退役前(qian)的喬(qiao)丹(dan)是公牛(niu)隊(dui)的“靈魂”，世界上不少球(qiu)隊(dui)都想取代公牛(niu)隊(dui)的籃壇霸主地位。對手們幾乎將(jiang)全部精力用來(lai)對付喬(qiao)丹(dan)。辦法(fa)之一，就是讓喬(qiao)丹(dan)每場得分超(chao)過40。
研究(jiu)發現：喬(qiao)(qiao)丹發揮(hui)不(bu)好，公(gong)牛(niu)隊(dui)肯定(ding)贏不(bu)了球;喬(qiao)(qiao)丹正常(chang)發揮(hui)，公(gong)牛(niu)隊(dui)勝率(lv)最(zui)高;喬(qiao)(qiao)丹過于突出，公(gong)牛(niu)隊(dui)的(de)(de)勝率(lv)反而下降(jiang)了。如(ru)果(guo)喬(qiao)(qiao)丹得分太多，則意味著其(qi)他(ta)(ta)隊(dui)員的(de)(de)作(zuo)用下降(jiang)。公(gong)牛(niu)隊(dui)的(de)(de)成功有賴于喬(qiao)(qiao)丹，更(geng)有賴于喬(qiao)(qiao)丹與他(ta)(ta)人的(de)(de)協作(zuo)。
對喬丹而言，他首要(yao)的(de)工作(zuo)是：正(zheng)確領導(dao)自己。
在(zai)激烈的商(shang)戰(zhan)中，每一家企(qi)業都是一支夢(meng)想(xiang)登上(shang)霸主地位的球隊，每一位企(qi)業領(ling)導者都渴望獲得(de)“喬丹(dan)式”的殊榮——成(cheng)為企(qi)業的“靈魂”。企(qi)業的“生死存亡(wang)”取(qu)決于企(qi)業領(ling)導者能力的發揮(hui)。發揮(hui)正常的就是企(qi)業的“速(su)效救心(xin)丸(wan)”，發揮(hui)不佳的則成(cheng)了企(qi)業的“安眠藥(yao)”。
從“喬丹原則”中，我們是否可以得(de)出這樣的(de)啟示(shi)：如果(guo)企業領導(dao)者過于注重(zhong)自己能力的(de)展現(諸如在決(jue)策上搞(gao)“一言堂”，壓制(zhi)副手等)，成(cheng)為“得(de)分太多”的(de)“喬丹”，是否也會使企業搏擊市場的(de)勝率下降?答(da)案是肯定的(de)。
哈佛大學商學院科(ke)特教授非常(chang)欣賞這樣一句話(hua)：“領(ling)導完(wan)全是一個實(shi)質(zhi)問(wen)(wen)題，而不(bu)是風格問(wen)(wen)題。”他指出領(ling)導者(zhe)必須做(zuo)到(dao)五件(jian)事：確定(ding)明(ming)智的方向，善(shan)于挑選伙(huo)伴(ban)，能夠賦予員工(gong)力(li)量去實(shi)干，善(shan)于分(fen)配(pei)資本(ben)，正確領(ling)導自己。
他尤其看重“正確領導自己”，即(ji)強調(diao)與副手和(he)下(xia)屬的(de)(de)(de)協(xie)作，并努力從(cong)培養員工(gong)對企業的(de)(de)(de)信任感和(he)維護(hu)下(xia)屬的(de)(de)(de)尊嚴(yan)做起。他認(ren)為(wei)這是行使正確領導的(de)(de)(de)基石(shi)。
的(de)(de)確如此，很多成功的(de)(de)企業領(ling)導者在回顧自(zi)己的(de)(de)創業歷程(cheng)時無不津津樂道于自(zi)己與(yu)員工之間的(de)(de)那種信(xin)任與(yu)默契。員工渴(ke)望得到領(ling)導者的(de)(de)信(xin)任，特別是對自(zi)己能力的(de)(de)肯定(ding)，這(zhe)種信(xin)任一旦轉化(hua)成工作(zuo)熱情，將會給企業發展帶來不竭動力。
