中(zhong)國企業的(de)戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)執行(xing)不(bu)力或者說(shuo)戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)難以落地，突出表現為以下(xia)(xia)(xia)三(san)種現象：一(yi)是(shi)上(shang)邊(bian)熱下(xia)(xia)(xia)邊(bian)冷；二是(shi)制(zhi)(zhi)定熱，執行(xing)冷；三(san)是(shi)目標熱，結果冷。上(shang)邊(bian)熱下(xia)(xia)(xia)邊(bian)冷：每到(dao)年底(di)或年初，當企業需(xu)要(yao)制(zhi)(zhi)訂新戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)或戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)需(xu)要(yao)進行(xing)調整時(shi)，忙的(de)總是(shi)幾個高層(ceng)(ceng)(ceng)，廣大的(de)中(zhong)層(ceng)(ceng)(ceng)和基層(ceng)(ceng)(ceng)員工該做(zuo)什么的(de)做(zuo)什么，好像戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)與(yu)其無(wu)關(guan)。而我(wo)們(men)在咨詢過程中(zhong)，談到(dao)戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)，基層(ceng)(ceng)(ceng)員工包括一(yi)些(xie)中(zhong)層(ceng)(ceng)(ceng)管理(li)者，他們(men)通常(chang)的(de)回答就(jiu)是(shi)：“那（戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)）是(shi)老板的(de)事兒，與(yu)我(wo)們(men)無(wu)關(guan)。”
目標(biao)熱，結果冷(leng)：戰(zhan)略制定完(wan)了(le)，目標(biao)設(she)定完(wan)了(le)，大(da)家去執行(xing)，到了(le)年底，拿出(chu)當時制定的(de)目標(biao)一看，發(fa)現(xian)結果與目標(biao)差遠了(le)，大(da)部分目標(biao)沒(mei)有完(wan)成。這時，董事長或(huo)總(zong)(zong)經理(li)也沒(mei)有辦法，畢竟(jing)一年已經過去了(le)，總(zong)(zong)不能(neng)再回去找了(le)，所以也只能(neng)通過扣獎金、降工資來解決問題。戰(zhan)略執行(xing)難，難于上青天！面對戰(zhan)略，我們(men)究(jiu)竟(jing)如何(he)解決戰(zhan)略執行(xing)的(de)難題呢(ni)？
之(zhi)所以出現這種現象在(zai)很大程度上是我們的(de)(de)高層出了問題，在(zai)他(ta)們的(de)(de)思維中，認為(wei)戰(zhan)略(lve)就是他(ta)們的(de)(de)事，不(bu)想或不(bu)愿意(yi)讓員(yuan)工參(can)與(yu)進來。更有甚者，在(zai)一(yi)次(ci)戰(zhan)略(lve)咨詢項目中，我們需對方設立一(yi)個由員(yuan)工參(can)與(yu)的(de)(de)配合小組，結果企業(ye)的(de)(de)老總(zong)堅決不(bu)同(tong)意(yi)，說戰(zhan)略(lve)是企業(ye)的(de)(de)機密，不(bu)能讓員(yuan)工知道，真是哭笑不(bu)得！員(yuan)工不(bu)知道戰(zhan)略(lve)，那戰(zhan)略(lve)如何執行呢？
一(yi)、目(mu)標(biao)分解
