邁克爾波特教授的“競爭戰略”理論在企業界影響深遠，很多的方法論企業耳熟能詳。但中國是一個很特殊的市場，很多的企業實踐超出了波特教授的理論范疇。比如說，波特教授談到的企業多數是專業化發展，而我們的企業很多是多元化發展；波特教授的五力理論里面，沒有政府這一要素，政府作為一個公共平臺，對所有企業來說是一個恒量，但是在中國做企業不能離開政府，是變量之一，所以就需要有我們自己的理論來支持我們自己的實踐。在戰略這個領域，仁達方略根據多年的研究和咨詢實踐，明確提出了發展戰略和競爭戰略的關系問題。
我們先來看一個實例，索尼公司在上個世紀80年代做了一個戰略規劃，按照這個戰略，實施了一系列的并購。比如：并購了哥倫比亞影音公司，拍電影的；花10億美元買斷了邁克爾杰克遜的音樂版權，灌唱片的。這些企業都是做內容的，但當時的索尼是賣電視機和DVD的，是做硬件的。當時這樣一種發展路徑很多人看不懂，說索尼發瘋了，有兩臭錢燒的
我們知道，并購一個企業一般是其處于相對低點時。索尼剛接手這兩個企業時承擔了巨大的虧損，這給索尼造成了巨大的壓力。但是，索尼挺住了，到今天我們回頭看這個戰略實施的效果，索尼仍然是世界大公司，但當時和他競爭的松下、東芝、日立、NEC等等要么經營慘淡，要么關張倒閉。索尼看到了20年后的今天，做了一個至少20年的發展戰略規劃。這是發展戰略，不是競爭戰略，他沒有和東芝、松下、日立、NEC去爭，而是按照自己的思路往前走。所以，從這個角度說，我們常說的“男怕選錯行”，這說的是發展戰略；而“行行出狀元”，就是競爭戰略。
類似的企業實踐不勝枚舉，比如說諾基亞，原來是一家造紙企業，他們在勾畫未來的時候看到，造紙行業也就這樣了，同時判斷出移動通信會成為未來的熱點行業，所以，從1961年就投入巨資研究移動通訊，最終一度登上全球手機老大寶座。這不是“爭”而是“競”。“同向為競，相向為爭”：競，就是發展戰略；爭，就是競爭戰略。
再比如說格蘭仕，格蘭仕最初是一家服裝企業，他們在對未來的前景進行研判后，覺得服裝產業的前景非常清楚，怎么做也就是這么大個規模。而根據判斷，中國在家電制造領域很有國際競爭力，所以就進入這個領域。但是，當時的大家電已經被海爾、格力、美的等分割掉了，因此他選擇了小家電，在小家電里他又選擇了微波爐這個細分產品，用價格策略成為全球老大。這個發展戰略做得非常漂亮。后來，格蘭仕又做了一個轉型，現在的格蘭仕做的是空調、冰箱、白色家電，這個轉型還有待考量。所以我們說：發展戰略需要智慧，競爭戰略需要聰明，不在一個層面上；競爭戰略會成就卓越的企業，而發展戰略會成就偉大的企業。
企業一定要深入研究，分清發展戰略與競爭戰略的區別，做好實踐，成就卓越和偉大的企業。
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