在非洲大草原上，有一天早晨，當太陽剛剛升起的時候，一只獅子出現在兩個探險者的面前。兩個探險者從睡夢中驚醒，第一想到的是趕快跑，因為跑慢了，獅子一來就把他們吃掉。在奔跑中，其中一個人邊跑邊掏出鞋子來穿，另一個人對他說：“你還不快跑，穿鞋干什么？這樣你就能跑過獅子了嗎？”。這個人說：“我不用跑過獅子，能跑過你就行了。”
這個故事我們都很熟悉，但在這里卻能隱射出一個重要的理論：對于營銷者來說，分析競爭形勢非常重要，營銷做得好與不好不是一個獨立的概念，而是與競爭者相比較的結果。
究竟誰是真正的競爭對手呢？西南航空公司的一句名言對這個問題做了巧妙的回答。他們認為：我們的競爭對手不是航空公司，而是鐵路上的火車和公路上的汽車。由此可見，競爭對手不僅是與你生產同一種產品、提供同類技術方案的企業，還包括那些能夠提供產品，滿足與你相同的客戶需求的企業。有人據此提出“顧客需求才是真正的競爭對手”的觀點，事實上，針對需求類別的競爭比同類產品的競爭更為激烈。以汽車銷售為例，作為奢侈品的豪華汽車，其競爭對手并不是一般的汽車，而是游艇、別墅、珠寶等其它奢侈品或收藏品。因此，從需求的視角區分競爭對手更為科學。
競爭優勢就是工業品營銷4要素的關鍵是指客戶有需求，同時競爭對手做不到或者競爭對手做得不如我好的領域。競爭優勢也是企業經過長年積累而具備的短時間內不容易被其它企業復制的“專長”和“特色”。這里有管理方面的，也有技術方面的，還有市場方面的優勢，那么，競爭優勢從何而來呢？概括地說，競爭優勢取決于企業所具備的能力，只有苦練內功，在管理上，技術上，市場上不斷積累經驗，不斷擴大資源的擁有量，才能逐步建立起企業的競爭優勢。在動態競爭的環境下，企業應該及時調整競爭戰略，使自己的競爭優勢動態化，避免被模仿和趕超。
簡單地來說，我們通常使用SWOT分析法來進行競爭力的分析。SWOT是英文Strengths、Weaknesses、Opportunities和Threats的縮寫。SWOT分析實際上是對企業內部和外部條件各方面內容進行綜合和概括，進而分析企業的優勢、劣勢，面臨的機會和威脅的一種方法。企業在進行一項營銷決策時，運用SWOT矩陣可以分析此項業務是否會充分發揮自己和長處而避免自己的短處，以趨利避害，化劣勢為優勢，化挑戰為機遇。同時，也使自己的公司知道該從學習什么來面對市場商機。即所謂的知己知彼、百戰不殆，從而降低公司的營銷和投資風險。
凡是有市場存在的領域，就會有競爭，就會有競爭對手。目前，競爭對手分析已成為營銷中最熱門的領域，因為它有助于企業管理者更好地認清形勢，從而減少意外情況的發生，提高每一步決策成功的把握。
分析競(jing)爭對手分析主要是明確以下幾個問(wen)題(ti)：
1、主要(yao)競(jing)爭者是(shi)誰？
2、他們的(de)公司規模如(ru)何(he)？
3、他們的(de)產品目標是什么？
4、他(ta)們(men)未來有何行動打算？
5、為(wei)達到目標，他們都運用(yong)了哪些戰略？
6、現實市場(chang)中的(de)力量對(dui)比如(ru)何(he)？
7、在顧客心(xin)目中(zhong)，彼此的差異性(xing)如(ru)何？
8、自己的(de)優勢地(di)位在哪里(li)？
通過這些問題的解(jie)答(da)，我們可(ke)以(yi)大(da)致(zhi)找到分析(xi)競爭(zheng)對手的思路(lu)。一(yi)般(ban)而(er)言，競爭(zheng)對手可(ke)以(yi)分為三類：
直(zhi)接(jie)競(jing)(jing)爭(zheng)對(dui)(dui)(dui)手(shou)(shou)。這些(xie)和本公(gong)司(si)(si)(si)營銷同(tong)樣的(de)(de)(de)(de)產品，滿足同(tong)一(yi)目(mu)標(biao)市場的(de)(de)(de)(de)需(xu)求。如對(dui)(dui)(dui)于福特(te)公(gong)司(si)(si)(si)來說，其直(zhi)接(jie)競(jing)(jing)爭(zheng)對(dui)(dui)(dui)手(shou)(shou)就是美(mei)國通(tong)用汽(qi)車(che)、德國寶馬汽(qi)車(che)、日本本田汽(qi)車(che)等(deng)等(deng)。 平行競(jing)(jing)爭(zheng)對(dui)(dui)(dui)手(shou)(shou)。這些(xie)公(gong)司(si)(si)(si)的(de)(de)(de)(de)業(ye)(ye)務(wu)和本公(gong)司(si)(si)(si)的(de)(de)(de)(de)業(ye)(ye)務(wu)基本相同(tong)，但(dan)他們并不構成和本公(gong)司(si)(si)(si)的(de)(de)(de)(de)直(zhi)接(jie)競(jing)(jing)爭(zheng)。