定位的(de)中心(xin)任務是(shi)(shi)創品牌，為了(le)創品牌就(jiu)需要(yao)定戰(zhan)略(lve)，因此在定位研究領域(yu)，品牌和戰(zhan)略(lve)不(bu)可分，否則戰(zhan)略(lve)失(shi)去了(le)方(fang)(fang)向(xiang)，品牌也沒有(you)了(le)依托。對(dui)很多人來說，相對(dui)于營銷、生產、人力資源、財務等領域(yu)，戰(zhan)略(lve)顯的(de)很“虛”，虛到難(nan)以把(ba)握，以至人人都在談戰(zhan)略(lve)，然(ran)而戰(zhan)略(lve)究竟是(shi)(shi)什么？如何確(que)定企業(ye)戰(zhan)略(lve)？對(dui)很多人來說仍然(ran)是(shi)(shi)一(yi)個難(nan)題(ti)。是(shi)(shi)否有(you)簡便的(de)發現(xian)戰(zhan)略(lve)問題(ti)，制定正確(que)戰(zhan)略(lve)的(de)方(fang)(fang)法？
大約(yue)7年前有本暢(chang)銷書《藍海戰略(lve)》，對(dui)普通(tong)讀(du)者，或許這(zhe)是第(di)一(yi)次系統讀(du)到(dao)的(de)以價值(zhi)曲線(xian)為(wei)(wei)中心的(de)書籍。書中提到(dao)為(wei)(wei)了發現藍海，需要對(dui)客(ke)戶提供的(de)價值(zhi)進行增加、減少、創造、剔(ti)除等動作，從而(er)形成新(xin)的(de)戰略(lve)曲線(xian)。然(ran)(ran)而(er)因為(wei)(wei)*文化的(de)差異(yi)，美國案例對(dui)中國讀(du)者的(de)距離(li)，以至(zhi)于該書對(dui)于中小企業經營(ying)管理者理解仍然(ran)(ran)具(ju)有一(yi)定難(nan)度。
《哈佛商業評論》等關于價值(zhi)、戰略(lve)等的(de)闡述(shu)也有《什么(me)是(shi)戰略(lve)》、《親近客戶及其(qi)他價值(zhi)原(yuan)則》、《公司的(de)核心競爭力(li)》、《審計你的(de)組織(zhi)能力(li)》、《價值(zhi)創新：高增(zeng)長的(de)戰略(lve)邏輯》、《“畫”出企(qi)業的(de)未(wei)來(lai)》、《戰略(lve)困擾你？把它繪成(cheng)圖》、《尋求戰略(lve)適應力(li)》、《找到(dao)你的(de)下一個核心業務》等文章(zhang)，這些文章(zhang)都(dou)來(lai)自(zi)國(guo)外(wai)，當然用的(de)就是(shi)國(guo)外(wai)案例，對中小企(qi)業經營管理者(zhe)來(lai)說(shuo)同樣(yang)具有相當難度。
為此(ci)，筆(bi)者決定(ding)寫一篇可讀性盡量(liang)強的文(wen)章，幫助讀者們理解(jie)，進(jin)而(er)制定(ding)戰略。
戰(zhan)略(lve)(lve)一詞源于軍(jun)(jun)事(shi)，《韋(wei)氏新世界詞典》這樣解釋戰(zhan)略(lve)(lve)，“戰(zhan)略(lve)(lve)指(zhi)(zhi)規劃、指(zhi)(zhi)揮大型軍(jun)(jun)事(shi)行動的(de)(de)科學，在和(he)(he)敵軍(jun)(jun)正式交鋒(feng)前調(diao)動軍(jun)(jun)隊進入*優勢的(de)(de)位置”。在商業中，“戰(zhan)略(lve)(lve)是(shi)指(zhi)(zhi)讓(rang)你的(de)(de)企業和(he)(he)產(chan)品與(yu)眾不(bu)(bu)(bu)同(tong)，形(xing)成核心競爭力，對(dui)受(shou)眾而言，就(jiu)是(shi)鮮明地建立品牌。”然而究竟如何發現你的(de)(de)戰(zhan)略(lve)(lve)是(shi)否已經不(bu)(bu)(bu)再“與(yu)眾不(bu)(bu)(bu)同(tong)”，甚至“泯(min)然眾人”，又如何讓(rang)你的(de)(de)戰(zhan)略(lve)(lve)“與(yu)眾不(bu)(bu)(bu)同(tong)”呢？一個(ge)簡(jian)單的(de)(de)方(fang)法就(jiu)是(shi)畫出(chu)你產(chan)品的(de)(de)戰(zhan)略(lve)(lve)曲線，并根據內外部環(huan)境讓(rang)你的(de)(de)價值曲線“與(yu)眾不(bu)(bu)(bu)同(tong)”起來。
