前言
供(gong)應(ying)(ying)商(shang)管理(li)的內(nei)容包括供(gong)應(ying)(ying)商(shang)開(kai)發；供(gong)應(ying)(ying)商(shang)評(ping)估；供(gong)應(ying)(ying)商(shang)聯盟；供(gong)應(ying)(ying)商(shang)績效管理(li)等(deng)。其(qi)中(zhong)供(gong)應(ying)(ying)商(shang)評(ping)選是(shi)供(gong)應(ying)(ying)商(shang)管理(li)的重中(zhong)之重。
供(gong)應(ying)商(shang)評選是要(yao)對現有(you)供(gong)應(ying)商(shang)在過去(qu)合作過程中(zhong)的表現或對新(xin)開發的供(gong)應(ying)商(shang)作全面(mian)的資格認定(ding)。評估供(gong)應(ying)商(shang)主要(yao)著重于對他們的技術；質量；交(jiao)貨；服務；成本結構(gou)和(he)管(guan)理水平等方面(mian)的能力進行綜合評定(ding)。供(gong)應(ying)商(shang)評選標準主要(yao)從以下圖表所示的五個方面(mian)加(jia)以一一制定(ding)：
供應鏈(lian)的績效(xiao)評估
從前(qian)的(de)商業(ye)競(jing)爭環(huan)境較單純，評斷一個公(gong)(gong)司的(de)優勝劣敗(bai)主(zhu)要是(shi)比(bi)較與其競(jing)爭對手間(jian)的(de)獲利力與市場(chang)占有率，于是(shi)績效(xiao)評估(gu)的(de)方向也就多(duo)半環(huan)繞(rao)著(zhu)這些項目(mu)。但是(shi)在強(qiang)調(diao)專業(ye)分工、快速(su)客(ke)(ke)制化產(chan)(chan)品(pin)以(yi)及全球化經濟的(de)年代，公(gong)(gong)司間(jian)的(de)競(jing)爭重點(dian)已逐漸轉變成各(ge)自供應鏈(lian)（Supply Chain）體系(xi)的(de)效(xiao)能之爭，所比(bi)較的(de)則是(shi)誰能以(yi)最(zui)快的(de)速(su)度、最(zui)低廉的(de)成本(ben)將客(ke)(ke)制化的(de)產(chan)(chan)品(pin)送交顧客(ke)(ke)手上。
以前，公(gong)司(si)(si)一般將組織中的(de)(de)各個部門(men)視為獨立的(de)(de)個體，設定其專屬的(de)(de)目(mu)標(biao)與(yu)績效(xiao)(xiao)評估衡(heng)量標(biao)準。經理人(ren)則(ze)專注(zhu)于改善(shan)(shan)所負責部門(men)的(de)(de)績效(xiao)(xiao)，以確保其目(mu)標(biao)的(de)(de)達(da)(da)成(cheng)。而(er)較少(shao)關心到其部門(men)目(mu)標(biao)的(de)(de)達(da)(da)成(cheng)對(dui)其他部門(men)或是(shi)供(gong)應(ying)鏈(lian)中成(cheng)員(yuan)有(you)何(he)影響(xiang)。現今具有(you)前瞻性觀(guan)念的(de)(de)公(gong)司(si)(si)則(ze)將產品(pin)從原料(liao)、制造、運輸、配銷(xiao)至顧(gu)客手(shou)中的(de)(de)一連串過(guo)程視為一個整體來看待。由于市(shi)場變動的(de)(de)迅速，公(gong)司(si)(si)也不(bu)停地修正(zheng)并改變其供(gong)應(ying)鏈(lian)的(de)(de)結構，來增加效(xiao)(xiao)率，控制成(cheng)本，并改善(shan)(shan)顧(gu)客的(de)(de)滿(man)意(yi)度。因此，公(gong)司(si)(si)對(dui)于供(gong)應(ying)鏈(lian)管理(Supply Chain Management, SCM)的(de)(de)優劣則(ze)將直接(jie)影響(xiang)到公(gong)司(si)(si)的(de)(de)獲利力與(yu)市(shi)場占有(you)率。
