這些問題，你們公司占(zhan)幾個(ge)？
樊輝老師在幾年IPD的(de)咨詢(xun)和培(pei)訓過程中(zhong)，通過大(da)量的(de)調研(yan)和訪談，整理(li)出了企(qi)業在產(chan)品開發和研(yan)發管理(li)中(zhong)存在的(de)八(ba)個(ge)(ge)典型(xing)問題(ti)(ti)，大(da)家可(ke)以對照一下自(zi)己所(suo)在的(de)企(qi)業，這些問題(ti)(ti)占幾個(ge)(ge)？
問題一：我們以為的需求不是客戶的真實需求
1、客戶不會為研發的閉門造車買單：銷售認為研(yan)發不(bu)懂市場，不(bu)了解客戶需求(qiu)，只會在(zai)家里(li)閉門造車。“我(wo)們想(xiang)要的產品做(zuo)不(bu)出來，做(zuo)出來的產品賣(mai)不(bu)出去”，研(yan)發整天就是在(zai)做(zuo)無用功。
2、一線人員是客戶聲音失真的傳話筒：研發認為銷售對產(chan)品只停留在一知半解(jie)，只會傳遞客(ke)(ke)戶的(de)原話，不(bu)能幫(bang)助客(ke)(ke)戶為研發提供有(you)價值(zhi)且(qie)可實現(xian)的(de)需求，所以(yi)我們(men)不(bu)能按照銷售的(de)要求去開(kai)發產(chan)品。
3、以領導的要求代替客戶需求：因(yin)為(wei)領(ling)導(dao)經常(chang)跟(gen)客戶交流，也(ye)經常(chang)跑市場(chang)，所以領(ling)導(dao)的要(yao)求，就代表客戶的需(xu)求，而且沒(mei)有(you)人(ren)敢(gan)提(ti)出反對意見。
問題二：想用一款超級產品通吃天下
1、只有超級產品才能與競爭對手比拼：一線銷售(shou)人員(yuan)總是要(yao)求(qiu)產(chan)品提供的(de)(de)功能(neng)越多越好(hao)，性能(neng)越高越好(hao)。競(jing)爭(zheng)對手有的(de)(de)，我們(men)都要(yao)有而且還(huan)要(yao)比(bi)對手好(hao)，競(jing)爭(zheng)對手沒有的(de)(de)，我們(men)也要(yao)有，這樣(yang)才有差異化(hua)優勢(shi)。
2、特性越多，亮點越多，才越好賣：不(bu)知(zhi)道(dao)下一個版(ban)本什么時候推出，最(zui)好在當前正在開發的版(ban)本上實現所有能想(xiang)到的特性。
3、質量、進度是研發的事情，我們只要功能：進入開發、測(ce)試階段了，還在通過高層領(ling)導施壓，往項目(mu)上大量增(zeng)加(jia)或修(xiu)改功能特性，否則研(yan)發就是不支(zhi)持一線銷售，沒有全局(ju)觀。
問題三：職能部門架空了產品經理和項目經理
1、誰手上有資源，誰就有權：產品(pin)和項(xiang)目相關的任務進(jin)入(ru)各職(zhi)能部門后，各職(zhi)能經理手上都(dou)握有“生殺”大權，資源(yuan)投入(ru)、流(liu)程決策、績效考核都(dou)是他們說了算。
2、每個部門都認為自己做得很好了，但產品就是不成功：針對業務設(she)計方案，職能部(bu)門(men)也能提出各自的(de)卻又(you)相互(hu)矛盾的(de)“最優(you)(you)解決方案”，而且還不愿意(yi)放棄各自的(de)部(bu)門(men)立場，最終“局部(bu)最優(you)(you)”損害了“整體最優(you)(you)”。
3、基層員工只對部門領導負責：“部(bu)(bu)門墻”弱化了一(yi)線市場壓力和(he)客戶信息向企業內(nei)部(bu)(bu)的傳遞，造成(cheng)研(yan)發對(dui)外部(bu)(bu)客戶需(xu)求(qiu)的理解(jie)不(bu)充分(fen)，對(dui)內(nei)部(bu)(bu)需(xu)求(qiu)（DFX等非功能性需(xu)求(qiu)）不(bu)關心，研(yan)發的市場緊迫感和(he)創新能力下降。
問題四：研發流程流于形式
