企業間的競爭就是管理的競爭！(這里的“管理”是指廣義的管理，包含市場定位、市場規劃、市場拓展、戰略管理、產品研發與規劃、員工激勵、服務管理、財務管理等等)，絕大多數企業（尤其是中小企業）要么正在倒閉，要么在倒閉的路上，少數企業重視管理，不斷地提升管理水平，使得企業在殘酷的市場競爭中獲得一定優勢繼續“活下去”，極少數企業（如華為）保持危機感，不斷地“折騰”變革創新，驅使組織與員工遠離“舒適區”，長期堅持艱苦奮斗，從而獲得競爭優勢，PK掉市場對手，構筑起寬厚的“護城河”，最終獲得良好的發展.。而流程、組織、IT是管理的核心要素，如何構建面向客戶，以客戶為中心的端到端、結構化流程，并搭建流程型組織（而非職能型組織）？這是老板和高管們必須重視并堅持不斷思考的問題。
一、每增加(jia)一段(duan)流程(cheng)，要減少(shao)(shao)兩段(duan)流程(cheng)；每增加(jia)一個(ge)評審點，要減少(shao)(shao)兩個(ge)評審點。
二、不產糧(liang)食的流程(cheng)(cheng)是多余流程(cheng)(cheng)，多余流程(cheng)(cheng)創(chuang)造出來的復(fu)雜性，要逐(zhu)步簡化(hua)。流程(cheng)(cheng)必須持續簡化(hua)，IT應用及文(wen)檔文(wen)件要有日(ri)落法。不可持續的就不能永恒，繁瑣的管理哲學要簡化。
流程(cheng)(cheng)是(shi)為作戰服務(wu)(wu)，是(shi)為多(duo)產糧食服務(wu)(wu)。使用量少的流程(cheng)(cheng)是(shi)不(bu)(bu)是(shi)多(duo)余流程(cheng)(cheng)？當(dang)(dang)帶(dai)寬不(bu)(bu)斷減少時，可能會有人(ren)投訴，你(ni)們就(jiu)去訪談，看(kan)看(kan)這個需(xu)求有無可能合并(bing)在(zai)其他流程(cheng)(cheng)中。當(dang)(dang)然，不(bu)(bu)能簡單直接減掉一個流程(cheng)(cheng)，因為可能會產生斷裂帶(dai)，引(yin)發矛盾沖(chong)突，就(jiu)不(bu)(bu)會成(cheng)功。
三、集中精力消除流程斷點，打通信息流。使用“微循環“讓流程管理更通暢。
四、IT應用開發投入使用后(hou)，沒有使用量的要建立問(wen)責機制并問(wen)責。
對(dui)于五年(nian)內(nei)的(de)無效流(liu)程清理(li)，能否敢于實行問責制？誰提議開發這個流(liu)程，能否追溯他的(de)責任？如果他提議開發，一(yi)直在使用這個流(liu)程，可以赦一(yi)半罪；如果他自己也不使用，能否狠狠處(chu)分兩個人(ren)？有人(ren)在命令高(gao)級干部看無效視頻(pin)，以撐大(da)流(liu)量(liang)，這種人(ren)就(jiu)是拍馬屁的(de)，一(yi)律免職。
我們不能(neng)滿足客戶需求多元(yuan)化，每個(ge)人都會有需求也(ye)無法都滿足。如果把所有個(ge)性需求上(shang)升(sheng)到很重要的地步(bu)，那(nei)公司(si)會亂成一團麻。
五、流程和(he)能力(li)解耦，IT部門最重要的職責是把“高速公路”修好，打通到(dao)前線、到(dao)戰壕。
能力(li)要和(he)流程解(jie)耦，包(bao)括財務(wu)能力(li)的優化。從單(dan)純自(zi)建IT基礎設施(shi)到自(zi)建與使用公有云服(fu)務(wu)相結合，把應(ying)用分類，涉及核心信(xin)(xin)息的應(ying)用部(bu)署在自(zi)建私(si)有云上，不涉及核心信(xin)(xin)息的應(ying)用大膽(dan)使用公有云服(fu)務(wu)，以此來(lai)提升資源(yuan)使用效率，減少運營(ying)、運維人員(yuan)。有部(bu)分領域已經在支持(chi)單(dan)兵作(zuo)戰，這點(dian)非常(chang)好，我們(men)要鞏固。
IT部門最重要的職(zhi)責是把“高速公路”修好，至于路上跑(pao)的是“轎車(che)”、“卡(ka)車(che)”、“牛(niu)車(che)”……跟IT部門無(wu)關(guan)。如果流程(cheng)和能力糾(jiu)結在一起，“路”不(bu)通，能力也就(jiu)不(bu)能用。