由(you)于多(duo)數的(de)(de)(de)公(gong)司(si)紛(fen)紛(fen)瞄準全球(qiu)市場，使(shi)得(de)目前的(de)(de)(de)組織管理與評估(gu)比以(yi)往更(geng)加不(bu)容(rong)易進行，這諸(zhu)多(duo)的(de)(de)(de)因素導致(zhi)了績效評估(gu)在(zai)(zai)目前的(de)(de)(de)公(gong)司(si)進行得(de)特(te)別艱難。所以(yi)，現(xian)今的(de)(de)(de)公(gong)司(si)需(xu)要一(yi)個有效的(de)(de)(de)衡量，以(yi)全球(qiu)運(yun)籌的(de)(de)(de)角度來評估(gu)公(gong)司(si)的(de)(de)(de)績效。另(ling)外，在(zai)(zai)網(wang)際網(wang)絡(luo)Internet的(de)(de)(de)世界，公(gong)司(si)朝"dot.com"與B2B的(de)(de)(de)方向發展，使(shi)得(de)供應鏈結構更(geng)加復雜多(duo)變。在(zai)(zai)這多(duo)變的(de)(de)(de)時代(dai)，對于績效評估(gu)的(de)(de)(de)指標(biao)、標(biao)桿比對的(de)(de)(de)對象(xiang)以(yi)及評估(gu)的(de)(de)(de)工具與技術都需(xu)要不(bu)斷的(de)(de)(de)更(geng)新。
要有效(xiao)地評估一個位于(yu)全球經濟(ji)體(ti)下的供應(ying)鏈的績效(xiao)，可遵循(xun)以下三個基本步驟(zou)：
了解目前營運的流程(cheng)現況
確認影響公司生意的重要因素
弄清楚誰使用何種衡量指標以及(ji)為(wei)什(shen)么(me)使用。
了解(jie)目前(qian)營運的流程現(xian)況
在一個穩定(ding)的市場，績效評估的衡量(liang)指(zhi)標(biao)或許可以(yi)(yi)一陳(chen)不變的年(nian)年(nian)使(shi)用(yong)。可是(shi)在一個快速變動的高(gao)度競(jing)爭市場中，依樣畫葫蘆的結果卻(que)可能導致錯(cuo)誤的資訊(xun)引用(yong)而(er)不自知。所以(yi)(yi)，對供應鏈的何(he)時(shi)以(yi)(yi)及(ji)如(ru)何(he)的變化隨時(shi)保(bao)持高(gao)度的警戒(jie)，并且(qie)了解這些變化對績效評估有那些影響就變得非(fei)常的重要。
了解目前營運現況的(de)(de)第一(yi)步就(jiu)是找出其中主要關鍵(jian)的(de)(de)供(gong)應鏈(lian)，流(liu)程圖(Flow Chart)在這(zhe)里(li)是一(yi)個(ge)很有用(yong)的(de)(de)工具。從(cong)宏觀(guan)的(de)(de)角度來(lai)看(kan)，主要的(de)(de)供(gong)應鏈(lian)過(guo)(guo)程都會包(bao)括采購(Procurement)、購料(liao)(Ordering)、制(zhi)造過(guo)(guo)程(Processing)以(yi)及(ji)配(pei)送(Distribution)，而供(gong)應鏈(lian)的(de)(de)結(jie)構則有供(gong)應商(Supplier)、工廠(Factory)、倉庫(Warehouse)以(yi)及(ji)顧客(Customer)四大主要范圍。而所謂關鍵(jian)的(de)(de)供(gong)應鏈(lian)則有其特色，不是制(zhi)造過(guo)(guo)程復雜冗長，便是屬于關鍵(jian)原(yuan)料(liao)或零部件交期長且不易控制(zhi)。透過(guo)(guo)一(yi)般公司(si)內部的(de)(de)標準作業流(liu)程，都可以(yi)大致找出這(zhe)些關鍵(jian)的(de)(de)供(gong)應鏈(lian)。以(yi)通用(yong)汽(qi)車備(bei)品零件部門(men)(men)為(wei)例，便是透過(guo)(guo)策(ce)略計(ji)劃部門(men)(men)、設施工程部門(men)(men)以(yi)及(ji)第三(san)者物流(liu)管理(Third-party Logistics provider, 3PL)的(de)(de)協助來(lai)完成。
