提到贏利(li)多數人(ren)首相聯(lian)想到的(de)詞語就是“成本(ben)”和“價格”，對于(yu)傳統的(de)企業來(lai)講，利(li)潤的(de)來(lai)源的(de)確是來(lai)自“成本(ben)”和“價格”之(zhi)差。工廠努(nu)力提升運營效率、壓低生產(chan)成本(ben)，盡量(liang)提高(gao)出廠價；經銷商(shang)努(nu)力和廠家爭取較低的(de)供貨價，盡量(liang)賣一(yi)個較高(gao)的(de)出貨價；這(zhe)一(yi)切(qie)的(de)努(nu)力都源于(yu)對利(li)潤的(de)追求。
成本(ben)的(de)(de)不(bu)斷(duan)提(ti)升(sheng)和競(jing)爭的(de)(de)殘酷不(bu)斷(duan)蠶食著企(qi)(qi)業(ye)利(li)(li)潤(run)，似(si)乎微利(li)(li)時代已經到(dao)來(lai)。我們(men)不(bu)禁發問(wen)，企(qi)(qi)業(ye)的(de)(de)贏(ying)利(li)(li)難道只有“買(mai)和賣(mai)”的(de)(de)價(jia)格差價(jia)？難道我們(men)真(zhen)的(de)(de)進入了微利(li)(li)時代？如果拘(ju)泥(ni)于傳統的(de)(de)思維，這些(xie)問(wen)題(ti)的(de)(de)回答是(shi)肯(ken)定。因為僅(jin)僅(jin)依靠“差價(jia)”生(sheng)存的(de)(de)贏(ying)利(li)(li)模式已經受到(dao)了越來(lai)越多的(de)(de)挑戰。原材料成本(ben)、人力成本(ben)的(de)(de)不(bu)斷(duan)上升(sheng)吞噬(shi)者企(qi)(qi)業(ye)利(li)(li)潤(run)，而市場(chang)上供過于求的(de)(de)環(huan)境以(yi)及同質化的(de)(de)競(jing)爭又(you)使(shi)得企(qi)(qi)業(ye)難以(yi)提(ti)升(sheng)售價(jia)。企(qi)(qi)業(ye)在兩(liang)面夾擊的(de)(de)環(huan)境里，只能眼睜睜的(de)(de)看著利(li)(li)潤(run)一(yi)天比一(yi)天微薄，甚至虧損，凈(jing)資(zi)產收(shou)益率和投資(zi)價(jia)值(zhi)也與日遞減(jian)。
以(yi)成(cheng)本(ben)定(ding)價(jia)(jia)的(de)(de)營(ying)銷模(mo)式，注定(ding)了(le)很多中國(guo)企業只有(you)依(yi)靠價(jia)(jia)格(ge)和成(cheng)本(ben)來(lai)參(can)與競爭。但反觀那些優秀的(de)(de)跨國(guo)公司，成(cheng)本(ben)的(de)(de)增(zeng)減對其產品(pin)價(jia)(jia)格(ge)和企業利潤影響并(bing)不大(da)。如(ru)果(guo)用中國(guo)企業的(de)(de)定(ding)價(jia)(jia)方式來(lai)定(ding)價(jia)(jia)麥當勞的(de)(de)一包薯條，其價(jia)(jia)格(ge)可能只有(you)1元，而麥當勞是以(yi)市場(chang)需求來(lai)定(ding)價(jia)(jia)，則為8元。
這就是贏利的差距。
贏利(li)水平的高(gao)低反應了企(qi)業(ye)市場營(ying)銷能力(li)的強弱。當今環境下，企(qi)業(ye)贏利(li)不是(shi)(shi)生(sheng)產(chan)產(chan)品(pin)，賣掉(diao)產(chan)品(pin)那么(me)簡單；而(er)是(shi)(shi)基(ji)于企(qi)業(ye)目標，驅(qu)動(dong)市場，實(shi)施價值營(ying)銷，構(gou)建(jian)持續和多元的贏利(li)模式。只(zhi)有這樣，才能在當今競(jing)爭中讓企(qi)業(ye)立于不敗之地。