目(mu)(mu)標(biao)(biao)分解就是將總(zong)體目(mu)(mu)標(biao)(biao)在縱向(xiang)、橫(heng)向(xiang)或時(shi)序上分解到各層次、各部門(men)以至具體人(ren)，形成目(mu)(mu)標(biao)(biao)體系的(de)過(guo)程。目(mu)(mu)標(biao)(biao)分解是明確目(mu)(mu)標(biao)(biao)責任(ren)的(de)前提，是使總(zong)體目(mu)(mu)標(biao)(biao)得(de)以實現的(de)基礎，是公司(si)經營管理的(de)一級(ji)(ji)指標(biao)(biao)向(xiang)二級(ji)(ji)、三級(ji)(ji)指標(biao)(biao)層層展開的(de)一個系統驗證圖。
制訂時必須根據公(gong)司(si)經營方針，對(dui)主(zhu)要的指(zhi)標(biao)(biao)(biao)進(jin)行重(zhong)點分(fen)解管理(li)，一般步驟如下：第一、綜合(he)目(mu)標(biao)(biao)(biao)設(she)定(ding)：進(jin)行對(dui)比后選(xuan)(xuan)定(ding)課題，確定(ding)綜合(he)目(mu)標(biao)(biao)(biao)。職位績效目(mu)標(biao)(biao)(biao)分(fen)解示(shi)意圖綜合(he)目(mu)標(biao)(biao)(biao)不(bu)宜選(xuan)(xuan)定(ding)太多，否則會分(fen)散注(zhu)意力。一般選(xuan)(xuan)定(ding)1個(ge)指(zhi)標(biao)(biao)(biao)或2~3個(ge)指(zhi)標(biao)(biao)(biao)，大多數情況不(bu)超過4個(ge)指(zhi)標(biao)(biao)(biao)，其目(mu)標(biao)(biao)(biao)值應用數值具體表(biao)示(shi)出來。
二、責任(ren)鎖定
責(ze)(ze)任(ren)感是(shi)情商的(de)核心內容(rong)。那些富有責(ze)(ze)任(ren)感的(de)員工(gong)更(geng)有效(xiao)率，更(geng)容(rong)易成功(gong)(gong)。他們不(bu)僅對(dui)工(gong)作(zuo)過程負(fu)責(ze)(ze)，更(geng)對(dui)結(jie)(jie)(jie)果負(fu)責(ze)(ze)。他們只(zhi)(zhi)在意是(shi)否做了正(zheng)確的(de)事(shi)情，而(er)(er)絕(jue)不(bu)為惡劣表現找借口。負(fu)責(ze)(ze)任(ren)的(de)員工(gong)愿(yuan)意接(jie)受別人(ren)的(de)考(kao)驗(yan)和(he)審查，喜(xi)歡承擔以(yi)貢獻(xian)為導向的(de)任(ren)務。鎖定責(ze)(ze)任(ren)，才能(neng)鎖定結(jie)(jie)(jie)果，沒(mei)有責(ze)(ze)任(ren)感，對(dui)工(gong)作(zuo)只(zhi)(zhi)是(shi)敷衍(yan)；有了責(ze)(ze)任(ren)感，才能(neng)盡心工(gong)作(zuo)，才會(hui)有結(jie)(jie)(jie)果更(geng)有成績，亨利·沃德(de)·畢察曾經說過，決定一次航(hang)行(xing)是(shi)否成功(gong)(gong)，不(bu)是(shi)離港起(qi)航(hang)，而(er)(er)是(shi)歸航(hang)入(ru)港。
三(san)、行動計劃
在(zai)今(jin)天，戰(zhan)略執行問(wen)題已經成為(wei)眾(zhong)多(duo)中國(guo)(guo)(guo)企(qi)業(ye)家不(bu)可回(hui)避的(de)(de)管(guan)理課題。為(wei)什(shen)么說戰(zhan)略執行是不(bu)可回(hui)避的(de)(de)呢？我(wo)們回(hui)顧中國(guo)(guo)(guo)企(qi)業(ye)發(fa)展歷程，其實不(bu)難發(fa)現(xian)中國(guo)(guo)(guo)企(qi)業(ye)家們幾乎沒有什(shen)么時期(qi)像今(jin)天這樣(yang)重視企(qi)業(ye)的(de)(de)戰(zhan)略。因為(wei)今(jin)天的(de)(de)中國(guo)(guo)(guo)已經開始融(rong)入全球的(de)(de)市(shi)場(chang)(chang)競(jing)爭(zheng)，未來全球化競(jing)爭(zheng)徹底改(gai)變著(zhu)中國(guo)(guo)(guo)企(qi)業(ye)原有的(de)(de)競(jing)爭(zheng)邊界，全球化的(de)(de)經濟意味著(zhu)更多(duo)的(de)(de)國(guo)(guo)(guo)外(wai)企(qi)業(ye)進入中國(guo)(guo)(guo)，也意味著(zhu)國(guo)(guo)(guo)外(wai)市(shi)場(chang)(chang)的(de)(de)大(da)門在(zai)向中國(guo)(guo)(guo)企(qi)業(ye)敞(chang)開。