只有(you)徹底了(le)解目前營(ying)運的(de)過程現況以(yi)及關鍵供應鏈，才能(neng)從(cong)供應鏈中成員(yuan)彼此間的(de)互動(dong)關系來(lai)發(fa)現那些績(ji)效評估是真(zhen)正(zheng)重要的(de)，并且也(ye)同(tong)時(shi)能(neng)發(fa)覺到一些改進的(de)機會。當供應鏈越大越復(fu)雜時(shi)，就越有(you)必要了(le)解其(qi)運作流程的(de)細節。
確(que)認影響公司(si)生意的重要因素
組織的(de)(de)(de)(de)價值可從(cong)公(gong)(gong)司的(de)(de)(de)(de)遠景(jing)(Vision)及任(ren)務(wu)(Mission)的(de)(de)(de)(de)說明中得知。列出(chu)現行(xing)的(de)(de)(de)(de)績效(xiao)(xiao)評估衡量指(zhi)標，這包括(kuo)品(pin)質、成本、回應(ying)效(xiao)(xiao)率等，然后找(zhao)出(chu)與(yu)關鍵供(gong)應(ying)鏈(lian)每一成員間(jian)的(de)(de)(de)(de)關系。公(gong)(gong)司的(de)(de)(de)(de)高層(ceng)必須(xu)明確(que)主要(yao)的(de)(de)(de)(de)業務(wu)，并且(qie)決定那些部分是(shi)(shi)必須(xu)被(bei)衡量的(de)(de)(de)(de)指(zhi)標，而且(qie)是(shi)(shi)絕對必要(yao)的(de)(de)(de)(de)。不過，我們(men)經常會(hui)(hui)犯的(de)(de)(de)(de)錯(cuo)誤是(shi)(shi)使(shi)用由下往上的(de)(de)(de)(de)方(fang)式搜集了(le)(le)所有(you)現行(xing)的(de)(de)(de)(de)報告，便假設這些就是(shi)(shi)重(zhong)要(yao)的(de)(de)(de)(de)訊息，不然就不會(hui)(hui)有(you)這些報告了(le)(le)。但是(shi)(shi)，往往這卻與(yu)公(gong)(gong)司高層(ceng)所看的(de)(de)(de)(de)角度有(you)很大的(de)(de)(de)(de)出(chu)入，通(tong)常會(hui)(hui)發現有(you)許多(duo)指(zhi)標是(shi)(shi)沒有(you)必要(yao)存在的(de)(de)(de)(de)。
弄清楚誰使(shi)用(yong)何種衡量指標以及為(wei)什么使(shi)用(yong)
好的(de)衡(heng)(heng)量(liang)(liang)指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)(biao)不(bu)僅(jin)能幫(bang)助管理者(zhe)做出(chu)正確的(de)決策，更能幫(bang)助公司各個(ge)階層(ceng)人員(yuan)進(jin)(jin)行改善與創(chuang)新(xin)思維，所(suo)以衡(heng)(heng)量(liang)(liang)指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)(biao)必須根(gen)據不(bu)同(tong)(tong)的(de)使用者(zhe)而異。因為(wei)當收到衡(heng)(heng)量(liang)(liang)指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)(biao)后，便(bian)根(gen)據此一訊(xun)息來采取適當的(de)行動，比方說指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)(biao)顯示產品運(yun)交至(zhi)顧客(ke)的(de)速度呈現下滑現象，則需采取改進(jin)(jin)措施(shi)來加速運(yun)交的(de)速度。否則，衡(heng)(heng)量(liang)(liang)指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)(biao)便(bian)毫(hao)無意義(yi)可(ke)言，衡(heng)(heng)量(liang)(liang)指(zhi)(zhi)(zhi)標(biao)(biao)在不(bu)同(tong)(tong)的(de)階層(ceng)有其不(bu)同(tong)(tong)的(de)意義(yi)。