一、你的企業是否處于價值鏈的高利潤環節
企業進行(xing)營銷(xiao)(xiao)活動(dong)，不只局限(xian)在(zai)競爭的橫向(xiang)市場(chang)環境(jing)，還應審視縱向(xiang)的價值鏈(lian)(lian)環節。價值鏈(lian)(lian)上每個環節的贏利能力(li)都不相同，每個價值鏈(lian)(lian)都有高(gao)利潤區和低利潤區之分，如：計算機行(xing)業利潤集中(zhong)在(zai)微處理器和軟(ruan)件領域(yu)；汽(qi)車行(xing)業利潤集中(zhong)在(zai)金(jin)融(rong)服(fu)務、貸款擔保等(deng)下游(you)業務，而不是組裝或銷(xiao)(xiao)售；化工行(xing)業利潤集中(zhong)在(zai)生產(chan)領域(yu)；對某些普通產(chan)品來說，利潤集中(zhong)在(zai)銷(xiao)(xiao)售領域(yu)，而不是生產(chan)領域(yu)。對(dui)于大多數行(xing)業來(lai)說(shuo)，價(jia)(jia)值(zhi)鏈上游的研(yan)發(fa)設(she)計環(huan)(huan)節和下游的服務(wu)(wu)環(huan)(huan)節已經超越(yue)產品本身成為(wei)價(jia)(jia)值(zhi)鏈中的關鍵(jian)環(huan)(huan)節，相(xiang)應(ying)地，利潤也正由傳(chuan)統的產品制造環(huan)(huan)節向核(he)心(xin)技術和服務(wu)(wu)提供環(huan)(huan)節轉移，設(she)計、研(yan)發(fa)、銷(xiao)售、服務(wu)(wu)成為(wei)越(yue)來(lai)越(yue)成為(wei)價(jia)(jia)值(zhi)鏈中的關鍵(jian)環(huan)(huan)節。
在(zai)前面的(de)(de)(de)導論(lun)部分，我們已(yi)經分析了，中國的(de)(de)(de)大多數產(chan)業都出在(zai)全球價(jia)值鏈的(de)(de)(de)低(di)端位置。如果企業不能突破(po)以(yi)生產(chan)加工為主導的(de)(de)(de)制造(zao)模(mo)式，在(zai)未來(lai)的(de)(de)(de)競爭中就(jiu)會有很大的(de)(de)(de)生存風險。
那么(me)(me)，從現在開始，重新審視一下自(zi)己的(de)(de)(de)(de)企(qi)業(ye)(ye)(ye)在產(chan)(chan)業(ye)(ye)(ye)鏈中處于什么(me)(me)環(huan)節(jie)，能(neng)否改變或重新構建(jian)企(qi)業(ye)(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)價值(zhi)鏈來開展營銷(xiao)活動(dong)？比如，企(qi)業(ye)(ye)(ye)將資源(yuan)集(ji)中于此環(huan)節(jie)，培(pei)育(yu)核心能(neng)力，構建(jian)集(ji)中的(de)(de)(de)(de)競爭(zheng)優(you)勢，然后借助(zhu)這種關鍵環(huan)節(jie)的(de)(de)(de)(de)競爭(zheng)優(you)勢，獲(huo)(huo)得對其他環(huan)節(jie)協(xie)同的(de)(de)(de)(de)主動(dong)性和資源(yuan)整合的(de)(de)(de)(de)杠桿效益，使企(qi)業(ye)(ye)(ye)成為產(chan)(chan)業(ye)(ye)(ye)鏈的(de)(de)(de)(de)主導，獲(huo)(huo)得其他環(huan)節(jie)的(de)(de)(de)(de)利潤或價值(zhi)的(de)(de)(de)(de)轉移，構建(jian)起基于產(chan)(chan)業(ye)(ye)(ye)鏈協(xie)同的(de)(de)(de)(de)競爭(zheng)優(you)勢，以提升企(qi)業(ye)(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)贏(ying)利能(neng)力。錨點
