當前，很多企業的決策人對流程重組與優化存在許多認識誤區。流程的重要性在最近幾年已經被越來越多的企業認識到，很多企業也都與第三方公司合作、或者通過自身的力量進行流程調整和優化，在企業內部掀起一場“業務流程重組”的運動。
由于業(ye)(ye)務(wu)流程的(de)(de)調整，尤(you)其是營(ying)銷(xiao)的(de)(de)關鍵流程的(de)(de)調整對企(qi)業(ye)(ye)現有(you)業(ye)(ye)務(wu)的(de)(de)運行模式(shi)影響(xiang)很(hen)(hen)大，影響(xiang)范圍也很(hen)(hen)廣，有(you)可(ke)能(neng)在(zai)短時期內造成一定的(de)(de)混亂，如(ru)果處理不好，新的(de)(de)流程沒建立起(qi)來，老(lao)的(de)(de)規則、模式(shi)又放棄了，企(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)日常經營(ying)有(you)可(ke)能(neng)會一蹶不振。因此，企(qi)業(ye)(ye)在(zai)進行業(ye)(ye)務(wu)流程重組時，一定要非常謹慎。當前，很(hen)(hen)多(duo)企(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)決策(ce)人對業(ye)(ye)務(wu)流程重組與優(you)化存在(zai)許(xu)多(duo)認識誤區(qu)。
誤區一：忽略了人的因素
沒(mei)有認識到企(qi)(qi)業流(liu)程(cheng)重(zhong)(zhong)組與(yu)優(you)化(hua)需要員工(gong)的(de)(de)(de)積極參與(yu)。流(liu)程(cheng)重(zhong)(zhong)組提出的(de)(de)(de)早期，沒(mei)有把人的(de)(de)(de)因素考慮在內，導致企(qi)(qi)業在實施(shi)中(zhong)(zhong)忽視員工(gong)的(de)(de)(de)反應，在很(hen)多企(qi)(qi)業引發(fa)了上自中(zhong)(zhong)層管理(li)人員，下(xia)到普通員工(gong)的(de)(de)(de)強(qiang)烈反感。即使是相(xiang)對和風細雨的(de)(de)(de)流(liu)程(cheng)重(zhong)(zhong)組，員工(gong)的(de)(de)(de)對抗、不解(jie)也(ye)是實施(shi)失敗的(de)(de)(de)重(zhong)(zhong)要因素。
誤區二：缺乏最高領導的直接推動，導致業務流程優化與重組缺乏足夠的推動力
不(bu)少(shao)企(qi)(qi)業(ye)最高(gao)領導(dao)沒(mei)有(you)意識(shi)到(dao)(dao)流程(cheng)(cheng)變(bian)(bian)革(ge)是(shi)對(dui)(dui)企(qi)(qi)業(ye)的深刻變(bian)(bian)革(ge)，認(ren)為(wei)它僅僅是(shi)改(gai)(gai)變(bian)(bian)一(yi)些(xie)(xie)基本(ben)的“操作層面”的業(ye)務(wu)(wu)流程(cheng)(cheng)，不(bu)需要(yao)他們這些(xie)(xie)戰略的決策者投入多少(shao)精力和注(zhu)意力，發個(ge)號召(zhao)，講一(yi)次話，下(xia)一(yi)份文件，頂(ding)多組(zu)建(jian)一(yi)支專(zhuan)門的隊伍或(huo)一(yi)個(ge)機構，由他們配合(he)咨(zi)詢機構推(tui)行(xing)(xing)就可以了。