競(jing)爭歸根結底是人才的(de)競(jing)爭。那(nei)么是什么使這(zhe)一切要素高效的(de)運(yun)轉(zhuan)起來呢?答(da)案是管(guan)理(li)(li)(li)，如果說銷售(shou)和(he)技術等要素帶來直接的(de)利(li)(li)潤，那(nei)么管(guan)理(li)(li)(li)是讓銷售(shou)和(he)技術持續帶來利(li)(li)潤的(de)源(yuan)泉(quan)，管(guan)理(li)(li)(li)是企業(ye)經營發(fa)展的(de)發(fa)動機，管(guan)理(li)(li)(li)能夠提高企業(ye)的(de)效能和(he)效率。認(ren)清(qing)中小企業(ye)管(guan)理(li)(li)(li)中存(cun)在的(de)問題,是解決(jue)問題的(de)首要.
當白熱化的競爭導致(zhi)價格(ge)戰、顧客抱(bao)怨、庫(ku)存壓(ya)力、資金周轉、微利(li)、高(gao)成(cheng)本、低效率層出不窮時候(hou)，越來越多的企業的老(lao)板深切意(yi)識(shi)到管(guan)(guan)理(li)原來是真的很重要，提高(gao)管(guan)(guan)理(li)管(guan)(guan)理(li)水(shui)平，向管(guan)(guan)理(li)要效益(yi)已(yi)成(cheng)為迫(po)在眉睫的重要任務。
很是(shi)奇怪，在市場經濟高度(du)發(fa)達的今天，中(zhong)小企(qi)業(ye)還有相當(dang)多的人，抱有管(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)無用論(lun)的論(lun)調，這種偏(pian)見的根(gen)本在于不知道(dao)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)能給自己、給企(qi)業(ye)創造什么樣(yang)的價值，人們(men)的普(pu)遍思(si)維習慣(guan)是(shi)重(zhong)視一些可以看得見的、直接帶來(lai)成果的工作，而管(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)的貢獻不是(shi)由管(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)本身產(chan)生的，而是(shi)借助于管(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)實施的對象(xiang)(xiang)產(chan)生的，這個(ge)對象(xiang)(xiang)包(bao)括：人、產(chan)品、銷售(shou)、流(liu)程(cheng)、技術和服務等等，管(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)的價值是(shi)通過對實施對象(xiang)(xiang)工作結果及運營(ying)效率(lv)來(lai)判(pan)定(ding)的，比如(ru)銷售(shou)額、利潤率(lv)、員工和客戶的滿意度(du)、流(liu)程(cheng)效率(lv)、執行力度(du)等等。
發展中(zhong)的(de)(de)中(zhong)小企業，有追(zhui)求(qiu)的(de)(de)老板(ban)們大都已認識到(dao)管(guan)理(li)(li)的(de)(de)重要性(xing)，無須筆者贅言。老板(ban)們紛(fen)紛(fen)加強了對管(guan)理(li)(li)的(de)(de)學習，研讀書籍、進(jin)修(xiu)EMBA、四處培訓、聘請管(guan)理(li)(li)咨詢(xun)公(gong)司，引進(jin)管(guan)理(li)(li)專(zhuan)業的(de)(de)高管(guan)，各種管(guan)理(li)(li)理(li)(li)論紛(fen)紛(fen)在(zai)企業里進(jin)行(xing)著試驗，其中(zhong)不乏(fa)有結合的(de)(de)很好的(de)(de)案例，但“水土(tu)不服”，理(li)(li)論脫離實際的(de)(de)失敗例子也是(shi)比比皆是(shi)。