我(wo)們一(yi)定要(yao)聚(ju)焦(jiao)主航道(dao)(dao)，以(yi)合(he)同(tong)信(xin)息流(liu)(liu)為(wei)中心(xin)全打通(tong)(tong)(tong)，合(he)同(tong)信(xin)息包括從合(he)同(tong)生成到交(jiao)付回款，其(qi)他先(xian)放一(yi)邊。我(wo)在LTC會議上說過，我(wo)們就是(shi)將合(he)同(tong)信(xin)息流(liu)(liu)打通(tong)(tong)(tong)，其(qi)他優化(hua)模(mo)塊、能力模(mo)塊，先(xian)放一(yi)邊。現在GTS流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)基本打通(tong)(tong)(tong)了(le)，企(qi)業網流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)也基本打通(tong)(tong)(tong)了(le)。我(wo)們打不(bu)通(tong)(tong)(tong)的(de)是(shi)做(zuo)了(le)幾十年的(de)系統(tong)，為(wei)什么(me)？因(yin)為(wei)不(bu)聚(ju)焦(jiao)在主航道(dao)(dao)上，什么(me)亂七八(ba)糟的(de)都(dou)往主航道(dao)(dao)上放。流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)要(yao)支持主航道(dao)(dao)主干體系，這個(ge)系統(tong)的(de)人(ren)多提(ti)拔，優秀兒女都(dou)涌過來，怎么(me)可能會打不(bu)通(tong)(tong)(tong)？打通(tong)(tong)(tong)了(le)，再(zai)去(qu)挖(wa)小(xiao)溝、小(xiao)渠。大(da)禹治水，如(ru)果大(da)江大(da)河都(dou)沒有(you)(you)打通(tong)(tong)(tong)，難道(dao)(dao)把小(xiao)溝挖(wa)完后就沒有(you)(you)水災了(le)？現在流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)IT之所以(yi)困難這么(me)大(da)，就是(shi)因(yin)為(wei)主航道(dao)(dao)沒打通(tong)(tong)(tong)，導致(zhi)投(tou)入了(le)很(hen)多兵力，做(zuo)幾百個(ge)項目都(dou)沒有(you)(you)用。
六(liu)、能力要(yao)模塊化。
我(wo)(wo)們不(bu)要有(you)完美主義思(si)想，流(liu)程與能(neng)(neng)力(li)(li)(li)(li)解耦(ou)。能(neng)(neng)力(li)(li)(li)(li)模塊化以(yi)后(hou)，單個(ge)能(neng)(neng)力(li)(li)(li)(li)能(neng)(neng)及時、快速優化，不(bu)要因為(wei)這塊能(neng)(neng)力(li)(li)(li)(li)優化，把(ba)其(qi)他能(neng)(neng)力(li)(li)(li)(li)也給拖住。以(yi)前華為(wei)公司(si)(si)存在(zai)那么(me)多(duo)問題(ti)，也發展到(dao)了今天(tian)，所以(yi)能(neng)(neng)力(li)(li)(li)(li)即使達不(bu)到(dao)最優化，公司(si)(si)也不(bu)會活不(bu)下去。如果今天(tian)的能(neng)(neng)力(li)(li)(li)(li)能(neng)(neng)做(zuo)到(dao)完全優化，那五年后(hou)我(wo)(wo)們做(zuo)什么(me)？
七、所有(you)能力要有(you)統一接(jie)口，IT應用堅(jian)持軟件包驅(qu)動。