他們沒(mei)有(you)從整個(ge)企(qi)(qi)業(ye)資源上向業(ye)務(wu)(wu)流程(cheng)(cheng)優(you)化和重組(zu)傾(qing)斜；沒(mei)有(you)認(ren)識(shi)到(dao)(dao)業(ye)務(wu)(wu)流程(cheng)(cheng)重組(zu)與(yu)優(you)化是(shi)為(wei)了提高(gao)企(qi)(qi)業(ye)的核心競爭力而對(dui)(dui)企(qi)(qi)業(ye)的資源、工作程(cheng)(cheng)序進行(xing)(xing)的改(gai)(gai)變(bian)(bian)；沒(mei)有(you)認(ren)識(shi)到(dao)(dao)它改(gai)(gai)變(bian)(bian)了基本(ben)的業(ye)務(wu)(wu)流程(cheng)(cheng)，導(dao)致責、權、利的變(bian)(bian)化，是(shi)企(qi)(qi)業(ye)內(nei)一(yi)次新的利益再分配，其阻力大得超乎想(xiang)象(xiang)，絕非職能(neng)部門或(huo)實施(shi)機構所能(neng)推(tui)動。
誤區三：流程變革的范圍與深度失當
沒(mei)有認識到 流(liu)(liu)程優化的(de)(de)(de)(de)關鍵是要將流(liu)(liu)程變(bian)革(ge)(ge)與(yu)企業(ye)(ye)業(ye)(ye)務運營之間(jian)保持(chi)一定(ding)的(de)(de)(de)(de)融合(he)性和適度的(de)(de)(de)(de)平(ping)衡。流(liu)(liu)程優化是企業(ye)(ye)管理進步的(de)(de)(de)(de)一種方(fang)法(fa)，既不是*的(de)(de)(de)(de)方(fang)法(fa)，也不是所有企業(ye)(ye)必須(xu)采用的(de)(de)(de)(de)方(fang)法(fa)。對(dui)這種“鳳凰(huang)涅磐(pan)”式的(de)(de)(de)(de)大變(bian)革(ge)(ge)，沒(mei)有首(shou)先全面衡量企業(ye)(ye)抗沖擊的(de)(de)(de)(de)能力和體(ti)系(xi)再造(zao)的(de)(de)(de)(de)條件是否成熟，輕率拍板，如(ru)同賭博。
誤區四：期望過高，以為流程重組可以解決一切問題
不(bu)(bu)(bu)了(le)解業務(wu)流程(cheng)重組(zu)與優化(hua)主要(yao)適用于解決(jue)操作層面的(de)程(cheng)序性問(wen)(wen)題(ti)，不(bu)(bu)(bu)切實(shi)(shi)際地期(qi)望(wang)它解決(jue)企(qi)業管理中廣泛的(de)規(gui)劃(hua)層面與操作層面問(wen)(wen)題(ti)、技能性問(wen)(wen)題(ti)與程(cheng)序性問(wen)(wen)題(ti)、硬(ying)性與軟性問(wen)(wen)題(ti)等(deng)(deng)等(deng)(deng)。承(cheng)認羅馬不(bu)(bu)(bu)是(shi)一(yi)天建成的(de)，卻(que)奢望(wang)流程(cheng)變革(ge)(ge)在(zai)(zai)一(yi)夜之間(jian)實(shi)(shi)現(xian)，變革(ge)(ge)的(de)效(xiao)益立(li)即實(shi)(shi)現(xian)。不(bu)(bu)(bu)愿(yuan)意(yi)接受在(zai)(zai)長期(qi)效(xiao)益到來之前可能會(hui)發生的(de)一(yi)些(xie)短期(qi)損失(shi)。沒有(you)解決(jue)企(qi)業戰(zhan)略(lve)性、技能性等(deng)(deng)方面的(de)問(wen)(wen)題(ti)和實(shi)(shi)現(xian)員(yuan)工觀念(nian)、企(qi)業文化(hua)等(deng)(deng)長期(qi)因(yin)素(su)相(xiang)應改變的(de)情況下(xia)，要(yao)求業務(wu)流程(cheng)的(de)短期(qi)躍進(jin)。
誤區五：管理模式的變革滯后，組織結構沒有相應調整