所以(yi)企(qi)業領導(dao)者只要從(cong)點滴(di)小(xiao)事做起(qi)，充分信任員工、理解員工，就(jiu)一定能(neng)夠得(de)到10倍(甚至更多)于此的(de)回報(bao),這種回報(bao)是無法用金錢來(lai)衡(heng)量的(de)。
這(zhe)就是(shi)領(ling)導(dao)力(li)，傳(chuan)統(tong)的(de)管理(li)職(zhi)能僅(jin)僅(jin)是(shi)低(di)級地開發各種社會(hui)資(zi)源。而這(zhe)樣(yang)的(de)時代正漸(jian)漸(jian)離我們(men)遠去。真正的(de)成功必然(ran)有賴于領(ling)導(dao)者如何最大(da)限度地開發和(he)利用人力(li)資(zi)源。這(zhe)不僅(jin)意(yi)味著對領(ling)導(dao)者能力(li)的(de)更(geng)高要(yao)求，更(geng)要(yao)求突(tu)破(po)傳(chuan)統(tong)管理(li)理(li)念。
管理(li)大師比爾·波拉德認為(wei)領(ling)導(dao)者(zhe)必(bi)須“停(ting)止管理(li)、學會領(ling)導(dao)”。領(ling)導(dao)力將(jiang)調動(dong)人們(men)的一切(qie)積(ji)極性(xing)去創造——特別(bie)是創造某些(xie)具有深遠影響的事物。只要這(zhe)種積(ji)極性(xing)存在，人們(men)便會更(geng)加忙(mang)碌，更(geng)有成就(jiu)感，更(geng)富創造力!
領導而不是管理
“無能的管(guan)理者不僅(jin)是企(qi)業(ye)的殺(sha)手，而且是職業(ye)殺(sha)手。”——杰克·韋爾奇
管理者混亂，領(ling)導者激勵。
管理者使各項活動變(bian)得遲緩，領導者則促進業務平穩、迅速運轉。
管理者們(men)(men)互相(xiang)交談，互相(xiang)留(liu)言。而領導(dao)者跟(gen)他(ta)們(men)(men)的(de)雇(gu)員談話，與他(ta)們(men)(men)的(de)員工交談，使(shi)雇(gu)員們(men)(men)腦海中充滿美(mei)好(hao)的(de)景象，使(shi)他(ta)們(men)(men)在自己都認為不(bu)可能的(de)地位層次上(shang)行事，然后領導(dao)者們(men)(men)只要讓開道路就(jiu)行了(le)。
“為管理(li)而管理(li)的(de)時代已經結束了(le)”，在這(zhe)一(yi)點上杰克·韋爾奇用(yong)了(le)一(yi)句(ju)話就(jiu)說明了(le)問題的(de)關鍵所(suo)在：“別忙于管理(li)了(le)，趕快進行領導吧。”這(zhe)位通用(yong)的(de)CEO一(yi)下子悟(wu)到(dao)了(le)這(zhe)個瞬息萬變的(de)時代的(de)新需求，相信不久我們就(jiu)會看到(dao)一(yi)場前所(suo)未有的(de)新的(de)管理(li)革命(ming)。
最(zui)重要的是，韋爾奇(qi)希望他的業(ye)(ye)務主管們要使(shi)一切保持(chi)簡(jian)單狀態。管理不需要太復(fu)雜，他強調，因為(wei)經營活動(dong)實(shi)際上相當簡(jian)單：我(wo)們已經選(xuan)擇了世界(jie)上最(zui)簡(jian)單的職業(ye)(ye)。多數全球性業(ye)(ye)務只有三至四個關鍵(jian)性競爭對(dui)手，你(ni)了解他們的情況。
“這對(dui)于定(ding)量(liang)問題來說很(hen)罕見(jian)，”韋爾奇說，“在(zai)經營活(huo)動方面(mian)很(hen)罕見(jian)。我談(tan)論的(de)不是(shi)(shi)房子(zi)的(de)顏色和(he)椅子(zi)是(shi)(shi)否美(mei)觀。我談(tan)論的(de)是(shi)(shi)經營決策。”但是(shi)(shi)即使在(zai)經營方面(mian)，怎么可能將(jiang)每件事情都量(liang)化呢(ni)?你可以(yi)將(jiang)它充分量(liang)化以(yi)便(bian)達(da)成一個戰略性的(de)決策。