二、你的企業在銷售“價格”還是“價值”
當(dang)企(qi)業的(de)產品或服(fu)務沒(mei)有高科(ke)技含量，又沒(mei)有技術壁(bi)壘(lei)，換(huan)句話說(shuo)就是低附加值的(de)產品或服(fu)務，那么(me)在營(ying)銷過程(cheng)中必然導致(zhi)“大眾化(hua)”的(de)價(jia)格。
這時候，我們需要將產品或服務的“價格”銷售轉(zhuan)換成“價值”銷售，才能(neng)提升企業的贏利(li)水平(ping)。
情人(ren)節(jie)的(de)(de)(de)晚上(shang)(shang)，一(yi)位(wei)年逾古稀的(de)(de)(de)老漢(han)拉著兩(liang)(liang)箱蘋(pin)果(guo)(guo)大聲叫賣，5元兩(liang)(liang)斤的(de)(de)(de)蘋(pin)果(guo)(guo)并(bing)沒賣出多少(shao)，因為旁邊(bian)還有好(hao)幾(ji)家水果(guo)(guo)店(dian)在爭搶(qiang)著生意。一(yi)位(wei)戴眼(yan)鏡的(de)(de)(de)中年男人(ren)見此(ci)情形上(shang)(shang)前與老漢(han)耳語了幾(ji)句(ju)，便(bian)走進附近的(de)(de)(de)商店(dian)買(mai)來(lai)一(yi)些彩帶，幫助老漢(han)將蘋(pin)果(guo)(guo)兩(liang)(liang)兩(liang)(liang)捆扎一(yi)起(qi)，接(jie)著喊道(dao)：情侶(lv)(lv)蘋(pin)果(guo)(guo)，甜甜蜜蜜；9元一(yi)對，長(chang)長(chang)久(jiu)久(jiu)。路過的(de)(de)(de)情侶(lv)(lv)們眼(yan)前一(yi)亮，用紅黃綠(lv)各色彩帶扎在一(yi)起(qi)的(de)(de)(de)蘋(pin)果(guo)(guo)看(kan)起(qi)來(lai)非(fei)常有情趣。這一(yi)對對蘋(pin)果(guo)(guo)正是男孩向女孩表達愛(ai)意的(de)(de)(de)最好(hao)禮(li)物(wu)。此(ci)時(shi)此(ci)刻(ke)，那些男孩們已(yi)經不顧及(ji)價格的(de)(de)(de)高低，不一(yi)會便(bian)將蘋(pin)果(guo)(guo)搶(qiang)購(gou)一(yi)空。老漢(han)賣了一(yi)晚上(shang)(shang)蘋(pin)果(guo)(guo)賺的(de)(de)(de)錢超(chao)過了過去一(yi)周。
三、你的企業在銷售“產品”還是“服務”
企業在營銷過程中不但只注重(zhong)產品(pin)的質量，更應(ying)該注重(zhong)服(fu)務(wu)的質量。競爭的激烈使得服(fu)務(wu)比產品(pin)更重(zhong)要。
比爾·蓋茨說，微軟20%的(de)利(li)(li)潤(run)來自(zi)產(chan)品(pin)銷售，80%的(de)利(li)(li)潤(run)來自(zi)售后的(de)各種升級(ji)換(huan)代和維修咨(zi)詢服務。
汽(qi)車(che)(che)4S店，銷(xiao)售汽(qi)車(che)(che)賺(zhuan)取的(de)利潤(run)并不(bu)高，但后(hou)續的(de)保養和維修(xiu)服務賺(zhuan)取了顧客源源不(bu)斷的(de)利潤(run)。
