前美國參(can)議員及(ji)貝爾(er)公司董(dong)事長查理波西(xi)談及(ji)他(ta)的(de)(de)(de)管理心得時(shi)曾(ceng)說："在(zai)我(wo)從事管理工作(zuo)的(de)(de)(de)早期，曾(ceng)經得到的(de)(de)(de)一(yi)個教訓是：'不要(yao)想一(yi)個人(ren)獨撐大局，要(yao)仔細(xi)挑選人(ren)才，雇用人(ren)才，然(ran)后授權給他(ta)們去負(fu)責(ze)(ze)，讓他(ta)們獨立(li)作(zuo)業，并為自己的(de)(de)(de)行動表現負(fu)責(ze)(ze)。'我(wo)發現，幫助我(wo)的(de)(de)(de)下屬(shu)成(cheng)(cheng)功，便(bian)是幫助整個公司成(cheng)(cheng)功，當然(ran)，這(zhe)也是我(wo)自己個人(ren)的(de)(de)(de)*成(cheng)(cheng)就。"
這番(fan)話讓我我深(shen)刻體會到，一個公司(si)的(de)(de)(de)(de)管(guan)理(li)(li)(li)不(bu)再只是"做事(shi)(shi)"的(de)(de)(de)(de)方(fang)法，而是"讓人做事(shi)(shi)"的(de)(de)(de)(de)藝術。在一個正(zheng)常運作的(de)(de)(de)(de)企業，總經理(li)(li)(li)應該將20％的(de)(de)(de)(de)時間和精力用于(yu)公司(si)的(de)(de)(de)(de)日(ri)常管(guan)理(li)(li)(li)，而其它的(de)(de)(de)(de)80％則應用在關注公司(si)的(de)(de)(de)(de)整體發展(zhan)戰(zhan)(zhan)略(lve)和戰(zhan)(zhan)略(lve)層面(mian)的(de)(de)(de)(de)管(guan)理(li)(li)(li)工作，例如：公司(si)戰(zhan)(zhan)略(lve)管(guan)理(li)(li)(li)、業務(wu)戰(zhan)(zhan)略(lve)管(guan)理(li)(li)(li)、組織戰(zhan)(zhan)略(lve)管(guan)理(li)(li)(li)、人力資源戰(zhan)(zhan)略(lve)管(guan)理(li)(li)(li)、核心人員的(de)(de)(de)(de)管(guan)理(li)(li)(li)等。
如果(guo)一個企業的(de)(de)(de)總經(jing)理將(jiang)自(zi)己大部份的(de)(de)(de)精力投(tou)入到公司內(nei)部的(de)(de)(de)日常運作上，而(er)忽略了公司戰略發(fa)展方向的(de)(de)(de)思考和執行，必將(jiang)使自(zi)己和公司陷入一片混亂(luan)，造成以下一些問(wen)題：
決(jue)策(ce)權過(guo)于集中，決(jue)策(ce)者應接不暇，員(yuan)工(gong)不能(neng)各(ge)負其責(ze)，進(jin)而(er)影響到(dao)公(gong)司(si)對客戶與市場(chang)的(de)反應速度。公(gong)司(si)很可能(neng)會因為決(jue)策(ce)時(shi)間過(guo)長(chang)而(er)失掉客戶和市場(chang)占(zhan)有(you)率。
管(guan)理過細，造(zao)成(cheng)了(le)企業內部(bu)的管(guan)理體(ti)系(xi)、制度(du)和流程(cheng)都流于形式(shi)。企業的運作(zuo)效率可能因此而降低(di)，成(cheng)本(ben)則相對提高。
由于沒有根據企業的(de)(de)(de)不(bu)同發展(zhan)(zhan)階段來適當調整公司內部(bu)的(de)(de)(de)授權體(ti)系，阻(zu)(zu)礙了公司戰略業務的(de)(de)(de)發展(zhan)(zhan)。一個良性(xing)發展(zhan)(zhan)的(de)(de)(de)公司，其市(shi)(shi)場(chang)表現應(ying)該不(bu)低于市(shi)(shi)場(chang)平均成長率(lv)，才(cai)能保(bao)住一定的(de)(de)(de)市(shi)(shi)場(chang)地位。如果公司內部(bu)某些政(zheng)策高(gao)度集中(zhong)，例如財務政(zheng)策，則可能限制業務部(bu)門的(de)(de)(de)發展(zhan)(zhan)，使他們無(wu)法(fa)與那(nei)些全(quan)副武裝的(de)(de)(de)競爭對手在市(shi)(shi)場(chang)上競爭，進而阻(zu)(zu)礙了公司戰略的(de)(de)(de)發展(zhan)(zhan)。
“讓人做(zuo)事”必(bi)須先(xian)有效授(shou)權(quan)
建立(li)一整套完善(shan)的(de)(de)授(shou)權(quan)管理體(ti)系(xi)，將公司的(de)(de)管理從"做事(shi)"的(de)(de)方法，轉(zhuan)向(xiang)"讓人(ren)做事(shi)"的(de)(de)藝術是(shi)勢(shi)在(zai)(zai)(zai)必行(xing)的(de)(de)。那么究竟什么叫做"授(shou)權(quan)"呢？簡單地(di)說，授(shou)權(quan)是(shi)指(zhi)在(zai)(zai)(zai)分(fen)配(pei)工作(zuo)的(de)(de)時候(hou)，賦予下屬(shu)相應的(de)(de)權(quan)利，準許下屬(shu)在(zai)(zai)(zai)一定(ding)范圍內調(diao)度(du)人(ren)力(li)(li)、物力(li)(li)和(he)財力(li)(li)；同時在(zai)(zai)(zai)工作(zuo)中，允許下屬(shu)自(zi)行(xing)做出決(jue)定(ding)，以(yi)達成(cheng)(cheng)任務。權(quan)力(li)(li)就(jiu)像握(wo)在(zai)(zai)(zai)手中的(de)(de)沙子，如果你用力(li)(li)地(di)握(wo)緊(jin)它，它必定(ding)會從你的(de)(de)指(zhi)縫中流失(shi)，造成(cheng)(cheng)企業(ye)內部的(de)(de)權(quan)力(li)(li)下滑(hua)，但(dan)如果你完全(quan)放(fang)松它，它會被風吹走，企業(ye)必將陷入一片混亂(luan)。所以(yi)，授(shou)權(quan)于管理之重要性，自(zi)不待(dai)言。