1、流程與實際脫節或是錯誤的：流程是由(you)體系部(bu)門或(huo)綜合管理(li)部(bu)“想象”出來的，“不接地氣”，甚至把(ba)錯誤的經驗(yan)固化成流程。
2、流程可操作性差：流程(cheng)粗(cu)放，不(bu)(bu)規范、不(bu)(bu)具(ju)體、不(bu)(bu)細化(hua)，可(ke)操作(zuo)性差，讓研發人員(yuan)無所適從，只好(hao)按各自的理解和喜好(hao)選擇性地執行流程(cheng)。
3、異步并行的端到端開發流程缺失：只有(you)零散的功能性(xing)流(liu)程(cheng)（如(ru)軟件開發流(liu)程(cheng)、集(ji)成測試流(liu)程(cheng)），研發過(guo)程(cheng)是一(yi)種(zhong)在各功能部門間接力式串(chuan)行的過(guo)程(cheng)，大量工藝性(xing)、可靠性(xing)、可維護(hu)性(xing)的問題遺留(liu)到后端。
問題五：項目管理沒有發揮“管理”職能
1、把項目經理的管理職能弱化成“項目文員”：項目(mu)管理(li)是(shi)一個只需(xu)要跟蹤項目(mu)進度輸(shu)出項目(mu)周報(bao)的(de)人(ren)(ren)人(ren)(ren)皆可兼職(zhi)的(de)崗位。項目(mu)經(jing)理(li)沒有(you)權力也沒有(you)能力較好(hao)地執行“計劃(hua)、組織、領導、控制”等基本的(de)管理(li)活動。
2、多項目管理下會哭的孩子有奶吃：面對多(duo)產品多(duo)項目的(de)研發(fa)資源“爭奪(duo)”，強勢的(de)或“會(hui)哭”的(de)項目經理往往能得到領導(dao)更(geng)多(duo)的(de)“照顧”。
3、項目經理三無一有：項目經理是典(dian)型的(de)“三(san)無(wu)一(yi)有”人員（無(wu)資源、無(wu)權力(li)、無(wu)任職(zhi)通道，有項目失(shi)敗的(de)責任） 。
問題六：產品質量不穩定，修改頻繁
1、以犧牲質量換取重頭再來的時間：產品質量在(zai)開(kai)發過程中逐步穩(wen)定，卻又要不斷(duan)被修(xiu)(xiu)改，需求要變(bian)更，方案要修(xiu)(xiu)改，代碼要重寫，測(ce)試(shi)要重做。每一次“重頭(tou)再(zai)來(lai)”都(dou)會讓研發人員抓狂。
2、“自掃門前雪”是為了更好的推卸責任：“部(bu)(bu)門(men)墻(qiang)”的意識使各(ge)部(bu)(bu)門(men)都采“拋過墻(qiang)去”的工作方式，既不關心(xin)其它(ta)部(bu)(bu)門(men)拋過來的工作質量，也不積(ji)極(ji)參與跨部(bu)(bu)門(men)的質量活動如技術評(ping)審(shen)。
3、質量部成了研發對立的部門：質量(liang)部(bu)(bu)變成(cheng)了質量(liang)“警察”部(bu)(bu)，成(cheng)為了各部(bu)(bu)門(men)認為“不(bu)懂業務，只會找(zhao)碴”的對立部(bu)(bu)門(men)。或(huo)者弱(ruo)化為生產部(bu)(bu)下(xia)的質量(liang)“檢查(cha)”部(bu)(bu)。
問題七：缺乏繼承和共享機制，每個項目都是全新的
1、每一個項目都從造輪子開始：公司內部有許多新(xin)產品開(kai)(kai)發項目，但每個新(xin)產品或(huo)新(xin)項目都在重(zhong)復開(kai)(kai)發類(lei)似的(de)技術和零部件，浪(lang)費研發資源(yuan)和時間，產品質量很難穩定。
2、每一個功能模塊都是定制的：經常出現在某個型號的(de)產(chan)品發(fa)生過的(de)質(zhi)量問題(ti)或(huo)事故，會(hui)在其它類似產(chan)品或(huo)型號上接二連三地重(zhong)復發(fa)生，解決(jue)方案也需要根據不(bu)同(tong)產(chan)品或(huo)型號進行定制。
3、技能和經驗沒有傳承和分享：新(xin)入職(zhi)的研(yan)發人員成長(chang)太慢，新(xin)員工(gong)要重(zhong)走(zou)老員工(gong)“走(zou)過(guo)的路”，重(zhong)犯(fan)一遍老員工(gong)的“錯(cuo)誤”，“自生(sheng)自滅”式的自由成長(chang)。