顧客購買了(le)產品意味著銷(xiao)售工作的開(kai)始(shi)而不是結束，服務(wu)是企(qi)業價(jia)值(zhi)創(chuang)造的一部分，服務(wu)始(shi)終是貫穿企(qi)業整個(ge)營銷(xiao)活動(dong)。
第(di)三產(chan)業的興起，促使(shi)服務產(chan)業在中(zhong)國(guo)經濟中(zhong)占據(ju)了越來越重要的位置。純(chun)服務行業也造(zao)就了大批的上市企業，如交通運輸、物流(liu)倉儲、教育(yu)文化(hua)、旅游(you)、科研、IT軟件、金(jin)融等領域里的企業。
四、你企業的贏利“多渠道”還是“單一渠道”
依靠(kao)“差價”贏(ying)利(li)的傳統思維使得很多企業以為(wei)贏(ying)利(li)就(jiu)是單一渠(qu)道，其實不(bu)然。下(xia)面(mian)來(lai)看一個小故事帶給我們的啟發。
不同(tong)的贏利(li)模式得到的便是不同(tong)的利(li)潤。
迪士(shi)尼(ni)是將(jiang)多渠道贏利發揮至極致的(de)企(qi)業。拍攝的(de)動(dong)(dong)畫片(pian)和(he)電(dian)(dian)影賺取票(piao)房(fang)利潤；將(jiang)動(dong)(dong)畫片(pian)和(he)電(dian)(dian)影里的(de)情(qing)境(jing)打造成迪士(shi)尼(ni)主題樂園(yuan)以(yi)(yi)獲(huo)得(de)門票(piao)收(shou)入，迪士(shi)尼(ni)樂園(yuan)里面還有紀念品(pin)和(he)餐飲銷售(shou)；同時將(jiang)其(qi)動(dong)(dong)畫片(pian)里的(de)人(ren)物形象品(pin)牌化，開發玩具、服飾、食(shi)品(pin)等產(chan)品(pin)以(yi)(yi)獲(huo)得(de)衍生品(pin)收(shou)入；還有以(yi)(yi)迪士(shi)尼(ni)為主題的(de)網絡、電(dian)(dian)視節(jie)目制作和(he)電(dian)(dian)視臺運營收(shou)入。迪士(shi)尼(ni)已(yi)經遠(yuan)遠(yuan)不止于從(cong)事動(dong)(dong)畫電(dian)(dian)影這一個行業，涉(she)及(ji)了(le)手表、飾品(pin)、少女(nv)裝、箱包、家居用品(pin)、毛(mao)絨玩具、子產(chan)品(pin)等多個領域。將(jiang)一個產(chan)品(pin)延伸(shen)擴充至無數個渠道的(de)進(jin)行贏利。
同樣(yang)的(de)，電(dian)影(ying)院(yuan)里(li)除了電(dian)影(ying)票的(de)收入，還有爆米花、飲(yin)料以及電(dian)影(ying)延伸紀念品的(de)收入。這也(ye)是多渠(qu)道的(de)贏利模式。
還(huan)有酒(jiu)店，除了房間獲得收入(ru)，還(huan)有餐飲、會議室、KTV酒(jiu)吧以及商(shang)務咨詢都能(neng)得到贏利。
企業除了關注(zhu)核心產品或(huo)服(fu)務帶(dai)來的(de)(de)利(li)(li)潤，還應(ying)該考慮產品延伸或(huo)服(fu)務延伸帶(dai)來的(de)(de)多(duo)渠道利(li)(li)潤來源。
思考一下，你(ni)的企業還(huan)有那些贏利渠道是你(ni)沒發現的？
五、“擠出來”的利潤
提(ti)升運(yun)(yun)營(ying)效率、提(ti)高管(guan)理水平(ping)、優(you)化(hua)業(ye)務流(liu)程、加強團隊建設都可以節約和降低企(qi)業(ye)成本(ben)、獲得(de)贏利(li)。除此(ci)之外，在(zai)企(qi)業(ye)運(yun)(yun)營(ying)過程中，及時發現漏洞(dong)、減(jian)少一(yi)些(xie)不必(bi)要的(de)開支也能增加利(li)潤。
