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如何提升執行力短訓課

課程背景：
為什么美好的企業戰略總是難以成為美麗的現實呢？為什么經由論證的目標總是難以變成具體的結果呢？ 為什么無懈可擊的方案和設計總是難以成為真正的利益和績效呢？為什么煞費苦心的制度和流程總是一次又一次變成了紙上談兵呢？
馬云創業之初，曾對外宣稱“創業人員只能夠擔任連長及以下的職位，團長及以上職務全部由MBA擔任”。接下來的幾年，阿里巴巴聘用了來自國內外著名學府的眾多MBA，可后來這些MBA中的95％都被開除了，此事還曾引起社會上的一番熱議。馬云對此的解釋是，因為這些MBA一講起來都是公司戰略，講得熱血沸騰，然而做的時候都不知道從哪兒做起。軟銀集團董事長孫正義也持同樣的觀點。*的創意+三流的執行，*的執行+三流的創意，哪個好？孫正義和馬云同時選擇后者。
企(qi)業(ye)(ye)(ye)的愿(yuan)景(jing)、使命、戰(zhan)略(lve)、目標、制(zhi)度、流(liu)程，管(guan)理(li)者個人的計劃(hua)、方案(an)、安排、任務等等，都(dou)需要(yao)(yao)通(tong)過執行才能落實，沒有有效的執行，一切都(dou)將成空。客戶要(yao)(yao)的是(shi)(shi)結(jie)果(guo)(guo)(guo)(guo)，企(qi)業(ye)(ye)(ye)要(yao)(yao)的是(shi)(shi)結(jie)果(guo)(guo)(guo)(guo)，員工要(yao)(yao)的也應(ying)該是(shi)(shi)結(jie)果(guo)(guo)(guo)(guo)。本課程從(cong)員工和管(guan)理(li)者兩個層面灌(guan)輸一種理(li)念：只(zhi)有結(jie)果(guo)(guo)(guo)(guo)才能進行價(jia)值交換，員工和管(guan)理(li)者必須(xu)用自己所(suo)創造(zao)的結(jie)果(guo)(guo)(guo)(guo)與企(qi)業(ye)(ye)(ye)進行交換。所(suo)以，員工和管(guan)理(li)者不要(yao)(yao)強調自己有多苦，而應(ying)該時刻問(wen)自己為企(qi)業(ye)(ye)(ye)創造(zao)了(le)什么價(jia)值，是(shi)(shi)不是(shi)(shi)做出了(le)結(jie)果(guo)(guo)(guo)(guo)。而在整個企(qi)業(ye)(ye)(ye)，所(suo)有的人都(dou)應(ying)該每(mei)天想結(jie)果(guo)(guo)(guo)(guo)，做結(jie)果(guo)(guo)(guo)(guo)，交結(jie)果(guo)(guo)(guo)(guo)，要(yao)(yao)結(jie)果(guo)(guo)(guo)(guo)，談結(jie)果(guo)(guo)(guo)(guo)，看(kan)結(jie)果(guo)(guo)(guo)(guo)，靠(kao)結(jie)果(guo)(guo)(guo)(guo)，形成結(jie)果(guo)(guo)(guo)(guo)導向的文化。而管(guan)理(li)者在其中起(qi)著決(jue)定性的作用。

課程特色：
.實戰性：老師為世界500強高管，有多年團隊建設管理以及咨詢、培訓經驗；
.實效性：38個成功企業真實而有用的案例在課堂上與學員分享，給學員啟示；
.實用性：14個工具模型，多種提升執行力的方法，幫助學員提升團隊管理能力；
.實惠性：課程性價比高，效果顯著，幫助企業實現投入大于產出。
本課程工具與模型清單
序號工具/模型名稱序號工具/模型名稱
1執行力模型8崔西定律
2執行型員工模型9DISC測評
3SMART法則10猴子定律
4帕累托效能矩陣11沖突管理模型
5三段結構12激勵體系模型
65W2H模型13人才識別四象限
7STAR模型14人(ren)才(cai)培(pei)養6S模型

課程收益：
.正確認識執行力，判明執行中存在的怪圈和誤區；
.提升基層員工敬業度及工作認真負責的心態；
.幫助基層員工掌握目標計劃管理與工作時間分配的方法；
.提升基層員工的積極主動性，掌握工作匯報反饋的方法；
.幫助管理層認識到管理者執行的核心要點；
.掌握如何在組織建立執行文化；
.掌握快速了解團隊成員的工具；
.掌握處理問題、協調沖突的方法；
.掌握如何通過有效獎懲促進執行的方法；
.理解人才培養的重要性，掌握人才輔導培養的方法。
課程時間： 3天，6小時/天（員工篇1天，管理層篇2天）
課程對象：企業全員 
課程方式：講授、案例分析、多媒體教學、體驗(yan)式學習等