中國社會有句名言“實(shi)踐(jian)是檢驗真理(li)的(de)(de)唯一標準”，筆者想到了(le)改變(bian)中國命(ming)運的(de)(de)偉(wei)人(ren)：毛(mao)澤(ze)東，偉(wei)人(ren)的(de)(de)偉(wei)大就在于(yu)準確把握了(le)理(li)論與實(shi)踐(jian)的(de)(de)辯(bian)證關系。在新民主主義(yi)革命(ming)時期(qi)，毛(mao)澤(ze)東能夠(gou)精確地把握住了(le)中國社會的(de)(de)現狀，能夠(gou)將馬列(lie)主義(yi)的(de)(de)普(pu)遍真理(li)和中國革命(ming)實(shi)踐(jian)相結合，最終引領中國革命(ming)走向成功(gong)，毛(mao)澤(ze)東的(de)(de)初衷(zhong)很簡(jian)單，西方“講了(le)什么”并不重要，關鍵是中國的(de)(de)“問(wen)題是什么”。
中國社會的(de)(de)(de)(de)(de)根基(ji)在農村，中小(xiao)企業(ye)的(de)(de)(de)(de)(de)市場主(zhu)要在縣鄉鎮(zhen)及農村，客戶、員工(gong)也大都出身(shen)于農村，農民的(de)(de)(de)(de)(de)烙印是(shi)與(yu)生(sheng)俱來的(de)(de)(de)(de)(de)，農民的(de)(de)(de)(de)(de)個性特征、價值觀和生(sheng)活意識是(shi)根深蒂固的(de)(de)(de)(de)(de)。這(zhe)(zhe)些都是(shi)中小(xiao)企業(ye)客觀存在的(de)(de)(de)(de)(de)事實(shi)。“以人為本”是(shi)管理的(de)(de)(de)(de)(de)核心，任何背離這(zhe)(zhe)一核心的(de)(de)(de)(de)(de)理論(lun)都是(shi)脫離實(shi)際的(de)(de)(de)(de)(de)、是(shi)教條的(de)(de)(de)(de)(de)。
中小企(qi)業(ye)的(de)管理(li)水(shui)平(ping)需要提高，就必須考(kao)慮自身的(de)實際情(qing)況，具體(ti)問(wen)題具體(ti)分析(xi)，讓理(li)論適應企(qi)業(ye)實情(qing)，而不是犧牲自身的(de)實際情(qing)況去適應理(li)論。只有(you)將(jiang)成熟的(de)理(li)論和企(qi)業(ye)具體(ti)的(de)實踐(jian)相對(dui)接，才能完成管理(li)理(li)論的(de)適應性轉化(hua)。
要想成就大業，必(bi)須(xu)要進行戰(zhan)(zhan)略(lve)性(xing)(xing)(xing)思考，所以對于一個企業來講(jiang)，戰(zhan)(zhan)略(lve)非(fei)常重(zhong)要。有人說，我們(men)中小(xiao)企業，不需要戰(zhan)(zhan)略(lve)。是這樣嗎?戰(zhan)(zhan)略(lve)是什么呢?簡單來講(jiang)，戰(zhan)(zhan)略(lve)就是是設立遠景目標并對實現目標的軌跡進行的總體性(xing)(xing)(xing)、指(zhi)導性(xing)(xing)(xing)謀劃，屬宏觀管理范(fan)疇，具有指(zhi)導性(xing)(xing)(xing)、全局(ju)性(xing)(xing)(xing)、長遠性(xing)(xing)(xing)、競爭性(xing)(xing)(xing)、系統(tong)性(xing)(xing)(xing)、風險性(xing)(xing)(xing)六大主要特征。