以(yi)購(gou)物(wu)為例，假設把傳統線下購(gou)物(wu)簡(jian)化為便(bian)利店和大型商超，與(yu)電商的價(jia)值曲線進行對(dui)比，選取(qu)服(fu)務、貨物(wu)保真、購(gou)物(wu)環境(jing)、安全性、商品種(zhong)類、同類商品款式(shi)、價(jia)格、方(fang)(fang)便(bian)性、時間耗費、現(xian)場試(shi)用等10個(ge)指標，以(yi)下是三種(zhong)購(gou)物(wu)方(fang)(fang)式(shi)的價(jia)值曲線對(dui)比圖。
從上圖可見(jian)，便(bian)利店(dian)與大(da)(da)型商(shang)(shang)(shang)超相(xiang)比，價值(zhi)(zhi)曲線存在明顯差別，盡管它在貨物(wu)保真(zhen)、購(gou)物(wu)環境、款(kuan)式(shi)、品(pin)種(zhong)等方面不(bu)(bu)如大(da)(da)型商(shang)(shang)(shang)超，然(ran)而(er)在價格、方便(bian)性、時間花費三(san)個(ge)(ge)指(zhi)標(biao)(biao)上優于(yu)對(dui)手，因此(ci)在電(dian)(dian)商(shang)(shang)(shang)誕生前，這兩種(zhong)業態都能(neng)和平(ping)共(gong)處，因為(wei)它們(men)爭奪的(de)(de)(de)是(shi)不(bu)(bu)同的(de)(de)(de)客戶群。然(ran)而(er)，電(dian)(dian)商(shang)(shang)(shang)的(de)(de)(de)價值(zhi)(zhi)曲線與便(bian)利店(dian)、大(da)(da)型商(shang)(shang)(shang)超相(xiang)比，除了(le)“試(shi)用”一個(ge)(ge)指(zhi)標(biao)(biao)稍遜外，其余指(zhi)標(biao)(biao)均(jun)高于(yu)對(dui)手或至少持平(ping)，呈現出明顯的(de)(de)(de)替代性。所以(yi)(yi)，為(wei)了(le)解決“試(shi)用”這個(ge)(ge)指(zhi)標(biao)(biao)的(de)(de)(de)不(bu)(bu)足，電(dian)(dian)商(shang)(shang)(shang)采(cai)用了(le)多角(jiao)度立體(ti)、逼真(zhen)呈現商(shang)(shang)(shang)品(pin)物(wu)理(li)屬性，請模特(te)拍照(zhao)，以(yi)(yi)及退款(kuan)、換貨等保障(zhang)，從而(er)大(da)(da)大(da)(da)降低了(le)這個(ge)(ge)指(zhi)標(biao)(biao)的(de)(de)(de)負(fu)面影(ying)響(xiang)。現實效果就是(shi)電(dian)(dian)商(shang)(shang)(shang)大(da)(da)有“贏家(jia)通吃”的(de)(de)(de)趨勢，以(yi)(yi)至于(yu)造成便(bian)利店(dian)和大(da)(da)型商(shang)(shang)(shang)超的(de)(de)(de)恐(kong)慌，更是(shi)無數線下(xia)店(dian)商(shang)(shang)(shang)倒閉的(de)(de)(de)直接原因。