"營(ying)(ying)運(yun)衡量(liang)指(zhi)(zhi)標(Operational measures)"通(tong)常是(shi)提供給作業(ye)員(yuan)衡量(liang)其作業(ye)績效的(de)(de)(de)(de)好壞。比方說，生產力(Productivity)的(de)(de)(de)(de)指(zhi)(zhi)標則著重在作業(ye)員(yuan)每一小(xiao)(xiao)時的(de)(de)(de)(de)有(you)效產出，而每日的(de)(de)(de)(de)現場訂單報告則是(shi)另(ling)一種衡量(liang)指(zhi)(zhi)標。營(ying)(ying)運(yun)衡量(liang)指(zhi)(zhi)標所(suo)選取的(de)(de)(de)(de)時區較短(duan)，可(ke)能是(shi)每小(xiao)(xiao)時或是(shi)每日。主(zhu)要的(de)(de)(de)(de)使用對(dui)象為(wei)作業(ye)員(yuan)、辦事員(yuan)以及那些直接(jie)經手產品與顧客接(jie)觸(chu)的(de)(de)(de)(de)人員(yuan)。
"戰術(shu)衡(heng)量(liang)指(zhi)(zhi)標(biao)(Tactical measures)"衡(heng)量(liang)了公司的基(ji)本戰術(shu)是否(fou)能達(da)成所計劃的目標(biao)，所選取的衡(heng)量(liang)時區(qu)較(jiao)營(ying)運(yun)衡(heng)量(liang)指(zhi)(zhi)標(biao)長，在戰術(shu)衡(heng)量(liang)指(zhi)(zhi)標(biao)下所衡(heng)量(liang)的生(sheng)產(chan)力則代表了一個部(bu)門所有(you)作業(ye)員生(sheng)產(chan)力的總和，而非衡(heng)量(liang)單一作業(ye)員，衡(heng)量(liang)的時區(qu)可能是一個班或一周。
"策(ce)略(lve)(lve)衡(heng)(heng)量(liang)指標(Strategic measures)"是(shi)用來提供決策(ce)階層衡(heng)(heng)量(liang)公(gong)司那些優先策(ce)略(lve)(lve)的(de)(de)工(gong)具，此時所衡(heng)(heng)量(liang)的(de)(de)生(sheng)產力則在整(zheng)個工(gong)廠長期在生(sheng)產力的(de)(de)變化，通常策(ce)略(lve)(lve)衡(heng)(heng)量(liang)指標所衡(heng)(heng)量(liang)的(de)(de)是(shi)一(yi)(yi)個月、一(yi)(yi)整(zheng)年的(de)(de)績(ji)效(xiao)。
跟上變動的腳(jiao)步(bu)
不斷變動的(de)(de)(de)(de)供應(ying)鏈(lian)(lian)粗要(yao)不斷更(geng)新的(de)(de)(de)(de)績效評估衡(heng)量(liang)指標(biao)(biao)。尤其(qi)在全(quan)球化運籌的(de)(de)(de)(de)公司，營運指標(biao)(biao)、戰術(shu)指標(biao)(biao)與策略(lve)指標(biao)(biao)必(bi)(bi)須(xu)同(tong)時(shi)被衡(heng)量(liang)，才(cai)能真實的(de)(de)(de)(de)顯現整體供應(ying)鏈(lian)(lian)的(de)(de)(de)(de)績效全(quan)貌(mao)。所(suo)有的(de)(de)(de)(de)指標(biao)(biao)設(she)計(ji)都必(bi)(bi)須(xu)基于一(yi)個基本的(de)(de)(de)(de)觀念，那就是"滿足(zu)最終使(shi)用者的(de)(de)(de)(de)需(xu)(xu)求"。由于使(shi)用者的(de)(de)(de)(de)需(xu)(xu)求不斷在改變，衡(heng)量(liang)供應(ying)鏈(lian)(lian)的(de)(de)(de)(de)指標(biao)(biao)也必(bi)(bi)須(xu)隨(sui)時(shi)做適當的(de)(de)(de)(de)調整。而供應(ying)鏈(lian)(lian)中的(de)(de)(de)(de)每一(yi)成員表(biao)現的(de)(de)(de)(de)好壞，則端視如何有效的(de)(de)(de)(de)衡(heng)量(liang)其(qi)績效。