外部環境的(de)殘酷變(bian)化，迫使(shi)更(geng)多的(de)中國(guo)(guo)企(qi)(qi)(qi)業(ye)的(de)高級經理(li)們更(geng)加擅長戰略(lve)(lve)思(si)維(wei)，企(qi)(qi)(qi)業(ye)競爭基礎的(de)改變(bian)，迫使(shi)更(geng)多的(de)中國(guo)(guo)企(qi)(qi)(qi)業(ye)創(chuang)業(ye)者和高級管理(li)經理(li)們不得不認真地思(si)考(kao)自己企(qi)(qi)(qi)業(ye)未來(lai)的(de)戰略(lve)(lve)。而就在(zai)企(qi)(qi)(qi)業(ye)戰略(lve)(lve)規(gui)劃的(de)管理(li)需(xu)求在(zai)中國(guo)(guo)企(qi)(qi)(qi)業(ye)掀起時，西方的(de)戰略(lve)(lve)領域權(quan)威人士幾乎都開始(shi)贊同(tong)這樣(yang)一個觀(guan)點(dian)，那就是(shi)：戰略(lve)(lve)管理(li)，執(zhi)行是(shi)關鍵，也更(geng)具有(you)挑戰性！因(yin)為他們開始(shi)意思(si)到：坐在(zai)那里正確地規(gui)劃自己的(de)戰略(lve)(lve)很(hen)難，但是(shi)成功(gong)地執(zhi)行戰略(lve)(lve)卻更(geng)難。
即(ji)使是在(zai)一些(xie)非常(chang)知名的企(qi)業，戰(zhan)(zhan)略往往也難以得到(dao)(dao)最有效的實施，為了(le)提(ti)升(sheng)自己企(qi)業的戰(zhan)(zhan)略執行(xing)能(neng)(neng)(neng)力，各種(zhong)先(xian)進的管理(li)(li)技(ji)術在(zai)歐美等發(fa)達國(guo)(guo)家得到(dao)(dao)了(le)廣泛的應用(yong)，這些(xie)先(xian)進的管理(li)(li)技(ji)術深(shen)刻地(di)影響著(zhu)歐美等發(fa)達國(guo)(guo)家企(qi)業的內部管理(li)(li)，提(ti)升(sheng)了(le)他們(men)戰(zhan)(zhan)略執行(xing)的能(neng)(neng)(neng)力。在(zai)這種(zhong)背景條(tiao)件下，中國(guo)(guo)企(qi)業能(neng)(neng)(neng)否有效地(di)進行(xing)管理(li)(li)變革，獲得足夠的戰(zhan)(zhan)略執行(xing)能(neng)(neng)(neng)力與國(guo)(guo)外企(qi)業抗衡，必然成(cheng)為中國(guo)(guo)企(qi)業管理(li)(li)實踐中所面臨的一個重要(yao)課題。
四(si)、業(ye)績跟蹤
何為業(ye)績(ji)跟(gen)蹤，簡(jian)而(er)言之就是對(dui)(dui)戰略管理進(jin)行(xing)績(ji)效(xiao)(xiao)考(kao)(kao)核(he)(he)，隨著我國(guo)企(qi)(qi)(qi)業(ye)的不斷發展(zhan)，績(ji)效(xiao)(xiao)考(kao)(kao)核(he)(he)在(zai)(zai)企(qi)(qi)(qi)業(ye)的應用也(ye)愈加的廣泛。績(ji)效(xiao)(xiao)考(kao)(kao)核(he)(he)不僅(jin)能夠提高(gao)員(yuan)工的素質(zhi)和(he)工作能力，而(er)且可以(yi)(yi)促進(jin)企(qi)(qi)(qi)業(ye)自身的發展(zhan)與變革。本文(wen)首先對(dui)(dui)績(ji)效(xiao)(xiao)考(kao)(kao)核(he)(he)的概(gai)念(nian)、內容、原則以(yi)(yi)及(ji)方法進(jin)行(xing)概(gai)述，并對(dui)(dui)目前有些(xie)企(qi)(qi)(qi)業(ye)在(zai)(zai)績(ji)效(xiao)(xiao)考(kao)(kao)核(he)(he)上(shang)所存在(zai)(zai)的問題(ti)進(jin)行(xing)分析，以(yi)(yi)期(qi)績(ji)效(xiao)(xiao)考(kao)(kao)核(he)(he)能更好的在(zai)(zai)企(qi)(qi)(qi)業(ye)戰略中(zhong)得到應用。