有(you)(you)效的(de)(de)授權(quan)(quan)，既能(neng)讓(rang)下屬分擔(dan)工(gong)作，又可以(yi)人盡(jin)其才，減(jian)少(shao)資源浪費；有(you)(you)效的(de)(de)授權(quan)(quan)，既能(neng)讓(rang)員(yuan)工(gong)承擔(dan)起責任，又可以(yi)有(you)(you)效激勵(li)員(yuan)工(gong)；有(you)(you)效的(de)(de)授權(quan)(quan)，既能(neng)培訓員(yuan)工(gong)，又可以(yi)讓(rang)員(yuan)工(gong)擁有(you)(you)成就感！授權(quan)(quan)藝術的(de)(de)全部(bu)內涵和(he)(he)奧妙在于(yu)：做(zuo)什(shen)么(me)？讓(rang)誰做(zuo)？怎么(me)做(zuo)的(de)(de)更(geng)好(hao)？如果企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)充分考慮到以(yi)上(shang)三個因(yin)素，采用合理(li)的(de)(de)授權(quan)(quan)可以(yi)提高(gao)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)服(fu)務水平、增(zeng)強市場競爭(zheng)力，并且能(neng)不(bu)斷創新和(he)(he)增(zeng)強企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)靈(ling)活(huo)性，增(zeng)強組(zu)織決策的(de)(de)效率和(he)(he)水平。同時(shi)也能(neng)使管理(li)層獲(huo)得更(geng)多的(de)(de)時(shi)間，緩解(jie)壓(ya)力，使員(yuan)工(gong)獲(huo)得相對(dui)的(de)(de)信任與激勵(li)。
審視(shi)及改革授權體(ti)制(zhi)
通常情(qing)況下，企業(ye)該如何審視(shi)和改革自身的授(shou)權體制(zhi)呢？我建議可以(yi)從以(yi)下方面著手：
第一，領(ling)(ling)(ling)(ling)導(dao)者(zhe)(zhe)(zhe)應轉(zhuan)變角色，將自身定位在領(ling)(ling)(ling)(ling)導(dao)企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)而非管理企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)。在華信惠悅對(dui)中國四百多家企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)、上(shang)萬名員工(gong)的(de)調查中發現(xian)，使(shi)員工(gong)留(liu)在企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)的(de)首要(yao)因(yin)素就(jiu)是管理者(zhe)(zhe)(zhe)的(de)領(ling)(ling)(ling)(ling)導(dao)力(li)。可(ke)見(jian)現(xian)代企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)管理制度更加需要(yao)領(ling)(ling)(ling)(ling)導(dao)者(zhe)(zhe)(zhe)。領(ling)(ling)(ling)(ling)導(dao)者(zhe)(zhe)(zhe)有辦法激勵一些(xie)有才干的(de)人，讓他們(men)把事情做得更好(hao)。而管理者(zhe)(zhe)(zhe)呢，總是在復雜事務的(de)細節中打轉(zhuan)，這些(xie)人往(wang)往(wang)將"進(jin)行管理"與"把事情弄得復雜"劃(hua)上(shang)等號。因(yin)此，為(wei)了(le)確(que)保企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)的(de)良性(xing)成(cheng)長，領(ling)(ling)(ling)(ling)導(dao)者(zhe)(zhe)(zhe)必須從(cong)管理者(zhe)(zhe)(zhe)轉(zhuan)變為(wei)領(ling)(ling)(ling)(ling)導(dao)者(zhe)(zhe)(zhe)。他必須在融入日常工(gong)作(zuo)的(de)同時，始終保有戰(zhan)(zhan)略(lve)思(si)考的(de)大局(ju)觀(guan)念，將企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)的(de)價(jia)值觀(guan)、戰(zhan)(zhan)略(lve)與企(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)的(de)日常經營活(huo)動、業(ye)(ye)(ye)績管理和員工(gong)表現(xian)結(jie)合起(qi)來。真正(zheng)做到刺(ci)激整(zheng)個組(zu)織(zhi)成(cheng)長，并(bing)領(ling)(ling)(ling)(ling)導(dao)組(zu)織(zhi)進(jin)行日常的(de)工(gong)作(zuo)。