我的(de)意(yi)思(si)是，在對一項策略進(jin)行辯論時，你可以清楚(chu)地約定足夠的(de)限制條件。當你做(zuo)出(chu)結論時，同伴們通(tong)常已經努力解決(jue)了(le)問題(ti)。
通(tong)用(yong)照明事(shi)業部(bu)的(de)負責(ze)人(ren)戴維·L·卡(ka)爾(er)(er)霍恩，已經接受(shou)了(le)(le)韋(wei)爾(er)(er)奇關于(yu)領(ling)導區(qu)別(bie)于(yu)管理(li)的(de)觀點。“管理(li)，”卡(ka)爾(er)(er)霍恩解釋說(shuo)，“似乎就是比為你工(gong)作的(de)人(ren)懂得多一些并且對(dui)此秘而不宣，但(dan)結果(guo)卻是完全限制了(le)(le)你的(de)組織(zhi)。我們(men)每個(ge)人(ren)都(dou)只有一定量的(de)個(ge)人(ren)能(neng)力(li)(li)去(qu)應付工(gong)作和(he)實施變革。如果(guo)我用(yong)一半(ban)能(neng)力(li)(li)來記(ji)住各類(lei)想法和(he)瑣(suo)事(shi)，那么我就幾乎沒有什么精力(li)(li)去(qu)尋求變革和(he)推進事(shi)業發(fa)展了(le)(le)。這道(dao)理(li)對(dui)于(yu)組織(zhi)內部(bu)每個(ge)人(ren)都(dou)適用(yong)。”
卡爾霍(huo)恩發現，太多陳(chen)舊的(de)(de)管理風格充斥(chi)于工(gong)業活(huo)動中(zhong)，同樣(yang)也(ye)充斥(chi)于通用事業中(zhong)。“我們需要去除那(nei)些認為自以為是(shi)的(de)(de)家(jia)伙(huo)們頭腦(nao)中(zhong)的(de)(de)不安全感(gan)。一旦你那(nei)樣(yang)做了，你就(jiu)能(neng)夠鼓勵員工(gong)們走(zou)出他們的(de)(de)世(shi)界，使他們不再受因(yin)經(jing)營而設立的(de)(de)界限的(de)(de)束縛。那(nei)時(shi)世(shi)界被打(da)開(kai)了。讓(rang)他們走(zou)出封(feng)閉(bi)的(de)(de)盒子，走(zou)到(dao)更(geng)大的(de)(de)世(shi)界中(zhong)去，擁有更(geng)多的(de)(de)玩具，感(gan)到(dao)更(geng)加興(xing)趣盎(ang)然——這(zhe)就(jiu)是(shi)它的(de)(de)全部意義(yi)。”
其實我們(men)根本(ben)沒(mei)有(you)什么選擇的(de)(de)余地，當經(jing)(jing)(jing)濟(ji)的(de)(de)強大驅動力成(cheng)為現代社會(hui)(hui)的(de)(de)惟一主宰，企(qi)業(ye)家所(suo)承擔的(de)(de)責(ze)任和(he)義務已經(jing)(jing)(jing)發生了(le)質(zhi)的(de)(de)變化(hua)。無論是“利潤最大化(hua)”還是“整體效益提(ti)高”都已經(jing)(jing)(jing)不再是衡量成(cheng)功(gong)企(qi)業(ye)和(he)企(qi)業(ye)家的(de)(de)惟一標準和(he)主要目的(de)(de)。有(you)一句當前比較流行的(de)(de)說法(fa)：“企(qi)業(ye)家管理的(de)(de)已經(jing)(jing)(jing)不只(zhi)是一個(ge)企(qi)業(ye)，而是成(cheng)為了(le)一個(ge)社會(hui)(hui)的(de)(de)模板。”
