian)系統地(di)對待執行(xing)力強(qiang)(qiang)化問題，才(cai)有可能(neng)真正打造一(yi)支高效的(de)執行(xing)力團(tuan)隊(dui)。
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