會(hui)議(yi)？也許有人會(hui)覺得(de)這個(ge)問(wen)題有些(xie)小題大作，還有不會(hui)開(kai)會(hui)的？這么簡(jian)單的事(shi)情，似乎是人都會(hui)開(kai)，大會(hui)小會(hui)參加過無數(shu)場，可是開(kai)得(de)好嗎？參加的無數(shu)次會(hui)議(yi)中真(zhen)正有效的、能解(jie)決問(wen)題的、效率比較高(gao)、投入(ru)產出比高(gao)的會(hui)議(yi)有多少？
會議中常見的問題
下面我們先分析一下會議中常見的問題：
會(hui)(hui)荒：常年不(bu)(bu)開(kai)會(hui)(hui)，這些人對會(hui)(hui)議的(de)(de)作用不(bu)(bu)夠了(le)解或曾深(shen)受“會(hui)(hui)災”之害對會(hui)(hui)議已經形成偏見，還美其名曰“讓大家有更多干增值的(de)(de)活的(de)(de)時(shi)間”。卻(que)不(bu)(bu)知如(ru)果(guo)利用得好，會(hui)(hui)議能成為溝(gou)通信息、通報情(qing)況、交流和(he)統一(yi)思(si)想、集思(si)廣義、資源共享、探(tan)討策(ce)略、商議事項、解決問題尤(you)其是跨部(bu)門和(he)跨系統問題和(he)矛盾、布置任務、促進工(gong)作落實(shi)、總結經驗、激(ji)勵士氣(qi)等的(de)(de)一(yi)個非常有效的(de)(de)工(gong)具和(he)手(shou)段，“開(kai)會(hui)(hui)不(bu)(bu)是萬能的(de)(de)，但不(bu)(bu)開(kai)會(hui)(hui)卻(que)是萬萬不(bu)(bu)能的(de)(de)”；
會(hui)海：過多開(kai)會(hui)、過濫開(kai)會(hui)、無效開(kai)會(hui)，文山會(hui)海。彼得·德魯克(ke)曾指(zhi)出：一個企業的(de)經理如果用超過25％的(de)時間開(kai)會(hui)，就(jiu)是(shi)一種“病態(tai)組織的(de)表現”；
拖(tuo)沓(ta)：有的(de)會(hui)議(yi)拖(tuo)拉嚴重，形成(cheng)了(le)效率(lv)低下的(de)“大尾巴會(hui)”(于是(shi)(shi)有公司規定上午11點才開(kai)會(hui)，大多(duo)數情況下對(dui)一般(ban)會(hui)議(yi)效率(lv)是(shi)(shi)很高，但對(dui)一些重大事項可能不適用)；會(hui)議(yi)拖(tuo)沓(ta)與會(hui)議(yi)主持人的(de)會(hui)議(yi)主持水平(ping)有密切關系；事前(qian)準備(bei)如匯報材(cai)料或會(hui)議(yi)流程、時間表不清晰也會(hui)造成(cheng)會(hui)議(yi)拖(tuo)沓(ta)；
“陪綁”嚴重：有些為了“相互尊重”或“顯示分量”搞排場或形式主義，與會人數眾多，無多大關系也叫過來，沒有會議成本的意識。日本一些企業會在會議室醒目的標出會議成本的公式；
會議成本 = 與會人員每小時平均工資×3×2×開會人數×會議時間（小時）+ 會務直接成本
其中：“×3”是因為勞動產值高于平均工資；“×2”是因為參加會議要中斷經常性工作，離開原來的工作崗位造成的生產、管理、市場反應的滯后等產生的損失，損失要以2倍來計算；而人越多時間越長，會議成本也就越高；會務直接成本則包括籌備費、接待費、會議材料費、場地租金、會場布置費、茶水費、投影設備租賃費、交通費、住宿費等。會議成本即使這么高，一定要注意有足夠的產出；
主(zhu)(zhu)持(chi)人選擇不妥：如果(guo)會(hui)議主(zhu)(zhu)持(chi)人的(de)(de)技能、經驗、權(quan)威不足以掌握會(hui)議的(de)(de)方向(xiang)、內容和局面時，或主(zhu)(zhu)持(chi)人的(de)(de)風格與會(hui)議需要(yao)的(de)(de)氣(qi)氛不匹配(pei)時，會(hui)議都有可能失控，達不到預期的(de)(de)目標；
議(yi)題(ti)繁多：會(hui)議(yi)議(yi)題(ti)過多，討論(lun)(lun)不(bu)深(shen)，都(dou)只能蜻蜓點水，一(yi)(yi)碰(peng)到(dao)(dao)大一(yi)(yi)點的或難一(yi)(yi)點就(jiu)推到(dao)(dao)“下次專題(ti)討論(lun)(lun)”，可就(jiu)是從來見不(bu)到(dao)(dao)專題(ti)討論(lun)(lun)，結果(guo)問題(ti)是一(yi)(yi)而(er)再(zai)，再(zai)而(er)三的重復發(fa)生，整個組織在(zai)重復的學費；