與我(wo)們日常(chang)生(sheng)活息息相(xiang)關(guan)的行(xing)業(ye)，比如(ru)美發(fa)、房地(di)產中介(jie)，消(xiao)費者(zhe)沒有(you)感覺到這些行(xing)業(ye)企業(ye)（門(men)店(dian)(dian)）之間(jian)的差異(yi)，比如(ru)美發(fa)行(xing)業(ye)，假如(ru)把門(men)店(dian)(dian)地(di)段、服(fu)務(wu)人群、價格(ge)、環境、便利性、服(fu)務(wu)方(fang)式(shi)等指標畫成價值曲線(xian)，必定難以(yi)看出差異(yi)，于(yu)是(shi)消(xiao)費者(zhe)就(jiu)有(you)種無所適從的感覺，一(yi)旦有(you)需求只能隨便走進某家店(dian)(dian)。如(ru)果(guo)某家店(dian)(dian)的某位師傅技術比較好，往往能為店(dian)(dian)面(mian)帶(dai)來一(yi)定的客流(liu)，然而好師傅畢竟是(shi)稀(xi)缺資源(yuan)，顯然不能將店(dian)(dian)面(mian)的生(sheng)意(yi)押寶在(zai)師傅身上。于(yu)是(shi)你(ni)就(jiu)見到各個美發(fa)店(dian)(dian)的員(yuan)工天天早晚列隊在(zai)門(men)外喊(han)(han)口(kou)號；你(ni)還(huan)見到各個美發(fa)店(dian)(dian)招攬了(le)一(yi)些身材(cai)、容貌姣好的MM，穿(chuan)著迷你(ni)裙站在(zai)門(men)口(kou)迎賓。筆者(zhe)曾(ceng)在(zai)課堂(tang)上講過：“一(yi)家公司是(shi)否(fou)經(jing)常(chang)喊(han)(han)口(kou)號，常(chang)常(chang)是(shi)衡量公司戰略是(shi)否(fou)存在(zai)問(wen)題的有(you)效方(fang)式(shi)”，內在(zai)原(yuan)因(yin)就(jiu)在(zai)于(yu)此。
房地產中介、保(bao)險行業也與美發(fa)行業類似。
再(zai)從美發(fa)行業(ye)的分(fen)化看，又至(zhi)(zhi)少可以分(fen)成(cheng)時(shi)尚美發(fa)店和社區(qu)傳統理發(fa)店。常見美發(fa)店即在城市路(lu)邊(bian)看見的門面(mian)(mian)，經營面(mian)(mian)積(ji)數十至(zhi)(zhi)數百(bai)平米(mi)不等(deng)，裝(zhuang)修考究，服務(wu)內(nei)(nei)容(rong)多，服務(wu)周到(dao)，價(jia)格20至(zhi)(zhi)數百(bai)元(yuan)不等(deng)。社區(qu)傳統理發(fa)店通(tong)(tong)常存在于小區(qu)邊(bian)兒，甚(shen)至(zhi)(zhi)是(shi)(shi)小區(qu)一樓接出來一間房，屬違(wei)章建筑，面(mian)(mian)積(ji)從幾平米(mi)到(dao)二三十平米(mi)不等(deng)，服務(wu)內(nei)(nei)容(rong)單一，通(tong)(tong)常只有理發(fa)和普通(tong)(tong)燙發(fa)等(deng)項(xiang)目，理發(fa)價(jia)格低至(zhi)(zhi)8元(yuan)，以吸(xi)引(yin)中老(lao)年(nian)顧(gu)客，特別是(shi)(shi)男士為主。以面(mian)(mian)就是(shi)(shi)這兩(liang)個(ge)業(ye)態的價(jia)值(zhi)曲線。
由(you)上圖可見，時尚美(mei)發店與社區(qu)傳統理發店的價值曲線剛好相反，因(yin)此這(zhe)兩(liang)個業(ye)態(tai)就互不侵犯，和(he)平共處。美(mei)發行(xing)業(ye)在(zai)這(zhe)兩(liang)個業(ye)態(tai)之外是(shi)否還存在(zai)第(di)三(san)種(zhong)、第(di)四種(zhong)業(ye)態(tai)呢？答案是(shi)肯定的！那里(li)一定埋藏著黃金！