第二，企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)應該根(gen)據(ju)不同(tong)發展(zhan)階段的(de)(de)戰(zhan)(zhan)(zhan)略需求，來調整(zheng)企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)的(de)(de)授(shou)權體(ti)系(xi)。一(yi)個企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)的(de)(de)授(shou)權體(ti)系(xi)很難與企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)的(de)(de)戰(zhan)(zhan)(zhan)略發展(zhan)始(shi)終保(bao)持完美(mei)匹配(pei)。企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)的(de)(de)授(shou)權體(ti)系(xi)必須在適應企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)發展(zhan)的(de)(de)范圍內進(jin)行(xing)調整(zheng)，如果(guo)適度調整(zheng)的(de)(de)方(fang)向恰(qia)好和(he)(he)(he)企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)的(de)(de)戰(zhan)(zhan)(zhan)略發展(zhan)需要(yao)相(xiang)呼應，企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)的(de)(de)營運便能(neng)充分發揮(hui)整(zheng)體(ti)和(he)(he)(he)個人的(de)(de)優勢，企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)將獲(huo)得更多的(de)(de)收益。但如果(guo)企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)授(shou)權體(ti)系(xi)的(de)(de)調整(zheng)和(he)(he)(he)企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)的(de)(de)發展(zhan)需要(yao)背道而馳，企(qi)(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)(ye)的(de)(de)個人和(he)(he)(he)整(zheng)體(ti)就會出現(xian)相(xiang)互牽(qian)制(zhi)、效率(lv)明(ming)顯下(xia)降(jiang)的(de)(de)情況。
第三，通過完善的(de)(de)(de)(de)管(guan)(guan)(guan)理體系而非個人行為，來加強授權后(hou)的(de)(de)(de)(de)企(qi)業(ye)(ye)(ye)內部風險控制(zhi)。例如，可以在(zai)(zai)企(qi)業(ye)(ye)(ye)內部設立(li)(li)戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)部門(men)，加強產業(ye)(ye)(ye)和(he)戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)研究，為企(qi)業(ye)(ye)(ye)指明戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)發(fa)展方向，保證(zheng)其(qi)高速發(fa)展。建立(li)(li)企(qi)業(ye)(ye)(ye)發(fa)展經營(ying)(ying)(ying)管(guan)(guan)(guan)理部門(men)，加強對(dui)日(ri)常經營(ying)(ying)(ying)的(de)(de)(de)(de)控制(zhi)與管(guan)(guan)(guan)理，使(shi)企(qi)業(ye)(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)經營(ying)(ying)(ying)始終保持與戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)一(yi)致，同(tong)時(shi)(shi)也使(shi)企(qi)業(ye)(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)高層管(guan)(guan)(guan)理者從繁瑣的(de)(de)(de)(de)日(ri)常管(guan)(guan)(guan)理事(shi)(shi)務中脫離出來，投入到關注(zhu)戰(zhan)(zhan)略(lve)(lve)管(guan)(guan)(guan)理的(de)(de)(de)(de)層面。完善的(de)(de)(de)(de)財(cai)務控制(zhi)制(zhi)度(du)，加強預(yu)算管(guan)(guan)(guan)理，做(zuo)到事(shi)(shi)前(qian)溝通、事(shi)(shi)中監控、事(shi)(shi)后(hou)檢查的(de)(de)(de)(de)流程，同(tong)時(shi)(shi)根據不同(tong)部門(men)的(de)(de)(de)(de)特(te)殊性進行差異化的(de)(de)(de)(de)設置，使(shi)企(qi)業(ye)(ye)(ye)在(zai)(zai)控制(zhi)經營(ying)(ying)(ying)成本的(de)(de)(de)(de)同(tong)時(shi)(shi)，不失去(qu)經營(ying)(ying)(ying)的(de)(de)(de)(de)靈(ling)活性。
第(di)四(si)，通(tong)(tong)(tong)過(guo)(guo)建立戰略(lve)指導(dao)下(xia)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)績效(xiao)管(guan)理(li)(li)(li)(li)體系并(bing)經(jing)過(guo)(guo)充分的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)溝(gou)通(tong)(tong)(tong)，加(jia)強對(dui)(dui)授權下(xia)經(jing)營的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)控制，保證授權下(xia)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)部門(men)都能(neng)(neng)在與(yu)戰略(lve)發展一致的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)方(fang)向上(shang)營運(yun)。