重復會議：同一議題不從根上解決徹底，不得不一次次開會討論治標卻不治本的方案；
地點安排不當：有些公司為了節省成本，會議都在公司召開。可是一些重大的事項必須要在充分討論、無太多干擾或頭腦風暴的情況下才能形成，在公司開很難不被打擾或受影響。
會(hui)(hui)前、會(hui)(hui)下不溝通(tong)：會(hui)(hui)議從零開(kai)始，與會(hui)(hui)人員一(yi)頭霧水，會(hui)(hui)議開(kai)始時要(yao)么花(hua)很(hen)多時間講明背景、概(gai)念或者(zhe)干脆就(jiu)是雞同(tong)鴨(ya)講，沒(mei)有(you)共(gong)同(tong)言語。很(hen)多真正高效(xiao)(xiao)的會(hui)(hui)議都(dou)在會(hui)(hui)前、會(hui)(hui)下已經(jing)溝通(tong)基(ji)(ji)本達成共(gong)識了(le)，開(kai)會(hui)(hui)只是統(tong)一(yi)意志(zhi)形成決(jue)議；有(you)些公(gong)司會(hui)(hui)議基(ji)(ji)本屬于臨(lin)時通(tong)知，相關人員也不可(ke)能做充(chong)分的準備(bei)，或者(zhe)重要(yao)人員出差(cha)在外無(wu)法(fa)參加會(hui)(hui)議，這樣的會(hui)(hui)議效(xiao)(xiao)果(guo)自(zi)然要(yao)大打折扣(kou)；
會議紀律亂：不到、遲到、早退、中場打電話等現象嚴重，沒有制定會議制度，尤其是獎懲制度；
會而不議：成為了領導“一言堂”，失去了會議的意義；
議而不決，決而不議：會議只是討論不形成決議，會前準備不充分，全是到位再憑嘴巴、憑記憶、憑感覺說，不準備主題相關的事實和數據，沒有養成以事實和數據決策的習慣；或者真正決議的事情又不開會討論而是私下決定了，這樣的決策很快，但往往后悔或變更也很快：
決而不行(xing)：即使有會議決議，不落實到(dao)責(ze)任人(ren)，不落實執行(xing)；
; 行(xing)而(er)不(bu)果：即使(shi)執行(xing)，也沒(mei)有跟蹤，根本沒(mei)有結果或效果；執行(xing)得好與(yu)不(bu)好都一個樣，沒(mei)有獎(jiang)懲，久而(er)久之，積極性(xing)被消(xiao)磨殆盡。
通過觀察一個公司的(de)(de)會議(yi)(yi)制(zhi)度、具體會議(yi)(yi)的(de)(de)準備、進行過程和會議(yi)(yi)決議(yi)(yi)的(de)(de)執行結果可以基本判斷(duan)其(qi)管理水平(ping)。
知道了會議(yi)(yi)可(ke)能出(chu)問題的地(di)方，我們(men)就(jiu)可(ke)以(yi)有針對性地(di)去預防和調整，盡(jin)量讓(rang)會議(yi)(yi)更高效(xiao)。而要會議(yi)(yi)高效(xiao)，除避(bi)免(mian)上述常見問題外，須遵守以(yi)下十項原則：
原則一、 會議要規劃
根據公司或部門實際情況，可安排有早會、周例會、月例會、季度會、半年會、年會等例會，比如周例會，在總結和規劃方面就很有效，會議要有其召開的合理時間和頻率，例會可參考古代“有本早奏，無事退朝”的原則，而且根據不同階段的管理水平和目標，可調整例會的頻率和時間長度；除了固定的例會外，還應有一些重大事項的專題會議，如果平時例會開得好，問題得到切實解決落實，例外的會議比例則會大幅下降。
原則二、 準備要充分
要想會議高效，會前必須做好充分的準備。重大事項必須提前足夠的時間思考和準備，并會前私下廣泛征求意見，有些不便于在會上公開發表的意見或擔憂也在會前提前溝通和解決掉，總之要提前充分作好準備，最好能基本達成共識，這樣才可能在會議上快速作出決策，提高會議效率。會議主題、時間、地點、參與人、議程、時間表等最好都在會議通知中必須提前一定時間告知好讓相關人員準備，會議方程在會議前再打印給到相關人員以便大家遵守。
原則三、 主題要集中
一次會議，最好只有一個主題，因為只有這樣才能更好地集中相關人員、時間和精力，高效解決問題。綜合性會議，主題也最好不要超過三個為好。議題越多，參加人員越多，“陪綁”的人越多，效率越低下，時間越長，成本也就越高。
原則四、 人員要相關