星巴克(ke)(ke)最初的(de)高成長掩蓋了(le)很多錯誤。員(yuan)工在調(diao)制拿(na)鐵時(shi)常(chang)常(chang)將多放的(de)牛(niu)奶(nai)倒掉，全球幾萬(wan)家(jia)連鎖店(dian)僅此一項每年浪費就達幾千萬(wan)美(mei)元。發現這個(ge)(ge)問題后，星巴克(ke)(ke)便在牛(niu)奶(nai)壺(hu)內(nei)裝(zhuang)了(le)個(ge)(ge)鋸齒狀的(de)內(nei)環(huan)，幫助調(diao)咖啡時(shi)掌握用(yong)量。這個(ge)(ge)細節的(de)改進每年節省(sheng)下幾百萬(wan)美(mei)元。一個(ge)(ge)牛(niu)奶(nai)壺(hu)的(de)確不(bu)足為奇，但霍華德·舒爾茨說：“在星巴克(ke)(ke)，它非常(chang)重要。”
星級酒(jiu)店每隔幾年(nian)就需要(yao)將(jiang)客房(fang)內用(yong)(yong)舊的(de)(de)地(di)(di)毯(tan)(tan)換一(yi)次(ci)。上(shang)(shang)海(hai)有(you)家(jia)酒(jiu)店集團擁有(you)幾十家(jia)連鎖(suo)店，每次(ci)更(geng)換地(di)(di)毯(tan)(tan)的(de)(de)成(cheng)本(ben)達上(shang)(shang)千萬(wan)。后來有(you)人(ren)發現(xian)了(le)(le)一(yi)個(ge)秘密，每次(ci)更(geng)換地(di)(di)毯(tan)(tan)的(de)(de)時(shi)候都發現(xian)床下(xia)的(de)(de)那塊地(di)(di)毯(tan)(tan)非常干凈。其(qi)實，床下(xia)那塊地(di)(di)毯(tan)(tan)因(yin)為床的(de)(de)遮擋，一(yi)直被保護起(qi)來了(le)(le)，那塊地(di)(di)毯(tan)(tan)顧客看(kan)不到也用(yong)(yong)不到，實際上(shang)(shang)是(shi)浪費(fei)掉(diao)了(le)(le)。在(zai)接來的(de)(de)時(shi)間(jian)里(li)，這家(jia)酒(jiu)店集團每次(ci)更(geng)換酒(jiu)店房(fang)間(jian)地(di)(di)毯(tan)(tan)的(de)(de)時(shi)候，便將(jiang)每張床下(xia)的(de)(de)地(di)(di)毯(tan)(tan)節省下(xia)來，只把地(di)(di)毯(tan)(tan)鋪(pu)蓋到人(ren)們(men)看(kan)到和用(yong)(yong)到的(de)(de)地(di)(di)方。就這一(yi)個(ge)小(xiao)小(xiao)的(de)(de)行為，每次(ci)合計(ji)節省的(de)(de)費(fei)用(yong)(yong)竟然達幾百萬(wan)。
有時候審(shen)視企業經(jing)營(ying)的細(xi)節(jie)你(ni)會得到一(yi)些意(yi)想不到的收(shou)獲(huo)。很多細(xi)節(jie)解決了就(jiu)解決了利潤的來源。
六、“隱藏在背后”的利潤
產品的銷(xiao)售是(shi)一次(ci)性的，但后(hou)(hou)續(xu)相(xiang)關配套的產品或服(fu)(fu)務確(que)是(shi)源源不斷。這樣不但可以賺取(qu)前(qian)期銷(xiao)售的錢，還(huan)可以賺取(qu)后(hou)(hou)續(xu)其(qi)他(ta)服(fu)(fu)務的利(li)潤。有(you)時候后(hou)(hou)續(xu)服(fu)(fu)務的利(li)潤比(bi)前(qian)期的銷(xiao)售利(li)潤會(hui)更(geng)高。