仍然停留在原(yuan)有的(de)(de)職能管理模(mo)式(shi)、高度(du)集權、部(bu)(bu)門分(fen)割。流程(cheng)在各個職能部(bu)(bu)門的(de)(de)擠(ji)壓下(xia)更趨破碎，或者(zhe)流程(cheng)本身基本維持現(xian)狀，僅(jin)僅(jin)是把流程(cheng)圖畫得更漂(piao)亮而已(yi)。或者(zhe)低估轉向流程(cheng)導向模(mo)式(shi)的(de)(de)變革難度(du)，倉促設計，匆匆放權，組織架(jia)構調整過(guo)大過(guo)激，而相應的(de)(de)培訓(xun)、考核、監(jian)控和(he)企(qi)業文化的(de)(de)轉型沒有跟(gen)上，造(zao)成混亂。
誤區六：缺乏對信息技術與業務流程重組相互影響、相互制約的認識
合理(li)(li)利用(yong)信(xin)息(xi)(xi)技術是業(ye)務(wu)流(liu)程(cheng)優(you)化與(yu)(yu)(yu)重組的(de)難點(dian)和要點(dian)所(suo)在。不(bu)(bu)少企業(ye)的(de)領導者和管理(li)(li)層缺乏(fa)對信(xin)息(xi)(xi)技術與(yu)(yu)(yu)業(ye)務(wu)流(liu)程(cheng)相互關系(xi)的(de)正(zheng)確認識與(yu)(yu)(yu)把握，有的(de)完全聽(ting)信(xin)外部咨詢公(gong)司(si)的(de)安排，從信(xin)息(xi)(xi)技術而(er)不(bu)(bu)是從業(ye)務(wu)出發，完全依據信(xin)息(xi)(xi)系(xi)統的(de)需要重組業(ye)務(wu)流(liu)程(cheng)，將業(ye)務(wu)流(liu)程(cheng)等同于IT；有的(de)將IT獨(du)立于業(ye)務(wu)流(liu)程(cheng)之外看待，造成信(xin)息(xi)(xi)系(xi)統與(yu)(yu)(yu)業(ye)務(wu)流(liu)程(cheng)的(de)脫離，削(xue)弱了IT系(xi)統在業(ye)務(wu)流(liu)程(cheng)中的(de)重要作用(yong)。不(bu)(bu)了解依托(tuo)IT技術與(yu)(yu)(yu)脫離IT而(er)進行的(de)流(liu)程(cheng)變革，其(qi)方法與(yu)(yu)(yu)效能均(jun)有很大差別(bie)。
誤區七：忽略有效經營愿景與正確目標的制定
毫無(wu)疑問(wen)，制定(ding)企(qi)業(ye)目標和愿景(jing)是(shi)領(ling)導者責無(wu)旁貸(dai)的(de)工(gong)作(zuo)(zuo)。它有(you)利(li)于企(qi)業(ye)明確(que)方向，瞄準長遠(yuan)利(li)益，確(que)定(ding)明確(que)的(de)評價標準，有(you)效(xiao)(xiao)地分配(pei)資(zi)金，推動(dong)(dong)各(ge)項工(gong)作(zuo)(zuo)順利(li)地向前發展。不少企(qi)業(ye)沒(mei)有(you)或不知如何正(zheng)確(que)確(que)定(ding)或沒(mei)有(you)清(qing)晰地表達有(you)效(xiao)(xiao)的(de)經(jing)營愿景(jing)，導致了流(liu)(liu)程(cheng)項目的(de)失(shi)敗。例如，有(you)的(de)國內企(qi)業(ye)管理層(ceng)已經(jing)確(que)定(ding)公司(si)由(you)產(chan)品經(jing)營全面轉向資(zi)本經(jing)營，然而卻啟動(dong)(dong)了營銷流(liu)(liu)程(cheng)而不是(shi)財務與投資(zi)流(liu)(liu)程(cheng)的(de)改(gai)進
誤區八：將業務流程優化與重組理解為壓縮組織規模、裁減員工
