工(gong)(gong)業(ye)品(pin)(pin)(pin)營(ying)(ying)銷(xiao)(xiao)團(tuan)隊(dui)(dui)建(jian)(jian)設(she)對(dui)(dui)于任何工(gong)(gong)業(ye)品(pin)(pin)(pin)企(qi)(qi)業(ye)的營(ying)(ying)銷(xiao)(xiao)工(gong)(gong)作(zuo)都是十分重要的。但是由于工(gong)(gong)業(ye)品(pin)(pin)(pin)企(qi)(qi)業(ye)的營(ying)(ying)銷(xiao)(xiao)工(gong)(gong)作(zuo)的自身特(te)點，其工(gong)(gong)業(ye)品(pin)(pin)(pin)營(ying)(ying)銷(xiao)(xiao)團(tuan)隊(dui)(dui)在一定程度(du)上缺乏團(tuan)隊(dui)(dui)合(he)(he)作(zuo)、營(ying)(ying)銷(xiao)(xiao)技能及(ji)統一管(guan)理，工(gong)(gong)業(ye)品(pin)(pin)(pin)營(ying)(ying)銷(xiao)(xiao)團(tuan)隊(dui)(dui)建(jian)(jian)設(she)具有一定難(nan)度(du)。因此有必要結合(he)(he)工(gong)(gong)業(ye)品(pin)(pin)(pin)企(qi)(qi)業(ye)的特(te)點，提(ti)出針對(dui)(dui)工(gong)(gong)業(ye)品(pin)(pin)(pin)企(qi)(qi)業(ye)工(gong)(gong)業(ye)品(pin)(pin)(pin)營(ying)(ying)銷(xiao)(xiao)團(tuan)隊(dui)(dui)建(jian)(jian)設(she)的方法，從(cong)而提(ti)高工(gong)(gong)業(ye)品(pin)(pin)(pin)企(qi)(qi)業(ye)工(gong)(gong)業(ye)品(pin)(pin)(pin)營(ying)(ying)銷(xiao)(xiao)團(tuan)隊(dui)(dui)的銷(xiao)(xiao)售業(ye)績。
不(bu)過選擇(ze)什么(me)樣的人才(cai)？各企業有不(bu)同的標準。但(dan)選材方面，各企業存在(zai)著以下五種問題(ti)：
第一、是銷售主管的喜好選人。
選材標準完全根據主管領導個人的價值觀去判斷。性格細膩的領導喜歡選擇性格穩重的部下，性格張揚的領導喜歡選擇性格外向的部下。這不力團隊內部人才相互間的搭配與合作。
第二、以經驗為標準選人。
某些企業喜歡選擇一些經營豐富的人才。使用有經驗的人才，能在短時間力創造效益。但有經驗的人才，會受到經驗的局限性，對公司的制定和管理流程容易產生抵觸心理。這類人對企業的忠誠度會偏低。
第三、以學歷高低為標準選人。
某些企業為抬高身價，在選擇銷售人員時，給劃個大專以上甚至本科以上學歷的*線。學歷只是代表著一個人受教育的程度，并不代表這能力的大小。銷售人員的成長取決于學習態度，進取心，投入度已經自身天賦等因素。學歷低不代表不能成為優秀的銷售員。
第四、以全才標準選人。
有的企業對銷售人員的招聘，立出了;有市場規劃和運作能力，能統籌客戶管理以管控市場費用，擬定產品促銷計劃等。這那是招聘銷售員的條件，分明是招聘銷售總監的條件。其實優秀的銷售員并不需要是全才，只要有某一特長就行。預期樣樣都懂，還不如一樣精通了。
第五、以企業未來發展的藍圖去選人。
企業選人是根據現在的實際狀況選人呢；還是根據企業未來之發展藍圖去選人呢？有的企業認為選人時，得為未來的發展儲備人才。這恰恰是招聘人才時陷人的誤區。企業發展在什么階段，就需要什么樣的人才。過于超前，一是人才的浪費，二是會造成現有人員眼高手低的局面。
因此(ci)企業組建工業品營銷團隊時，應(ying)遵循以下五大(da)原則：
第一原則：以崗定人。
將銷售工作的基本流程切割成幾個段落，每一個段落安排不同的銷售人員。將企業產品銷售呈流水線操作。每一個銷售板塊，都有對工作能力的要求各有偏重。以次特殊要求，選擇合適的銷售人員。
比如(ru)機電產品(pin)的銷(xiao)(xiao)售(shou)(shou)，將銷(xiao)(xiao)售(shou)(shou)過程(cheng)可(ke)以切割(ge)成(cheng)八個(ge)(ge)板(ban)塊(kuai)：信(xin)息(xi)收集---儲(chu)備接觸-----方案設計-----技術(shu)(shu)交流----方案確定-----項目評估-----合同談(tan)判簽訂----執行(xing)跟(gen)蹤(zong)和售(shou)(shou)后(hou)服務(wu)。這八個(ge)(ge)板(ban)塊(kuai)讓一(yi)個(ge)(ge)銷(xiao)(xiao)售(shou)(shou)員(yuan)(yuan)運作和管(guan)控全過程(cheng)，難免對其(qi)的能力(li)和素質要求(qiu)(qiu)(qiu)(qiu)會(hui)很高(gao)。