問題八：研發管理“后繼乏人”
1、技術型主管管理能力不足：隨著公司(si)規模(mo)的擴大，公司(si)提拔了一批技術骨(gu)干到(dao)研發(fa)管(guan)理崗(gang)位(wei)上，結果卻(que)是研發(fa)效率(lv)和質量嚴重下降。
2、有全局觀，既懂市場又懂技術的產品經理缺失：公司也想推行產(chan)品(pin)經(jing)理負責(ze)制，全員(yuan)掃描后發現只有總經(jing)理才能擔(dan)任產(chan)品(pin)經(jing)理。
3、項目經理不對項目結果負責：項目(mu)經(jing)理(li)只是名義上的“經(jing)理(li)”，真正在(zai)為項目(mu)各種管理(li)活動(dong)操心的是技術總(zong)監(jian)或(huo)總(zong)經(jing)理(li)。
上述這些問題的(de)(de)描述，都只是問題的(de)(de)表象(xiang)，背后反映(ying)出(chu)的(de)(de)原因有認識(shi)和能(neng)力層面的(de)(de)、組(zu)織和流程層面的(de)(de)、工具和方法層面的(de)(de)，甚至企業文(wen)化層面的(de)(de)。就拿第一個問題來說(shuo)，銷(xiao)售說(shuo)研發不了解市場需(xu)求(qiu)，研發說(shuo)銷(xiao)售不懂產品，瞎接(jie)納(na)需(xu)求(qiu)：“客戶放(fang)個屁也成了需(xu)求(qiu)”。”到(dao)底(di)誰(shui)該對需(xu)求(qiu)負責？“這可能(neng)是絕大多數企業的(de)(de)一樁公案了：
在給出樊(fan)輝(hui)老師的(de)解決方案之前，有必要澄清四個(ge)重要概念(nian)：客(ke)戶(hu)需求(qiu)、市場需求(qiu)、產品需求(qiu)、設計需求(qiu)。客(ke)戶(hu)需求(qiu)大(da)家都容易(yi)理解，其它(ta)三(san)個(ge)概念(nian)的(de)解釋和舉例如下：
除了理解概念，還要搞(gao)清楚(chu)它們之間(jian)的關系，從客戶(hu)要求(qiu)(qiu)（也就是客戶(hu)的一個“屁“，want）到客戶(hu)需求(qiu)(qiu)（need）,是需求(qiu)(qiu)的第一次(ci)蛻(tui)變，后面還要再(zai)經歷(li)增加(jia)了行業趨勢(shi)和競爭分析(xi)的市場需求(qiu)(qiu)、增加(jia)了內部質量要求(qiu)(qiu)和DFX（諸(zhu)可(ke)性，如可(ke)制造性、可(ke)服務性等）的產品包需求(qiu)(qiu)兩次(ci)分析(xi)整理，并(bing)通過評審后才能進(jin)入研(yan)發領域(yu)的設(she)計需求(qiu)(qiu)：
通過上述的(de)解釋和分(fen)析，相信大家(jia)對如(ru)何來判前面提(ti)到(dao)的(de)那樁公案應(ying)當有了(le)答案。但是要(yao)想從(cong)根本上解決本文提(ti)到(dao)的(de)第一個問題，還需要(yao)構建(jian)起完整(zheng)的(de)需求管(guan)(guan)理體系(xi)以(yi)及需求管(guan)(guan)理體系(xi)與產(chan)(chan)品(pin)規劃、產(chan)(chan)品(pin)開發(fa)項目管(guan)(guan)理、研發(fa)績效管(guan)(guan)理等體系(xi)的(de)配(pei)合關(guan)系(xi)，這是一個系(xi)統工程(cheng)，這個工程(cheng)就是大家(jia)所熟知的(de)IPD（Integrated Product Development，集成產(chan)(chan)品(pin)開發(fa)）。
關于這八個問題的完整解決方案，樊(fan)輝老師會在《向華(hua)為學習：構建卓越產品開發(fa)體系》中娓娓道來(lai)。
轉載：//bamboo-vinegar.cn/zixun_detail/29754.html