比(bi)如說，對(dui)(dui)(dui)于北京(jing)的(de)(de)(de)(de)服務(wu)公(gong)司(si)(si)(si)來說，位于上海的(de)(de)(de)(de)服務(wu)公(gong)司(si)(si)(si)就是其平行競(jing)(jing)爭(zheng)對(dui)(dui)(dui)手(shou)(shou)。這類公(gong)司(si)(si)(si)不直(zhi)接(jie)構成競(jing)(jing)爭(zheng)，但(dan)可以成為學習改進的(de)(de)(de)(de)樣板。 潛在競(jing)(jing)爭(zheng)對(dui)(dui)(dui)手(shou)(shou)。指可能與本企業(ye)(ye)爭(zheng)奪同(tong)一(yi)目(mu)標(biao)顧客的(de)(de)(de)(de)競(jing)(jing)爭(zheng)對(dui)(dui)(dui)手(shou)(shou)，如對(dui)(dui)(dui)西(xi)南航空而言，舒適的(de)(de)(de)(de)快(kuai)速(su)列車(che)也(ye)屬于其競(jing)(jing)爭(zheng)對(dui)(dui)(dui)手(shou)(shou)。
對于全球市場不同的競爭對手，企業的戰略也應有所變化。就如GE：
GE，將(jiang)綠色視為(wei)(wei)責任會束(shu)縛企(qi)業的眼界(jie)，將(jiang)綠色視為(wei)(wei)商(shang)業機會能夠(gou)帶來更廣闊的想象空間和(he)創(chuang)造性是他們新的大客戶營銷戰(zhan)略。將(jiang)夢想變成市場(chang)，是GE創(chuang)始者托馬斯·愛(ai)迪生的拿(na)手好(hao)戲，通過(guo)不斷“把(ba)美(mei)好(hao)的東西帶給(gei)人類”，他成為(wei)(wei)了(le)(le)所(suo)在時(shi)代最成功的商(shang)人。伊梅爾特說服了(le)(le)GE公司上下(xia)，“綠色創(chuang)想”計劃(hua)講(jiang)述(shu)了(le)(le)一(yi)個(ge)如此熟悉的故事：GE的命(ming)運(yun)將(jiang)取決(jue)于它是否(fou)有能力創(chuang)造新的技術(shu)，從(cong)而(er)改變人們的工作和(he)生活方式(shi)，創(chuang)造一(yi)個(ge)更美(mei)好(hao)的未來--例如，經濟增(zeng)長(chang)完全可以脫離(li)溫室氣體排放的增(zeng)長(chang)。
伊梅爾特(te)也許是個理想(xiang)主(zhu)義者(zhe)，但*是個很務實的(de)理想(xiang)主(zhu)義者(zhe)。這從他(ta)親自宣讀的(de)“綠色創想(xiang)”的(de)四項目標中(zhong)就能看出：用(yong)于研究清(qing)潔技術的(de)經費從2005年的(de)7億美(mei)元(yuan)增加到2010年的(de)15億美(mei)元(yuan)，到2010年至(zhi)少(shao)收(shou)入(ru)綠金200億美(mei)元(yuan)，減少(shao)公(gong)司(si)運營(ying)中(zhong)的(de)溫室(shi)氣體排放，增加企業公(gong)民行為的(de)透明度(du)。
投入多少，回報多少，何時實現(xian)--“綠(lv)色(se)創想(xiang)”確實是個毫不含(han)糊的(de)商(shang)業(ye)計(ji)劃。正如伊梅(mei)爾(er)特(te)在很多場合不斷重(zhong)復的(de)“green is green”(綠(lv)色(se)就(jiu)是美鈔)，綠(lv)色(se)技術(shu)必須(xu)展現(xian)自己的(de)商(shang)業(ye)魅(mei)力。要想(xiang)讓綠色創想(xiang)成(cheng)為(wei)成(cheng)功的(de)(de)(de)產品戰略，第一步便(bian)要將(jiang)模糊(hu)籠統(tong)的(de)(de)(de)“綠色”，轉變為(wei)可量(liang)化、易理解，便(bian)于(yu)進(jin)行管理和銷(xiao)售的(de)(de)(de)“產品價值”。
俗話說，企業從不管理沒辦法測量的東西。因為如果不能量化成數字和指標，就沒辦法制定目標，進行監測，統計結果，管理者就無處著手。這條原理并不只對管理者有效，有時候顧客也有同樣的需要，一款被稱為綠色產品的東西到底有多“綠”？或是兩款產品誰更“綠”？不是技術專家的人常常很難理解其中的奧妙。要想把綠色產品銷售出去，GE必須把產品具有的環境效益，變得像“發電多少千瓦”或是“發動機每分鐘多少轉”一樣一目了然。孰是孰非，GE的大客戶營銷戰略讓我們看到了新的一面。
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