IT部門要與業(ye)(ye)務部門形成合力，重(zhong)點突(tu)破，為一線(xian)作戰隊伍提供集成的(de)IT平臺。一線(xian)人員(yuan)登錄IT系(xi)統后(hou)，能夠獲(huo)得作戰所需(xu)的(de)資源、能力和服務，使(shi)得一線(xian)能夠靈活作戰，后(hou)方有(you)力支撐(cheng)前(qian)方，業(ye)(ye)務過(guo)程透明可視并監(jian)管有(you)效。公司各種數(shu)據(ju)(ju)（如(ru)GTS數(shu)據(ju)(ju)、供應鏈數(shu)據(ju)(ju)、三朵(duo)云的(de)數(shu)據(ju)(ju)等(deng)）要制定(ding)統一的(de)規范接口，拉通互用(yong)，才能多維度(du)關聯建(jian)模分析，提升作戰效率，數(shu)據(ju)(ju)資產(chan)價(jia)值*化。建(jian)立(li)業(ye)(ye)務部門與IT部門的(de)聯席會議，重(zhong)要問題在聯席會議上討(tao)論，一定(ding)要打通各個業(ye)(ye)務模塊、信息(xi)模塊、信息(xi)共(gong)享(xiang)。
IT部(bu)(bu)門(men)是“萬里(li)長城(cheng)”的(de)(de)(de)主(zhu)要建(jian)(jian)設者，需要建(jian)(jian)立(li)自(zi)己的(de)(de)(de)能(neng)力中(zhong)心，堅持購買軟件(jian)包(bao)驅動(dong)變(bian)革、驅動(dong)流程，不(bu)強(qiang)調自(zi)主(zhu)開(kai)(kai)發。前期(qi)公司已經將(jiang)流程IT的(de)(de)(de)開(kai)(kai)發部(bu)(bu)門(men)全部(bu)(bu)切(qie)出(chu)去了，你們(men)要學會當甲方，他(ta)(ta)們(men)是乙(yi)方。如果你們(men)自(zi)行開(kai)(kai)發出(chu)一(yi)(yi)個(ge)軟件(jian)，無法想(xiang)象五年、十年后還能(neng)不(bu)能(neng)使用，而(er)且算(suan)算(suan)開(kai)(kai)發人員的(de)(de)(de)股票、分(fen)紅……，成本多(duo)高，還不(bu)如從國外(wai)或企業BG購買。一(yi)(yi)方面他(ta)(ta)們(men)已經構建(jian)(jian)了軟件(jian)包(bao)的(de)(de)(de)生命(ming)(ming)周(zhou)期(qi)，另(ling)一(yi)(yi)方面他(ta)(ta)們(men)會不(bu)斷(duan)維(wei)護生命(ming)(ming)周(zhou)期(qi)的(de)(de)(de)循(xun)環(huan)。所以我們(men)強(qiang)調改變(bian)模式，減少自(zi)主(zhu)開(kai)(kai)發，用美(mei)國磚、歐洲(zhou)磚……來(lai)修建(jian)(jian)“萬里(li)長城(cheng)”。
八、未(wei)來五年(nian)，華為要(yao)自己實現ROADS，實現數字化轉(zhuan)型，變革與lT要(yao)在夯實IPD/ISC/LTC/IFS的基礎上圍繞這個(ge)目標來展(zhan)開。
公司提出了(le)ROADS計劃，要(yao)沿(yan)著這(zhe)條(tiao)路持續(xu)走下去。使能公司實現數字(zi)化轉型和大平臺下的精兵作戰，在(zai)(zai)研發、銷服、供應等業(ye)務(wu)領域要(yao)率(lv)先實現ROADS體驗（實時、按(an)需服務(wu)、在(zai)(zai)線、自助、社(she)交(jiao)化連接）。
附錄（延伸閱讀）：
銷(xiao)售(shou)(shou)關乎企(qi)業生死，可是很多企(qi)業的(de)銷(xiao)售(shou)(shou)業務流程體系是散亂無序(xu)、效(xiao)率低下(xia)，難(nan)(nan)以有效跟蹤培育(yu)線索，難(nan)(nan)以快(kuai)速響應客戶需求，面向客戶(hu)界(jie)面混亂，銷售人(ren)員更多單兵作戰，難(nan)以形成戰斗(dou)力，直接導致的結果就是：市場中標概率小、中標了交付也存在各(ge)種各(ge)樣風險與問(wen)題、回款(kuan)緩慢甚至最后成(cheng)為“爛尾工程(cheng)”應收帳款巨大.這時候，就很有必要梳理并優化甚至再造流程，并且基于流程，進行銷售能力提升，構建出有執行力、有創造力、有活力的狼性營銷組織。華為LTC銷售流程變革項目就是一個典型的案例，其經驗值得各企業參考。如果貴司有類似需求不妨與我們切磋交流！
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