這(zhe)(zhe)并不(bu)是一(yi)個簡單概念的(de)轉換(huan)，因為(wei)從“管理”到“領導(dao)”，這(zhe)(zhe)種組織人力(li)、物力(li)、財力(li)等(deng)各類(lei)資源以達到盈利目(mu)的(de)的(de)行為(wei)的(de)根(gen)本性(xing)質(zhi)已經(jing)發(fa)生(sheng)了(le)改變。由于政治、經(jing)濟(ji)、文(wen)化(hua)在(zai)企(qi)業(ye)理念上越來越統一(yi)，對(dui)企(qi)業(ye)家(jia)(jia)的(de)要求已不(bu)能僅僅滿足于MBA的(de)教(jiao)育，企(qi)業(ye)家(jia)(jia)必須具備政治家(jia)(jia)、外交家(jia)(jia)、軍事家(jia)(jia)等(deng)綜合素質(zhi)。而且在(zai)新經(jing)濟(ji)環境(jing)的(de)特征的(de)影響下，發(fa)展(zhan)和進步已經(jing)成(cheng)為(wei)時代的(de)主題，再(zai)一(yi)味地進行單純(chun)意(yi)義上的(de)管理就(jiu)有可能導(dao)致對(dui)下屬的(de)一(yi)種異化(hua)作用。
全球風云(yun)變(bian)(bian)幻，世界瞬(shun)息萬變(bian)(bian)，單純的(de)(de)(de)管(guan)理行(xing)為已(yi)很難把握(wo)新經濟環境(jing)的(de)(de)(de)現實，并(bing)使企業整(zheng)體(ti)和員工(gong)個體(ti)都能隨(sui)機(ji)應變(bian)(bian)和健康地發展(zhan)。而且隨(sui)著現代社會的(de)(de)(de)不(bu)斷發展(zhan)與授權(quan)意識的(de)(de)(de)進一步深化，可(ke)供“管(guan)理”的(de)(de)(de)空間(jian)將變(bian)(bian)得越來越小。
在新(xin)的經濟環(huan)境下，企業的文化生存使(shi)得企業更加需(xu)要信(xin)仰，早(zao)有人(ren)呼吁過要建立“企業內(nei)部信(xin)仰”，這樣(yang)就使(shi)得每一位成員都(dou)能夠為追求(qiu)同一樣(yang)東西而努(nu)力。但(dan)是僅(jin)僅(jin)憑借單純的管理行為是無法在企業內(nei)部建立起堅固的信(xin)仰的。
管(guan)理是一(yi)(yi)(yi)種執(zhi)行的(de)(de)藝術，就像人(ren)們總是不惜(xi)一(yi)(yi)(yi)切地追求卓越(yue)，同時也期盼著(zhu)卓越(yue)者(zhe)的(de)(de)領導一(yi)(yi)(yi)樣。一(yi)(yi)(yi)個優秀的(de)(de)企業(ye)家(jia)，不能只是一(yi)(yi)(yi)個成(cheng)功的(de)(de)管(guan)理者(zhe)，而應該成(cheng)為一(yi)(yi)(yi)個思想家(jia)、戰略家(jia)和(he)軍事家(jia)，是一(yi)(yi)(yi)個專才加(jia)通才，具有人(ren)格魅力，有理性和(he)激情(qing)的(de)(de)領導者(zhe)。
只有這(zhe)樣，才(cai)能(neng)使(shi)(shi)企(qi)(qi)業充滿(man)生(sheng)機和活力，才(cai)能(neng)得到利益和成功，才(cai)能(neng)使(shi)(shi)企(qi)(qi)業家(jia)在自(zi)我實現(xian)的(de)同時能(neng)夠影響到每個員(yuan)工的(de)自(zi)我發(fa)展，這(zhe)樣的(de)現(xian)實是(shi)美好的(de)現(xian)實，是(shi)可(ke)持續發(fa)展的(de)目標。
因此你要去領導，而不是去管理!
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