無論是管(guan)理(li)(li)(li)學界(jie)還是企(qi)(qi)業(ye)(ye)界(jie)，至(zhi)今都(dou)已達成一個基本共(gong)識：驅動企(qi)(qi)業(ye)(ye)未來發展的(de)，必然是管(guan)理(li)(li)(li)和企(qi)(qi)業(ye)(ye)文(wen)化。無論是管(guan)理(li)(li)(li)和企(qi)(qi)業(ye)(ye)文(wen)化，最終要想在企(qi)(qi)業(ye)(ye)成功都(dou)將取決(jue)于(yu)中(zhong)層(ceng)管(guan)理(li)(li)(li)干部的(de)綜合(he)(he)素(su)質(zhi)(zhi)。二十(shi)一世紀(ji)企(qi)(qi)業(ye)(ye)之(zhi)間的(de)競爭(zheng)說(shuo)到底就是管(guan)理(li)(li)(li)者(zhe)綜合(he)(he)素(su)質(zhi)(zhi)的(de)競爭(zheng)。
但(dan)是，當(dang)前(qian)絕大(da)部分國內企(qi)業的管理者(zhe)是一種怎(zen)樣的現狀呢？筆者(zhe)隨便列舉幾(ji)例：
總經理總感覺自己一(yi)直拖著中(zhong)層團隊往前(qian)走，中(zhong)層沒有決(jue)斷力，做事情(qing)不(bu)敢擔當責任，什么事情(qing)都要(yao)老總自己出馬(ma)才能(neng)擺平！老總是個(ge)超級能(neng)人，即便是公司幾個(ge)億的規模，很(hen)多業務還得老總親自出馬(ma)談；
管理(li)者(zhe)各(ge)自為(wei)政，以自我(wo)為(wei)中心，觀(guan)念(nian)很(hen)難融(rong)合(he)在一(yi)起(qi)，只有局(ju)部(bu)利(li)益，沒有全局(ju)觀(guan)念(nian)；
很多管理(li)者都是業務高手，對于如何管理(li)團(tuan)隊，如何溝通(tong)協調團(tuan)隊和解決員工的問題不成(cheng)熟(shu)，已經制約(yue)公司的進一(yi)步成(cheng)長，急需(xu)全面提(ti)高管理(li)綜合能力(li)；
企(qi)業核心中層，在一些觀念上老是(shi)和總經理(li)達不成共識(shi)，一些跟了(le)自(zi)己(ji)好多(duo)年的朋友(you)關系(xi)同事，因為觀點(dian)上和能(neng)力上不能(neng)滿(man)足企(qi)業發(fa)展需要，同時紀律(lv)上又倚老賣老，嚴重影響公司發(fa)展；
諸(zhu)如此類的(de)等等，筆者(zhe)還可(ke)以列舉很多(duo)，所(suo)以，當(dang)下很多(duo)企(qi)(qi)業(ye)的(de)中層，顯然已(yi)經成為高(gao)層的(de)心頭之“殤(shang)”：如果要換掉這些(xie)跟(gen)了(le)(le)好多(duo)年的(de)老員工，好像公司很沒有人性，何(he)況，新進來的(de)中層未必強過老中層；但(dan)不(bu)(bu)換，又不(bu)(bu)知(zhi)從何(he)培養？中層工作(zuo)能力難以提高(gao)，又后繼乏人，很多(duo)工作(zuo)難以正常開展，甚(shen)至光有想法但(dan)落實(shi)不(bu)(bu)了(le)(le)，嚴重影響了(le)(le)企(qi)(qi)業(ye)發展。
培養(yang)中層確實(shi)成(cheng)(cheng)為(wei)也理應(ying)成(cheng)(cheng)為(wei)企(qi)業(ye)的重中之重，而(er)且，培養(yang)一個兩個還不能(neng)解決問題(ti)，企(qi)業(ye)要有能(neng)力批量復制中層，才能(neng)最終透過中層之力驅動管理提升(sheng)，從(cong)而(er)達到企(qi)業(ye)可持續(xu)發(fa)展。如何做，下圖給出了復制中層的6步思路：
第一(yi)步，要(yao)(yao)完善中層管(guan)理干(gan)部各崗(gang)位(wei)的(de)崗(gang)位(wei)規(gui)范，這(zhe)部分至少應明(ming)確(que)兩大核心內容：一(yi)為各崗(gang)位(wei)承擔的(de)職(zhi)責及每項職(zhi)責的(de)最(zui)終工作結(jie)果和(he)工作流(liu)程；二為該(gai)崗(gang)位(wei)對人的(de)任職(zhi)要(yao)(yao)求(qiu)；
第二步，在企(qi)業內(nei)部建立后備(bei)(bei)管(guan)理干(gan)部的選拔制(zhi)度并按照(zhao)制(zhi)度進行后備(bei)(bei)干(gan)部的批量選拔；
第(di)三步，依(yi)據各中(zhong)層管理崗位的(de)任職要求，采(cai)取系列(lie)測(ce)評(ping)方(fang)法，對(dui)(dui)現任中(zhong)層管理干部(bu)和儲備干部(bu)進行綜(zong)合素(su)質測(ce)評(ping)，并分(fen)(fen)析(xi)測(ce)評(ping)結果(guo)，對(dui)(dui)人崗匹配度作出(chu)分(fen)(fen)析(xi)；
第四步，根(gen)據(ju)分析結果(guo)，針對(dui)現任(ren)職人(ren)和儲備干(gan)部與中層管(guan)理崗(gang)位的任(ren)職要求差距(ju)，制訂出(chu)有(you)針對(dui)性的培(pei)訓(xun)計(ji)劃，并實(shi)施培(pei)訓(xun)；
第五步，通過授權(quan)或交辦任務等(deng)方式，讓學(xue)習(xi)者(zhe)能將而(er)且也應該將學(xue)習(xi)成果(guo)轉換成日(ri)常工作(zuo)實踐，以(yi)鞏固(gu)學(xue)習(xi)成果(guo)并提升自(zi)己的短(duan)板(ban)；
第六步，企業應建立(li)相配套的工資晉級制(zhi)度(du)、儲備干部(bu)管理辦法等相應措施，使之能對現任中(zhong)層及儲備干部(bu)進入常態化(hua)管理。
一般而言，通過上(shang)述6個步驟，并(bing)使6步驟形成專業的(de)閉環運作后(hou)，企業批(pi)量(liang)復制中(zhong)層
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