只選對相關情況真正了解的人員參加，一問三不知、不了解具體情況或提供“假情報”、說了不算或說了卻很可能被否決的人參加了也沒有用。所以一是要“少而精”，即只要與會議議題直接關聯的單位參加，協辦的單位不用派人陪綁；二是要“有效”，具體的議題讓主要負責人員直接匯報，領導不要代為匯報，避免“一問三不知”的現象出現，更不要因為不了解實際情況而想當然地盲目決策；三是要有“決策權”，與會人員一定要有決策權，主管領導有事委派人參加，也要賦予相應的權利，否則因做不了主造成議而不決，造成較大的浪費！也打擊與會人員的積極性；四是要“正面”，不要只是提問題、追究責任或相互推諉，而是要從多角度多提建設性建議、多鼓勵、多肯定，既解決當前問題治標，更要想出將來長治久安的、預防類似問題重復發生的根本之策。
原則五、 流程要合理
會議的流程關系到會議是否真正民主、有效。一是盡量不要領導主持會議，而應該是會議議題發起單位或辦公室主持；二是領導盡量最后講話，否則一開始基調一定，很多人就不敢發表自己的看法，或者只是隨聲附和；三是會議發表意見時貫穿例外管理的原則，重復觀點盡量少談，盡量談有建設性意見，且少發表主觀意見觀點而應以事實和數據支撐，出現跑題或剎不住車時要及時拉回來；四是繁簡得當，有些問題簡要介紹即可，重大問題討論要充分，讓相關尤其是一線部門充分發表意見，不能倉促決策，而且不同部門、人員由于學習、工作經歷和崗位職責不同，所關注的重點通常也會有所不同，充分交流有利于優勢互補；五是重大決策最好刻意安排反面意見，會議決策怕的是一面倒，如果確定要做也要經得起考驗，想出各種應對風險的措施盡量減少損失，“兩益相權取其重，兩害相權取其輕”，如果明確能承受最大的損失和最壞的結果，這樣決策了也不會輕易搖擺；六是該議的時候要議，該決的的時候要決，該舉手的時候要舉手，該簽字的時候要簽字，盡可能會上形成決議而不要拖到會議結束了還沒有結論，要落實責任人、關鍵行動措施、驗收標準、完成時間、風險防范措施、配套資源支持和關鍵里程碑等。
原則六、 時間要緊湊
要事先規定會議時間，一般的會議不要超過一小時，較長的會議要分大階段進行，每階段發言人的時間要規劃和控制好，主持人要把握好會議節奏。對較長的會議要安排中場休息，且最好提前準備好茶水、甜點和水果等，否則開會時間開長了，大腦轉得慢了注意力也不容易集中。
原則七、 決議要及時
會議的記錄一定要完整、規范、完整，從會議主題、與會人員/缺席人員、發言、討論記錄到會議決議、表決情況等都要進行詳細記錄，可采用專用記錄格式、卡片，做到規范、準確、可查，避免事后不認賬。會議結束后，應盡快下發會議決議。會議決議不同于會議簡單的流水帳記錄，需要做一定的整理、調整和提升，因為會議臨時講的可能不全面或有遺漏。會議決議一定要落實責任人、關鍵行動措施、驗收標準、完成時間、風險防范措施、配套資源支持和關鍵里程碑等，要簡單、明了。會議決議正式簽發之前最好安排幾個人交叉檢查，決策人簽發后最好給與會及決議相關人員簽名確認以有人推脫。為了要及時貫徹會議精神，要及時發放會議決議：一可增強會議時效性，發揮會議的作用；二可乘熱打鐵，取得事半功倍的效果；三可提高會議的效益，增強執行力；四可明確責任，并通知到相關部門。
原則八、 手段要先進
會前充分準備，多應用PPT，要求簡明扼要、重點突出、邏輯清晰，不要整版的文字而應圖表結合(如果基礎較弱對這一塊最好組織專門如何準備和匯報PPT的培訓，并事先做一些參考模板)。另外，能開電話會議、視頻會議的盡可能利用這些高科技，可大幅節省交通、住宿等費用和往返的時間成本，大大提高溝通的效率，其投入產出比是非常合算的，尤其是金融危機的情況下多地點辦公、全國性或全球化公司更應多應用一些高科技工具和手段。另外，會議決議發放、跟蹤等也可通過Email、OA、IM（包括QQ、POPO、MSN、SKYPE、RTX等）等多種工具和手段來宣導、提醒和落實。
原則九、 執行要檢查
會議決策情況的跟蹤檢查，尤其是關鍵節點的把握，最好能培養主動、及時匯報的職場習慣。如果沒有，則需要有“盯牢”“管好”“跟到底”的執行力強的人持續跟進和追蹤，直到相關部門和人員養成習慣為止，當然最好能有配套的培訓來進一步強化執行力。
原則十、 結果要獎懲
大多數人不會做你期望的事，只會做你檢查和獎懲的事。如果做與不做一個樣、做好與做壞一個樣，就會出現混日子、多一事不如少一事、多做多錯少做少錯、不求有功但求無過的局面和氛圍。對不能及時、較好完成任務的予以幫扶、培訓、批評，仍不行的可能須調崗或淘汰；對主動、積極、按時、高質量完成任務的則予以表揚、獎勵或晉升等，讓大家清楚地知道什么樣的行為會受到獎懲從而改變行為甚至習慣。
總(zong)之，高效的會議(yi)要做到會而有議(yi)，議(yi)而有決，決而有議(yi)，決而有行(xing)，行(xing)而有果。
轉載：//bamboo-vinegar.cn/zixun_detail/1962.html