蘋(pin)果公司(si)的利(li)潤遠不止出售產品這一項。蘋(pin)果公司(si)利(li)用其(qi)(qi)技術平臺，整合了下(xia)游若干軟件商。蘋(pin)果利(li)用其(qi)(qi)平臺收取(qu)顧客的軟件下(xia)載費，再與(yu)軟件開發商進行分成。蘋(pin)果iTunes音樂商店、數十萬種應用程序下(xia)載等后續服(fu)務都為其(qi)(qi)帶(dai)來了巨額的利(li)潤。
用(yong)戶平均每天通(tong)過iPhone、iPad和iPod Touch下載的(de)應(ying)(ying)用(yong)程序數(shu)量(liang)已(yi)經超過了(le)3,230萬個，而用(yong)戶平均每天下載的(de)iTunes音(yin)樂的(de)數(shu)量(liang)就達(da)1,190萬首。蘋果(guo)2011年里僅從應(ying)(ying)用(yong)程序的(de)銷售中便可以獲得約5.38億美元的(de)收入。其利潤(run)遠比同類競(jing)爭產品高很(hen)多。
最關鍵的是這些軟件并不是來自蘋果公司的設計，而是來自社會的整合，只要你有能力，就可將自行研發的程序放在蘋果程序商店App Store進行銷售，每被下載一次就獲得0.99美元（價格由程序設計者來定，可以定價0.99美元或者更高，或者免費）的收入，設計者拿70%，蘋果公司分得30%。像“奧卡利那笛”、“聲波打火機”這樣的小程序在蘋果商店剛掛3天便被下載了7萬多次。蘋果商店還提供用來設計小程(cheng)序的軟(ruan)件(jian)包(bao)SDK，售價(jia)為：標準版(ban)(ban)99美(mei)元，企業(ye)版(ban)(ban)299美(mei)元。
作者簡介(jie)：石(shi)澤(ze)杰(jie)，華(hua)智(zhi)晟(sheng)遠（北(bei)京）管理(li)咨詢有限公司董(dong)事長(chang)，中國(guo)(guo)管理(li)科學(xue)研(yan)究院學(xue)術委(wei)員會(hui)特約研(yan)究員，國(guo)(guo)家(jia)(jia)(jia)科技(ji)(ji)部專(zhuan)家(jia)(jia)(jia)庫(ku)專(zhuan)家(jia)(jia)(jia)評委(wei)，南(nan)京市(shi)政府“領軍(jun)型科技(ji)(ji)創業人才引進計劃321工程”專(zhuan)家(jia)(jia)(jia)評委(wei)，鄭(zheng)(zheng)州市(shi)政府“智(zhi)匯鄭(zheng)(zheng)州·1125聚財計劃”專(zhuan)家(jia)(jia)(jia)評委(wei)，多家(jia)(jia)(jia)企業戰略(lve)(lve)顧問、創新顧問，主(zhu)要(yao)著作：《開放式戰略(lve)(lve)互聯(lian)網+商(shang)(shang)業模(mo)式顛覆(fu)式創新》、《無(wu)邊(bian)界(jie)競爭企業如(ru)何應對(dui)失(shi)控的(de)未來》、《商(shang)(shang)業模(mo)式創新設計路(lu)線圖(tu)》、《營銷戰略(lve)(lve)升(sheng)級與模(mo)式創新》，創辦中國(guo)(guo)第一家(jia)(jia)(jia)商(shang)(shang)業模(mo)式研(yan)究咨詢公司，中國(guo)(guo)最早從事商(shang)(shang)業模(mo)式創新的(de)研(yan)究者，專(zhuan)注研(yan)究領域：商(shang)(shang)業模(mo)式創新、平臺戰略(lve)(lve)、產業互聯(lian)網、傳統企業互聯(lian)網轉型、電子商(shang)(shang)務戰略(lve)(lve)規劃、數字營銷、整合(he)營銷、資本運營、供應鏈管理(li)與金融(rong)。
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