我們認為：不(bu)僅是(shi)小企業，即(ji)使是(shi)小到個(ge)人(ren)(ren)，要(yao)想(xiang)成(cheng)功(gong)，也(ye)需要(yao)戰(zhan)略目標(biao)，有(you)清晰精確地目標(biao)是(shi)成(cheng)功(gong)的(de)(de)前(qian)提條(tiao)件，哈佛大學曾(ceng)做過一個(ge)調查(cha)：27%的(de)(de)人(ren)(ren)沒有(you)目標(biao);60%的(de)(de)人(ren)(ren)目標(biao)模糊;10%的(de)(de)人(ren)(ren)有(you)著清晰但比(bi)較(jiao)短期的(de)(de)目標(biao);其余3%的(de)(de)人(ren)(ren)有(you)著清晰而長遠(yuan)的(de)(de)目標(biao)。25年后(hou)，3%的(de)(de)人(ren)(ren)，幾乎都成(cheng)為社(she)(she)會(hui)(hui)各界的(de)(de)成(cheng)功(gong)人(ren)(ren)士;10%的(de)(de)人(ren)(ren)，大都生活在社(she)(she)會(hui)(hui)的(de)(de)中(zhong)上(shang)層(ceng);60%的(de)(de)人(ren)(ren)，都生活在社(she)(she)會(hui)(hui)的(de)(de)中(zhong)下層(ceng);剩下27%的(de)(de)人(ren)(ren)，在抱怨他(ta)人(ren)(ren)，抱怨社(she)(she)會(hui)(hui)，也(ye)抱怨自己。
如果你說你只(zhi)想存活，不(bu)想發展(zhan)(zhan)(zhan)，個人或許可以謀生，但作為企(qi)(qi)業(ye)只(zhi)用倒(dao)閉，一(yi)個企(qi)(qi)業(ye)的管理狀態要(yao)么是(shi)發展(zhan)(zhan)(zhan)，要(yao)么是(shi)倒(dao)閉，沒有中間狀態。市(shi)場競爭是(shi)殘酷的，你不(bu)發展(zhan)(zhan)(zhan)，別人要(yao)發展(zhan)(zhan)(zhan)，別人就要(yao)吃掉你，蛋(dan)糕就那么大(da)，那么多人在搶而(er)這個蛋(dan)糕，你站在那兒不(bu)動(dong)，還能輪到(dao)你嗎?。所以，企(qi)(qi)業(ye)不(bu)論大(da)小，都(dou)(dou)需(xu)要(yao)戰略(lve)。這是(shi)絕對(dui)正確的，并且(qie)放之四海而(er)皆準，無論是(shi)大(da)企(qi)(qi)業(ye)還是(shi)小企(qi)(qi)業(ye)，都(dou)(dou)得遵循這個原則，否(fou)則企(qi)(qi)業(ye)就不(bu)會生存發展(zhan)(zhan)(zhan)。
很多(duo)中小企(qi)業，在戰(zhan)(zhan)略(lve)規劃(hua)上常常表現為“有戰(zhan)(zhan)無略(lve)”。這一方面是由于好(hao)多(duo)企(qi)業創(chuang)辦人忙于應酬拉(la)關系和營銷，不能(neng)好(hao)好(hao)的靜(jing)下心(xin)來思(si)考長期性和全局性的問題;但更多(duo)的原因卻出在對戰(zhan)(zhan)略(lve)管理的認識不夠或錯誤(wu)認知，存在著的誤(wu)區。
現在，企(qi)業(ye)經常(chang)把(ba)戰(zhan)(zhan)(zhan)術(shu)策(ce)略當成了(le)(le)戰(zhan)(zhan)(zhan)略，就是把(ba)短期(qi)行怎(zen)么(me)(me)做當成戰(zhan)(zhan)(zhan)略了(le)(le)，把(ba)具(ju)體的(de)(de)(de)(de)操(cao)作(zuo)步(bu)驟、流程當作(zuo)了(le)(le)戰(zhan)(zhan)(zhan)略。我們(men)的(de)(de)(de)(de)企(qi)業(ye)經常(chang)是沒有(you)長期(qi)的(de)(de)(de)(de)思考(kao)，而(er)是圍(wei)繞(rao)解決(jue)短期(qi)性問(wen)題，將怎(zen)么(me)(me)組(zu)織人，怎(zen)么(me)(me)組(zu)織錢(qian)，怎(zen)么(me)(me)來打市場作(zuo)為企(qi)業(ye)的(de)(de)(de)(de)戰(zhan)(zhan)(zhan)略。這么(me)(me)做，實(shi)際上(shang)意味著(zhu)企(qi)業(ye)沒有(you)戰(zhan)(zhan)(zhan)略，而(er)是直接到了(le)(le)策(ce)略層面。