由(you)上兩(liang)例可(ke)見，一旦一家企業的經營狀況不(bu)佳，*既(ji)不(bu)是(shi)讓員工更努力，以至(zhi)于天天喊口號，也不(bu)是(shi)盲(mang)目地加大營銷力度(du)，而是(shi)回過(guo)頭來畫出公(gong)司(si)的價值(zhi)曲(qu)線。與競爭對手相比，如(ru)果(guo)曲(qu)線雷(lei)同，則(ze)企業進入零和游戲(xi)的怪圈(quan)，未來堪憂；如(ru)果(guo)曲(qu)線確有差異，則(ze)就(jiu)針對差異進行運營配稱，傳播差異。
那(nei)該如(ru)何畫出產品的(de)價值(zhi)曲線(xian)，進而形成與眾不同的(de)定(ding)位呢？
第一步，需要認識到價值曲線的重要性。
為此企業可以安排公司(si)內(nei)部(bu)(bu)的具有相(xiang)當水平的管(guan)理干部(bu)(bu)或者聘請外(wai)部(bu)(bu)培訓(xun)師(shi)、咨(zi)詢師(shi)，在公司(si)中層干部(bu)(bu)以上（含）講解(jie)品牌、戰略和價值曲線(xian)，統一公司(si)認識。
第二步，分組繪制價值曲線。
為了(le)更(geng)準確、客觀地獲得產(chan)品(pin)的價(jia)(jia)值曲線，公司(si)把中(zhong)層(ceng)以(yi)上的干部分(fen)成若干小組(zu)，每組(zu)2-4人(ren)不等(deng)，分(fen)別(bie)獲取行(xing)(xing)業(ye)競爭對手以(yi)及替代品(pin)的數據，進而(er)繪成價(jia)(jia)值曲線。然后繪制(zhi)本企業(ye)產(chan)品(pin)的價(jia)(jia)值曲線，并與(yu)行(xing)(xing)業(ye)競爭對手以(yi)及替代品(pin)的價(jia)(jia)值曲線在同一(yi)張圖上進行(xing)(xing)對比；
第三步，召開專題會議，各小組匯報、講解本組的研究成果，
每組(zu)的講(jiang)解時間原則(ze)上(shang)不超過10分鐘，否則(ze)曲線就可能過于復雜而不具價值。所有完成的作品都(dou)貼(tie)在墻上(shang)，供大家隨時觀看、思考(kao)，這個過程可以持(chi)續(xu)1-2周。
第四步(bu)，投票(piao)(piao)(piao)。召開(kai)(kai)專(zhuan)題會議，邀(yao)請公(gong)司有關人員以及外界專(zhuan)家代表對各個小組(zu)的(de)圖公(gong)開(kai)(kai)投票(piao)(piao)(piao)，并闡(chan)述(shu)自己投票(piao)(piao)(piao)選擇某條(tiao)價值曲(qu)線(xian)(xian)的(de)理由(you)，以及為何沒有投票(piao)(piao)(piao)給其他價值曲(qu)線(xian)(xian)。
第五步，定(ding)稿。公司召開高層會議，也可以邀請外界代表，確定(ding)產品的(de)價(jia)值曲線。
第六步(bu)，根(gen)據價值曲線設計配稱，提(ti)出宣傳(chuan)口號，然后在全公司宣講(jiang)，直至所有(you)人都理解為止。
第七步，開始行動(dong)，并可以以3-6個月為周期審核進展情況，以及(ji)價(jia)值(zhi)曲線是(shi)否(fou)應該更新。
每個企業都應該有類似戰略(lve)性行為，它能*程度保(bao)證企業在(zai)戰略(lve)方(fang)向上(shang)少犯(fan)錯誤，甚至不犯(fan)錯誤，保(bao)證企業的資源都圍繞(rao)戰略(lve)（定(ding)位）進(jin)行配置(zhi)，直至勝出(chu)。
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