企業的(de)績(ji)效(xiao)(xiao)考核，是指通(tong)過一種系統的(de)原理和(he)方(fang)法，對企業管(guan)理人員(yuan)(yuan)和(he)其下屬員(yuan)(yuan)工在工作中(zhong)的(de)能力和(he)效(xiao)(xiao)果進(jin)行評價的(de)方(fang)式。這(zhe)種績(ji)效(xiao)(xiao)考核不(bu)僅直接關(guan)系到企業員(yuan)(yuan)工工資、獎(jiang)金、職務升降(jiang)等各(ge)方(fang)面的(de)自身(shen)利益，同時也是企業管(guan)理人員(yuan)(yuan)與員(yuan)(yuan)工之間進(jin)行溝(gou)通(tong)交流的(de)一種方(fang)式。
五(wu)、結(jie)果(guo)考核(he)
2009年(nian)5月21日，聯想(xiang)(xiang)在香港發布********財(cai)(cai)年(nian)第(di)四(si)季(ji)度(du)及(ji)全年(nian)業績報(bao)(bao)告。報(bao)(bao)告顯(xian)示：繼第(di)三(san)季(ji)度(du)虧(kui)損(sun)9700萬(wan)美元(yuan)之后，聯想(xiang)(xiang)第(di)四(si)季(ji)度(du)依然虧(kui)損(sun)，全年(nian)凈虧(kui)2.26億美元(yuan)。********財(cai)(cai)政年(nian)度(du)業績成為聯想(xiang)(xiang)歷史上*的(de)(de)虧(kui)損(sun)報(bao)(bao)表(biao)。談(tan)及(ji)虧(kui)損(sun)原因(yin)(yin)，將聯想(xiang)(xiang)視為“命”的(de)(de)柳傳(chuan)志(zhi)說：“這一方面(mian)(mian)是經濟不(bu)景氣的(de)(de)原因(yin)(yin)，相當重要的(de)(de)還(huan)是我們(men)自己在管(guan)理方面(mian)(mian)的(de)(de)原因(yin)(yin)。”而在2009年(nian)二月轉(zhuan)任CEO的(de)(de)楊元(yuan)慶在接受(shou)記者(zhe)采訪時(shi)也坦(tan)承：“財(cai)(cai)報(bao)(bao)虧(kui)損(sun)與內部(bu)管(guan)理直接關(guan)聯……我不(bu)想(xiang)(xiang)把過去(qu)的(de)(de)失誤(wu)歸咎為某個人(ren)的(de)(de)責任，我們(men)過去(qu)執行(xing)不(bu)到(dao)位，不(bu)是某個人(ren)的(de)(de)原因(yin)(yin)。但我現在作為CEO，將在執行(xing)上加大(da)力度(du)。
對(dui)中國(guo)企(qi)業(ye)具(ju)有標桿意義的(de)(de)(de)聯想此(ci)次(ci)失誤(wu)于(yu)管理(li)中最基本的(de)(de)(de)問題(ti)(ti)，其結(jie)(jie)果不能不讓人欷(xi)歔，但細想起來，這種結(jie)(jie)果又不能不接受。本文表(biao)示，戰(zhan)略特別是執行的(de)(de)(de)問題(ti)(ti)已經(jing)成為困擾中國(guo)眾多(duo)企(qi)業(ye)家和(he)管理(li)者的(de)(de)(de)關(guan)鍵問題(ti)(ti)之一：企(qi)業(ye)的(de)(de)(de)高速發(fa)展，必須依賴于(yu)正(zheng)確的(de)(de)(de)戰(zhan)略和(he)高效的(de)(de)(de)執行。
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