建立以客戶為中心的供(gong)應(ying)鏈(lian)
客(ke)(ke)戶(hu)(hu)為中心(xin)的(de)供(gong)應鏈要(yao)求企業在開發和運用(yong)供(gong)應鏈管(guan)理時重(zhong)(zhong)視(shi)最終(zhong)客(ke)(ke)戶(hu)(hu)越來越多的(de)供(gong)應鏈專家要(yao)求企業在開發和運用(yong)供(gong)應鏈管(guan)理過(guo)程時重(zhong)(zhong)視(shi)最終(zhong)客(ke)(ke)戶(hu)(hu)。所(suo)謂以客(ke)(ke)戶(hu)(hu)為中心(xin)的(de)供(gong)應鏈是指鏈上的(de)所(suo)有企業齊心(xin)協(xie)力為市場提供(gong)一(yi)共(gong)同產品和服(fu)務(wu)，這產品和服(fu)務(wu)是最終(zhong)客(ke)(ke)戶(hu)(hu)期望的(de)，并(bing)愿(yuan)意為之(zhi)整(zheng)個(ge)(ge)生(sheng)命周期付款的(de)。也就是說(shuo)，這個(ge)(ge)跨職能(neng)的(de)多公司集(ji)團好比(bi)是一(yi)個(ge)(ge)擴大化的(de)企業，它能(neng)充分(fen)利用(yong)共(gong)享資源來達到(dao)運作(zuo)目(mu)的(de)。
但是(shi)每(mei)一(yi)個(ge)對(dui)供(gong)應鏈(lian)(lian)重(zhong)視(shi)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)企業應該以(yi)自己(ji)獨(du)有的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)方法(fa)處理最(zui)終客戶問題。哈(ha)雷(lei)(lei)（Harley）摩(mo)拖(tuo)車公司的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)采(cai)購物料(liao)占產品(pin)成本的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)百分(fen)之五十以(yi)上，所以(yi)它必須認(ren)真對(dui)待它的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)供(gong)應鏈(lian)(lian)。公司采(cai)用(yong)了多種方法(fa)來保持與(yu)最(zui)終用(yong)戶的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)聯系。其(qi)中最(zui)出(chu)名的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)就是(shi)它每(mei)半年(nian)一(yi)次的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)摩(mo)拖(tuo)車拉力賽(sai)(sai)，全美(mei)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)哈(ha)雷(lei)(lei)騎(qi)手(shou)在(zai)該賽(sai)(sai)事上聚集(ji)一(yi)堂。哈(ha)雷(lei)(lei)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)采(cai)供(gong)人(ren)士和其(qi)重(zhong)要供(gong)應商就在(zai)賽(sai)(sai)事的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)二至三天內通(tong)過調(diao)查、面對(dui)面交談、以(yi)及用(yong)戶的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)試(shi)騎(qi)中收(shou)集(ji)信息。