這里的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)績效(xiao)管(guan)理(li)(li)(li)(li)并(bing)非簡單的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)績效(xiao)評估(gu)，而是在戰略(lve)性績效(xiao)考核(he)指標設立后，不斷地通(tong)(tong)(tong)過(guo)(guo)績效(xiao)管(guan)理(li)(li)(li)(li)溝(gou)通(tong)(tong)(tong)，階段性的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)評估(gu)來保證授權后的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)企業(ye)能(neng)(neng)保持在既定(ding)戰略(lve)上(shang)發展。對(dui)(dui)授權下(xia)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)績效(xiao)管(guan)理(li)(li)(li)(li)絕不能(neng)(neng)是簡單的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)控制，不僅僅是告訴被(bei)授權者哪些(xie)不能(neng)(neng)做(zuo)，更(geng)重要的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)是，通(tong)(tong)(tong)過(guo)(guo)有效(xiao)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)指導(dao)，使他們知道該(gai)做(zuo)什么(me)，并(bing)根據被(bei)授權者的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)管(guan)理(li)(li)(li)(li)經(jing)驗來進行量(liang)身(shen)訂做(zuo)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)適度授權，同(tong)時要鼓勵(li)所(suo)有的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)被(bei)授權者自(zi)己做(zuo)出相(xiang)(xiang)對(dui)(dui)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)決(jue)定(ding)。企業(ye)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)監(jian)督機構不能(neng)(neng)隨(sui)便干涉(she)被(bei)授權者的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)決(jue)定(ding)，而是通(tong)(tong)(tong)過(guo)(guo)定(ding)期書面匯報(bao)，當面討論和直接觀(guan)(guan)察來進行經(jing)營的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)指導(dao)與(yu)監(jian)控。如果企業(ye)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)領導(dao)者是運(yun)用良好的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)績效(xiao)溝(gou)通(tong)(tong)(tong)來傳遞企業(ye)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)價(jia)值觀(guan)(guan)及對(dui)(dui)員工工作的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)方(fang)向性建議，而不是親自(zi)動(dong)手執行，相(xiang)(xiang)信會(hui)取得員工更(geng)多的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)信任和支持的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)。
最(zui)后，授權并非放任，企業(ye)也(ye)應制定(ding)(ding)相對(dui)的(de)(de)(de)(de)緊急(ji)應變計劃(hua)，采取減少風(feng)險(xian)的(de)(de)(de)(de)措施，防患于(yu)未然。企業(ye)首先要(yao)密切(qie)注意風(feng)險(xian)發(fa)生的(de)(de)(de)(de)可(ke)能(neng)性，企業(ye)應努(nu)力預測(ce)被(bei)授權者可(ke)能(neng)遇到的(de)(de)(de)(de)各種問(wen)題，列出所(suo)有可(ke)能(neng)發(fa)生的(de)(de)(de)(de)風(feng)險(xian)以及應急(ji)措施，定(ding)(ding)期檢查(cha)各項風(feng)險(xian)的(de)(de)(de)(de)發(fa)生機率(lv)。合(he)理采用例外管(guan)理法，視情況來采用例外管(guan)理。同時，建立關鍵(jian)的(de)(de)(de)(de)風(feng)險(xian)控(kong)制指(zhi)針體系也(ye)是至關重要(yao)的(de)(de)(de)(de)。確認企業(ye)的(de)(de)(de)(de)關鍵(jian)風(feng)險(xian)控(kong)制因素，如預定(ding)(ding)的(de)(de)(de)(de)時間或者具體的(de)(de)(de)(de)預算管(guan)理限制，這些都可(ke)以有效地制約和(he)監(jian)控(kong)被(bei)授權者的(de)(de)(de)(de)行(xing)為。
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