見到就要(yao)(yao)檢查(cha)到，員工不會做(zuo)你要(yao)(yao)求(qiu)的(de)(de)事(shi)情，只會做(zuo)你檢查(cha)的(de)(de)事(shi)情，檢查(cha)是(shi)管(guan)理控(kong)制的(de)(de)重要(yao)(yao)手段，要(yao)(yao)依(yi)據目標計劃、制度流(liu)程進(jin)行工作控(kong)制，企業應當建立控(kong)制系統(tong)。不僅(jin)要(yao)(yao)對控(kong)制結果，更要(yao)(yao)控(kong)制工作的(de)(de)全過程，事(shi)前控(kong)制、事(shi)中控(kong)制、事(shi)后控(kong)制環(huan)環(huan)相扣。
檢查到(dao)就要(yao)(yao)(yao)獎(jiang)罰到(dao)，檢查之后必要(yao)(yao)(yao)有獎(jiang)罰，獎(jiang)罰要(yao)(yao)(yao)分明、要(yao)(yao)(yao)及時，要(yao)(yao)(yao)事先溝通，如果(guo)希望員(yuan)工做(zuo)出某種行(xing)為，得出某種結(jie)果(guo)，就不(bu)能只(zhi)(zhi)停留(liu)在思維上，而(er)要(yao)(yao)(yao)對這種行(xing)為和結(jie)果(guo)做(zuo)出誘導性的行(xing)動——獎(jiang)勵這種行(xing)為和結(jie)果(guo)，才會得到(dao)所希望的效果(guo)。企(qi)業只(zhi)(zhi)有建立正(zheng)確的獎(jiang)懲制度(du)，才能激勵員(yuan)工自(zi)(zi)動自(zi)(zi)發的去(qu)做(zuo)，執(zhi)行(xing)力(li)才能得到(dao)提升(sheng)。
很(hen)多企(qi)業(ye)在(zai)招聘時，都(dou)(dou)會有(you)意無意的(de)把(ba)“具有(you)團隊精神”作為(wei)備選(xuan)條件之一，從(cong)這里不難看(kan)出團隊協作對企(qi)業(ye)的(de)重(zhong)要性，一個人無論多有(you)能力，他的(de)創(chuang)造力和(he)技術能力都(dou)(dou)是有(you)限的(de)。只有(you)當一群人都(dou)(dou)在(zai)全(quan)心全(quan)意地貢獻自己時，才能將有(you)限的(de)能力聚集(ji)成一股巨大的(de)力量。創(chuang)造力和(he)技術能力，又會因為(wei)結合而產生互(hu)動關(guan)系(xi)，彼此(ci)激蕩，彼此(ci)互(hu)補，從(cong)而使企(qi)業(ye)永遠充滿活力。
中小企業(ye)，大(da)都(dou)是(shi)老板創業(ye)時，帶領著自己的(de)家族(zu)成(cheng)員，嫡系親(qin)朋好友，抱團打天下，努力拼搏，方才小有成(cheng)就，家族(zu)即成(cheng)為企業(ye)團隊的(de)基礎(chu)。待到企業(ye)向較大(da)的(de)臺階邁進(jin)時，逐漸(jian)有外聘人員加(jia)盟，隊伍大(da)了，問題和矛盾逐漸(jian)顯(xian)現(xian)，企業(ye)績(ji)效沒(mei)有隨著人員的(de)擴大(da)而增加(jia)，反倒不如以(yi)往團結，1+1沒(mei)有大(da)于等于2。
有一家相對較小的(de)(de)(de)公司(si)(si)。公司(si)(si)在(zai)創建初(chu)期只有老板和他的(de)(de)(de)妻(qi)子，由于(yu)策(ce)略靈活，再加上(shang)夫妻(qi)倆的(de)(de)(de)共同努力，使得公司(si)(si)的(de)(de)(de)業(ye)務(wu)很快就上(shang)了軌(gui)道。隨著公司(si)(si)一步步壯(zhuang)大(da)，老板又招聘了兩個人，一個幫他打(da)理業(ye)務(wu)，另一個幫妻(qi)子管理行政內勤事宜。兩年來，相安無事，公司(si)(si)的(de)(de)(de)業(ye)務(wu)也在(zai)蒸蒸日(ri)上(shang)。