課程大綱
第一講：用心理解執行力
一、執行力是企業的核心競爭力
1. 核心競爭力的兩大特點
2. 戰略雖好，也要有人執行
3. 制度和標準靠執行體現
案例(li)分析：海(hai)底(di)撈你學不會

二、執行力的三大誤區
1. 上下級相互指責
2. 做了就可以
3. 只會執行
案例分析：一次培訓會務組織 
案例分析：軍人與服務員

三、執行力的定義：保質保量完成任務的能力
1. 意愿
2. 結果
3. 程度

第二講：共贏執行力--員工篇
一、員工缺乏執行力的四種表現
1.“差不多”思維
2. 不注重細節
3. 對規定陽奉陰違
4. 沒有盡職盡責
案例分析：海爾砸冰箱
案例分析：卡洛斯·戈恩(en)改革日產

二、執行型員工的八大特征
1. 積極主動
2. 注重細節
3. 誠實守信
4. 應變力強
5. 樂于學習
6. 抗壓力強
7. 盡職盡責
8. 團隊協作
案例分析：被解雇的秘書
案例分析：會議清單 
案例分析：收集數據
案例分析：飛行延誤 
案例分析：借力使(shi)力

三、敬業度決定執行力
1. 負責任而不是抱怨和推卸
2. 多做事少反問
3. 解決問題，把每個問題當機會
4. 不抱怨、積極向上
5. 比別人多做一點
案例分析：接待客戶
案例分析：巴頓將軍提拔法
案例(li)分析：這不是我的工(gong)作

四、將目標逐個實現
1. 目標的三大特性
2. 目標的六大驅動
3. 目標必須是具體的（Specific）
4. 目標必須是可衡量的（Measurable）
5. 目標必須是可達成的（Attainable）
6. 目標必須是實際的（Realistic）
7. 具有明確的截止期限（Time bound）
案例分析：王健林的“小目標”

五、工作計劃管理
1. 優先執行
2. 按計劃執行
3. 視情況而定
4. 盡量避免
案例分析(xi)：馬(ma)經理的一天

六、“回報”上級
1. 回報--回頭報告
2. 不要等上級找你
3. 準備充分
4. 信息“四要”
5. 選擇題而非問答題
6. 結構化思維
7. 復述要點
8. 數字說話
9. 結論先行
案例分析：面試通知
案例分析：讓領導做選擇題
案例分析：奧巴馬和羅姆尼
案(an)例分析：銷售(shou)員的市場策略

第三講：共贏執行力--管理層篇
一、管理層的執行認知
1. 管理層與基層執行力體現的根本區別
2. 管理層執行的三大核心
3. 管理層執行的*誤區
案例分析：麥當勞炸薯條
案例分析：聘請外國設計師
案例分析：遭遇詐騙(pian) 

二、管理層執行力欠缺的七大原因
1. 制度不給力
2. 沒有營造執行文化
3. 缺乏長期關注
4. 流程繁雜
5. 工作沒有有效分解
6. 沒有激勵
7. 沒有(you)指導與培養意識(shi)

三、執行的保障--建立制度
1. 無規矩不成方圓
2. 制度不能遠離一線
3. 以身作則
4. 優化流程
案例分析：遲到的“一匹狼” 
案例分析：2018年快遞新規
案例分析：聯想的遲到文化
案例分析(xi)：一次好心辦(ban)壞事的旅行

四、執行的前提--了解團隊
1. 促進指揮型性格執行要訣
2. 促進影響型性格執行要訣
3. 促進支持型性格執行要訣
4. 促進思考型性格執行要訣
案(an)例分(fen)析(xi)：炊事班的(de)故事

五、執行的堅持--如何處理問題
1. 迅速果斷，不多變
2. 明確指出問題
3. 面談
4. 給予解釋機會
5. 給予必要的時間
6. 控制情緒
7. 不偏私
8. 不背鍋
9. 對事不對人
10. 不自我封神
案例分析：東莞“路怒哥”
案例分析：猴子(zi)理論

六、執行的平衡--協調沖突
1. 內部協調與外部協調
2. 執行沖突的七大根源
3. 協調沖突的五大策略
案例分析：美贊臣的部門沖突 
案例(li)分(fen)析：一(yi)名(ming)電網班(ban)長的苦惱

七、執行的催化--激勵機制
1. 激勵體系的搭建與運用
2. 激勵三“勝”原則
3. 激勵三大注意
4. 如何通過有效鼓勵激發執行
5. 如何通過有效批評激發執行
案例分析：馬云和任正非
案例分析(xi)：碧(bi)桂園的高周轉

八、執行的輔助--輔導培育
1. 人才培養的意義
2. 培養對象選擇
3. 培養需求獲取八大方法
4. 三招提升指導力
5. 人才培養的6S流程
案例分析：馬化騰：這類中層干部我最多忍你半年
案例分析：某發電集團應屆生難題
案例分析：特務迷城 
案例分析：三星手機爆炸事件
案例分析：東航嘉獎事件

如何提升執行力短訓課