純(chun)粹地以資本替(ti)代(dai)勞動(dong)，以技術(shu)替(ti)代(dai)勞動(dong)，造成(cheng)大量裁減(jian)員(yuan)工，與業務流程(cheng)優化與重組的思想內涵相違背。一(yi)些企業領導人的出發(fa)點有偏差，僅僅把流程(cheng)優化當(dang)成(cheng)壓縮人員(yuan)、壓縮成(cheng)本的手段；為了達(da)成(cheng)目(mu)的，前期設計神秘化，后期實施突襲(xi)化，導致人人自危。
誤區九：把業務流程重組看得過于簡單
看成如同拆裝機器，可以一次計劃好并完成，忽略了持續改進的過程。企業并不是僅是一臺普通機器，更象一個復雜的計算機系統。
實施業務流程優化的公司應該在實踐中重新審視計劃并排除掉問題。
誤區十：任命IT部門作為流程優化與重組的執行者
雖然IT是(shi)業(ye)務(wu)(wu)流程重新設(she)(she)計的(de)支撐力量，但是(shi)眾多成(cheng)功和失敗的(de)案例表明，成(cheng)功的(de)流程項目一定是(shi)由(you)業(ye)務(wu)(wu)部(bu)門(men)(men)而不(bu)是(shi)IT部(bu)門(men)(men)推動的(de)。IT部(bu)門(men)(men)由(you)于對業(ye)務(wu)(wu)流程不(bu)負有責任，往往傾向于將精力投入到計算機系統的(de)建設(she)(she)上，或(huo)者由(you)于不(bu)懂業(ye)務(wu)(wu)，在與業(ye)務(wu)(wu)部(bu)門(men)(men)中不(bu)支持項目的(de)管理人員交鋒中，難(nan)免(mian)處(chu)于下風。
誤區十一：不適合的評價方法
業(ye)(ye)務(wu)流(liu)程(cheng)重組與(yu)優(you)化的(de)(de)重要作用(yong)是對(dui)企(qi)業(ye)(ye)決策(ce)體(ti)系和執行體(ti)系的(de)(de)調整，是企(qi)業(ye)(ye)管理方面(mian)的(de)(de)變(bian)革。這(zhe)些變(bian)革必(bi)然會對(dui)企(qi)業(ye)(ye)經(jing)營(ying)帶來(lai)各種影響，但(dan)是企(qi)業(ye)(ye)經(jing)營(ying)結(jie)果并(bing)不僅僅取決于(yu)決策(ce)的(de)(de)提速(su)和執行的(de)(de)效(xiao)(xiao)率，企(qi)業(ye)(ye)領導(dao)人如果簡(jian)單(dan)地把業(ye)(ye)務(wu)流(liu)程(cheng)重組與(yu)優(you)化和企(qi)業(ye)(ye)經(jing)營(ying)效(xiao)(xiao)果掛鉤，就不能正確分析業(ye)(ye)務(wu)流(liu)程(cheng)重組與(yu)優(you)化的(de)(de)作用(yong)，從而(er)作出錯誤的(de)(de)判(pan)斷。
誤區十二：流程過于拖沓，生米煮成了夾生飯
許多企業在推行流程變革中遇到阻力，或者受到業務工作的巨大壓力后，放慢了實施的步伐，有的在某一環節多次反復，時間過長，使員工以為項目已經不了了之，項目隊伍和管理人員懷疑企業的決心。隨著時間的拖延，繼續推動或者再次啟動的難度不言而喻。原則上，整個再造的努力應在一年之內完成，因為未完成的流程重組基本沒有收效，只有混亂，企業無法承受長期的混亂與痛苦。而流程優化應該在更短的時間內完成。
流程是組織三大資產（人才、技術、流程）之一，高效能的流程可增強組織合力，減少溝通成本，提升組織競爭力。在變化的時代，顧客的需求也在變化，企業流程重組與優化勢在必行。
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1、流程的本質
2、典型的流程模型
3、流程重組與優化的基本原理
4、流程重組與(yu)優化的方法及步驟
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