隨著業務(wu)的(de)發(fa)展，公司擴大了，他(ta)(ta)們買了一棟樓，正式設立了許多部門(men)，精英(ying)也(ye)(ye)越(yue)來越(yue)多。但是(shi)，老(lao)板卻再(zai)也(ye)(ye)感(gan)覺不到(dao)以(yi)前的(de)快(kuai)樂了。以(yi)前只需一個星(xing)期就能完(wan)成的(de)工(gong)作，現在卻經常需花上半個月;以(yi)前大家(jia)互(hu)相(xiang)幫助(zhu)，現在卻勾心斗角……在他(ta)(ta)的(de)團(tuan)隊里，員(yuan)工(gong)們總(zong)會認為(wei)其(qi)他(ta)(ta)人沒為(wei)公司付出，認為(wei)其(qi)他(ta)(ta)人偷懶，就減(jian)少了自(zi)己的(de)努力，但老(lao)板卻對(dui)此視(shi)而(er)不見。最后(hou)，團(tuan)隊的(de)問(wen)題日益嚴重，銷售與支持部門(men)之間難以(yi)協(xie)調，居然出現了類似客戶(hu)調換產品需要等(deng)三個月的(de)事情。公司的(de)利潤當然也(ye)(ye)就大幅度滑坡。
團(tuan)隊(dui)效應(ying)(ying)并(bing)不(bu)是簡單(dan)的(de)(de)人(ren)數(shu)的(de)(de)累加(jia)，團(tuan)隊(dui)可(ke)以(yi)(yi)產(chan)生(sheng)正的(de)(de)協同(tong)(tong)(tong)效應(ying)(ying)——團(tuan)隊(dui)的(de)(de)產(chan)出(chu)(chu)多于(yu)成員單(dan)個(ge)員工(gong)的(de)(de)產(chan)出(chu)(chu)之和，也(ye)就是說(shuo)2加(jia)2可(ke)以(yi)(yi)等于(yu)5;但團(tuan)隊(dui)也(ye)可(ke)能會(hui)(hui)產(chan)生(sheng)負的(de)(de)協同(tong)(tong)(tong)效應(ying)(ying)——員工(gong)共同(tong)(tong)(tong)工(gong)作(zuo)時(shi)(shi)的(de)(de)個(ge)人(ren)產(chan)出(chu)(chu)少(shao)于(yu)員工(gong)單(dan)個(ge)工(gong)作(zuo)時(shi)(shi)的(de)(de)產(chan)出(chu)(chu)，也(ye)就是說(shuo)2加(jia)2也(ye)可(ke)能只等于(yu)3。為什么有這(zhe)種結果呢?原(yuan)因在(zai)于(yu)社會(hui)(hui)惰化(hua)效應(ying)(ying)——員工(gong)在(zai)共同(tong)(tong)(tong)工(gong)作(zuo)時(shi)(shi)，比他單(dan)獨工(gong)作(zuo)時(shi)(shi)付(fu)出(chu)(chu)的(de)(de)努力更(geng)少(shao)。
中小企業在經(jing)營管理中，除去上(shang)述五(wu)大病癥之外，困擾老板(ban)的還有：家族與職業經(jing)理人之間矛盾(dun)、人員流失大、文(wen)化缺失、難(nan)以把握授權(quan)與放權(quan)、人治(zhi)法治(zhi)不(bu)協(xie)調等弊端，在此不(bu)一一剖析(xi)了。不(bu)過筆者衷心(xin)祝(zhu)愿中小企業的老板(ban)們能夠本著好高務實的態度，客服當(dang)前種(zhong)種(zhong)不(bu)足，提高管理水(shui)平(ping)，增(zeng)強經(jing)濟效益。
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