如果我們來探(tan)討(tao)星巴克成功背后的(de)真(zhen)正支點，就(jiu)有一個問題(ti)需要考慮明白，即“員工持股(gu)”到底是公司(si)管理中(zhong)的(de)“表皮(pi)”還是“內核”呢(ni)？
對于這一問題(ti)，星巴克亞太區總(zong)裁(cai)王(wang)金龍說得好(hao)，對于星巴克來(lai)說，真正發揮(hui)作用的(de)并(bing)不完全是(shi)其(qi)在具體的(de)持股上有多少的(de)技巧可(ke)言，更(geng)重要的(de)是(shi)，因為星巴克將員工持股視為企業的(de)不可(ke)或缺的(de)價值觀，視為了企業的(de)靈魂，并(bing)一以(yi)貫之地(di)堅持了下來(lai)。
正因(yin)為(wei)這(zhe)(zhe)種企(qi)業靈魂(hun)，所(suo)以企(qi)業在遭遇不利的商業環境，在低(di)股(gu)價(jia)(jia)的氛(fen)圍(wei)之下，企(qi)業沒有改變員工持股(gu)的既定戰略，正因(yin)為(wei)這(zhe)(zhe)種企(qi)業靈魂(hun)，員工獲得的價(jia)(jia)值可以遞延至客戶(hu)價(jia)(jia)值身上，由此產生的超乎想象的客戶(hu)回饋。
這也是為什(shen)么在咖啡館進入門檻并不高的情況下，星巴克仍(reng)為其競(jing)爭者設立了很(hen)難沖(chong)破(po)的進入壁壘。
外在(zai)(zai)競(jing)爭者(zhe)未(wei)必(bi)能(neng)看到(dao)星巴克的成功之處，因而在(zai)(zai)趕超時就(jiu)未(wei)必(bi)能(neng)夠獲得捷徑(jing)。既使(shi)競(jing)爭者(zhe)意識到(dao)在(zai)(zai)體現服務價(jia)值的咖啡館行(xing)業員(yuan)(yuan)工(gong)持股的重(zhong)要性，但如(ru)果沒有(you)與(yu)員(yuan)(yuan)工(gong)分享的胸(xiong)懷與(yu)膽略，在(zai)(zai)超越模式上(shang)(shang)就(jiu)連復制的可能(neng)都(dou)談不上(shang)(shang)，試(shi)想，在(zai)(zai)中國，有(you)多少餐(can)飲服務業老(lao)板敞開(kai)了員(yuan)(yuan)工(gong)可以(yi)持股的心扉呢(ni)？
與(yu)此同時，即使(shi)競(jing)爭者有了員工持股(gu)的設計，有了全員分享的胸懷，能否在困難時期堅持這一理念依(yi)然(ran)是一大考驗。
2009年遭遇金融危機后的(de)星巴克(ke)(ke)公司(si)迎來發展(zhan)最困(kun)難的(de)階段，這(zhe)時(shi)有人提(ti)議(yi)削減員工的(de)期權福(fu)利，然(ran)而提(ti)建議(yi)的(de)人得到的(de)回(hui)答是(shi)“如果(guo)你(ni)這(zhe)么想(xiang)，你(ni)可以退出星巴克(ke)(ke)了”。
正是因為星巴克將經(jing)營(ying)人心作(zuo)為公(gong)司(si)的最高理念，星巴克又重新(xin)找到(dao)靈魂(hun)，2010年10月(yue)份以來股票(piao)價(jia)值(zhi)又增長114%。
一(yi)個(ge)有意思(si)的(de)(de)故事發(fa)生(sheng)在幾年以前(qian)，當時星(xing)(xing)巴(ba)(ba)克業務規(gui)模在迅速(su)擴大(da)，世界上每天大(da)約有4家星(xing)(xing)巴(ba)(ba)克新(xin)店開張(zhang)。媒體(ti)希望獲知星(xing)(xing)巴(ba)(ba)克擴張(zhang)戰略得以成功的(de)(de)秘訣(jue)，然而現任公司CEO的(de)(de)舒爾茨表(biao)示，“作為一(yi)個(ge)優秀(xiu)商人(ren)的(de)(de)藝(yi)術體(ti)現在兩個(ge)方面(mian)：一(yi)是保(bao)持基礎(chu)產(chan)品(pin)的(de)(de)水準，對(dui)于(yu)星(xing)(xing)巴(ba)(ba)克來講就是咖啡；二是既(ji)要(yao)發(fa)展新(xin)的(de)(de)產(chan)品(pin)和服務，又不能(neng)讓新(xin)產(chan)品(pin)和服務的(de)(de)影響(xiang)超過基礎(chu)產(chan)品(pin)。”
然(ran)而，舒爾茨(ci)的(de)回(hui)答(da)并沒(mei)有獲得輿論的(de)認可，反而被(bei)外界(jie)視為“搪塞”媒(mei)體的(de)外衣，知情人士表示“員工咖(ka)啡(fei)持股計(ji)劃”才是星巴克全球擴張(zhang)的(de)秘密。
幾年之后，舒爾茨(ci)再談星(xing)巴克管理精髓的(de)(de)時候，將對(dui)員(yuan)工(gong)的(de)(de)尊重放到了(le)最核心的(de)(de)位置。而這份尊重則顯(xian)然超越了(le)一(yi)般性(xing)員(yuan)工(gong)持股所帶來的(de)(de)單純財產性(xing)收益(yi)，而這將事關員(yuan)工(gong)的(de)(de)精神層面。
“大(da)部分的消費品(pin)牌(pai)都是花費了上(shang)百(bai)萬美元(yuan)做(zuo)市(shi)場、做(zuo)廣告(gao)、做(zuo)營銷。但實際上(shang)我(wo)們(men)剛開始做(zuo)星巴克(ke)的時候根本沒(mei)有錢來(lai)(lai)打(da)廣告(gao)，我(wo)們(men)的營銷就是用戶的體驗，而這個體驗并非來(lai)(lai)自星巴克(ke)高級管理人員(yuan)，而是來(lai)(lai)自那些(xie)圍著綠(lv)色圍裙的伙伴，他們(men)才(cai)是真(zhen)正的公(gong)司形象，他們(men)才(cai)真(zhen)正代表星巴克(ke)的品(pin)牌(pai)。”舒爾茨(ci)表示。
這(zhe)或許稱得上是星巴克員(yuan)工(gong)(gong)計劃的(de)(de)緣起，這(zhe)種對(dui)員(yuan)工(gong)(gong)價(jia)(jia)值的(de)(de)認識高度，保證了對(dui)員(yuan)工(gong)(gong)價(jia)(jia)值的(de)(de)*挖掘與*回饋。就像(xiang)管理咨詢公司里的(de)(de)薪酬(chou)顧問所提到的(de)(de)，“即使(shi)堅持(chi)(chi)了員(yuan)工(gong)(gong)持(chi)(chi)股計劃，但如何利用員(yuan)工(gong)(gong)持(chi)(chi)股*可能地(di)挖掘員(yuan)工(gong)(gong)價(jia)(jia)值，也體現著(zhu)管理者的(de)(de)技(ji)術與技(ji)巧。
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