如(ru)果(guo)組(zu)建一(yi)個(ge)(ge)項目小(xiao)組(zu)，每一(yi)位銷(xiao)(xiao)售(shou)(shou)員(yuan)(yuan)各(ge)自管(guan)控其(qi)中一(yi)兩(liang)個(ge)(ge)板(ban)塊(kuai)，就(jiu)更易(yi)于發揮其(qi)特長(chang)。這就(jiu)可(ke)以在營(ying)銷(xiao)(xiao)隊伍門內部將銷(xiao)(xiao)售(shou)(shou)人(ren)員(yuan)(yuan)分為(wei)：信(xin)息(xi)員(yuan)(yuan)，談(tan)判專員(yuan)(yuan)，技術(shu)(shu)專家，售(shou)(shou)后(hou)服務(wu)專員(yuan)(yuan)等(deng)。而(er)這四個(ge)(ge)不同的崗位對其(qi)工作能力(li)，素質甚(shen)至性格等(deng)因素要求(qiu)(qiu)(qiu)(qiu)不一(yi)。信(xin)息(xi)員(yuan)(yuan)要求(qiu)(qiu)(qiu)(qiu)性格細(xi)膩(ni)，思維縝密(mi)。談(tan)判專員(yuan)(yuan)要求(qiu)(qiu)(qiu)(qiu)性格外向，反(fan)映敏捷。技術(shu)(shu)專家要求(qiu)(qiu)(qiu)(qiu)對技術(shu)(shu)知(zhi)識豐富。服務(wu)專員(yuan)(yuan)要求(qiu)(qiu)(qiu)(qiu)性情豁達(da)，耐(nai)心仔細(xi)。
針對具體的工作崗位以及工作內容的側(ce)重點，而選擇不(bu)同類型的銷(xiao)售人員。選擇人才以是否合適崗位為主(zhu)要標準，忽略(lve)其他(ta)因素。
第二原則：團隊至上。
工業品行業的銷售基本崇尚“精英至上”的思想。一些中小型企業的生存基本是依靠一批銷售精英來支撐著局面。這些銷售精英占據著特殊的地位。他們可以去要挾企業，可以脫離企業的管理制度以外。這與“團隊至上”思想是格格不入的。
銷售(shou)精英憑借(jie)著自己(ji)的(de)(de)人脈關系已經(jing)多(duo)年的(de)(de)工作經(jing)驗的(de)(de)積累，創(chuang)造(zao)出優異的(de)(de)銷售(shou)業績。但這(zhe)類(lei)銷售(shou)人員對企業的(de)(de)威(wei)脅(xie)性也(ye)很大，這(zhe)類(lei)銷售(shou)人員掌握著客戶(hu)資源，他們(men)的(de)(de)流失對企業的(de)(de)生存與發(fa)展都會(hui)帶(dai)來威(wei)脅(xie)。
企業(ye)在聘用這類人員時候，當千(qian)萬注意(yi);不得因重(zhong)用所謂的人才，而損害團隊的利益(yi)。銷(xiao)售精(jing)英對企業(ye)的起步階段，呈顯著的作用；但企業(ye)進入了發展期之后(hou)，這類人才的不足與弊端就顯露無(wu)遺。企業內部的(de)穩定和長(chang)足的(de)發展，應當撇開“個(ge)人英雄主義”思想，走團(tuan)隊(dui)(dui)(dui)至(zhi)上的(de)道(dao)路(lu)。團(tuan)隊(dui)(dui)(dui)協(xie)助，能(neng)彌(mi)補(bu)單個(ge)銷售員能(neng)力上的(de)不足，團(tuan)隊(dui)(dui)(dui)內部能(neng)形成(cheng)合力。以保持(chi)企業的(de)競(jing)爭優勢。團(tuan)隊(dui)(dui)(dui)至(zhi)上，強調是相(xiang)互(hu)間(jian)的(de)協(xie)助，而淡化個(ge)人的(de)作用。某一位銷售員的(de)流失，不會對企業產(chan)生太大的(de)傷害。
第三原則：新老搭配。
每個公司的營銷隊伍門銷售人員總是有老有新，老有老的經驗和對產品的熟悉，新有新的激情和斗志。在組建團隊時，盡量將新老員工搭配在一起。讓其相互彌補和相互促進。這樣能讓團隊保持活力。
新老(lao)搭配的時候，要(yao)注意盡量避免新老(lao)員(yuan)工之間的隔閡，同時也得(de)注意避免讓老(lao)員(yuan)工的負面影(ying)響(xiang)(xiang)去影(ying)響(xiang)(xiang)到新員(yuan)工。倡導相互學習的氛(fen)圍。
第四原則：等級遞升。
在銷售人員之間，建立等級制定。可以讓銷售人員分成三個級別，九個等級。比如主任級，經理級，總監級。每個級別可分為一、二、三個等級。每個等級的待遇和基本工作有所差距。設立等級制的原因在于：
一是對各銷售人(ren)員工作能力(li)和結(jie)果的肯(ken)定。二是員工相(xiang)互間有所競爭(zheng)，保持活(huo)力(li)。三是給員工有不斷上(shang)升的空間。使得(de)新老(lao)員工都有努力(li)的目標。
第五原則：部分負責制。
以部門為獨立考核的單元，讓各部門之間形成相互競爭的局面。讓企業內部部門之間相互制約和促進。企業內部管理有個相互制衡的問題。員工之間，部門之間相互合作，有相互競爭，相互制約。這樣的管理才能得到相互間的平衡。如某一部門地位太特殊，或者對企業貢獻率太高，就會在這些部門出現管理真空。讓這些部門凌駕與公司管理制度之上。企業經營就容易出現偏差。
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