每年夏天，公司在全(quan)美(mei)各城市舉辦(ban)經銷商(shang)產品發部(bu)會，會上除了介紹新型號(hao)外(wai)，還解(jie)答客戶關心的(de)問題。拉力賽和發部(bu)會上收(shou)(shou)集的(de)信(xin)息都被輸入到公司的(de)資(zi)料庫以便對產品開發做(zuo)評估(gu)測試，供(gong)(gong)應商(shang)們同時也(ye)進(jin)行(xing)資(zi)料和反饋的(de)收(shou)(shou)集。然后哈(ha)雷公司會和供(gong)(gong)應商(shang)、技術部(bu)門進(jin)行(xing)一(yi)系列(lie)的(de)討論，結(jie)果很有(you)可(ke)能又是一(yi)部(bu)新的(de)哈(ha)雷型號(hao)。
以客(ke)戶為(wei)中心的(de)(de)(de)(de)(de)供(gong)(gong)應(ying)鏈不應(ying)僅(jin)僅(jin)是微笑服務(wu)，它要引入了(le)客(ke)戶的(de)(de)(de)(de)(de)看法，了(le)解(jie)客(ke)互的(de)(de)(de)(de)(de)動機，并(bing)要和他們一(yi)起相處。在1999年Fortune 500強中占第八十三(san)位的(de)(de)(de)(de)(de)AutoNation是全美最(zui)大的(de)(de)(de)(de)(de)汽車零售商，該公(gong)(gong)司(si)(si)的(de)(de)(de)(de)(de)史命就(jiu)是"好的(de)(de)(de)(de)(de)服務(wu)就(jiu)是快的(de)(de)(de)(de)(de)服務(wu)"。這就(jiu)要求有一(yi)個(ge)快速和可靠的(de)(de)(de)(de)(de)供(gong)(gong)應(ying)鏈。所以公(gong)(gong)司(si)(si)必(bi)須和供(gong)(gong)應(ying)商一(yi)起致力(li)于創造一(yi)個(ge)公(gong)(gong)司(si)(si)范(fan)圍的(de)(de)(de)(de)(de)交易規模(mo)，同時又要提高(gao)其(qi)供(gong)(gong)應(ying)鏈的(de)(de)(de)(de)(de)靈活性(xing)和響應(ying)性(xing)。
總(zong)之(zhi)，組織的(de)(de)供應鏈(lian)必須了解最終客戶及其對供應鏈(lian)產生的(de)(de)多(duo)米諾效應。
恰當地(di)退出舞臺
當合作伙伴關系(xi)失敗而決定(ding)終(zhong)止(zhi)時(shi)，我們(men)常(chang)常(chang)會對(dui)對(dui)方(fang)懷有(you)諷(feng)刺乃至敵(di)意，而不(bu)是(shi)采用適當的(de)(de)(de)專家應(ying)有(you)的(de)(de)(de)態度。但當今世界已越來越小，說不(bu)定(ding)哪(na)天(tian)(tian)我們(men)又會需要(yao)用到(dao)其中那個(ge)供(gong)(gong)應(ying)商；或者(zhe)供(gong)(gong)應(ying)商中的(de)(de)(de)一個(ge)CEO跳(tiao)到(dao)了(le)其它公(gong)司，而這家公(gong)司正是(shi)我們(men)目前所依靠的(de)(de)(de)。所以我們(men)要(yao)將(jiang)轉(zhuan)換供(gong)(gong)應(ying)商這一過程盡(jin)量(liang)做得(de)天(tian)(tian)衣(yi)無(wu)縫，同時(shi)又不(bu)損害(hai)客戶滿意度，公(gong)司的(de)(de)(de)利潤以及我們(men)的(de)(de)(de)名譽。這里我們(men)首先要(yao)了(le)解什(shen)么情(qing)況會導制與供(gong)(gong)應(ying)商拆伙。
拆伙種類
從采購(gou)方(fang)來講，可分自(zi)愿與(yu)非自(zi)愿拆(chai)伙(huo)(huo)兩種。自(zi)愿拆(chai)伙(huo)(huo)的(de)(de)(de)(de)(de)原因中最多見的(de)(de)(de)(de)(de)是(shi)對(dui)(dui)供應(ying)商(shang)表現不滿。比如當我們(men)連續向(xiang)對(dui)(dui)方(fang)派出質量小組(zu)幫(bang)對(dui)(dui)方(fang)解決重復性的(de)(de)(de)(de)(de)問題，對(dui)(dui)方(fang)卻沒有做(zuo)出相應(ying)的(de)(de)(de)(de)(de)改變，而退貨還在(zai)持(chi)續發生(sheng)，最終(zhong)我們(men)只能放棄它轉(zhuan)而去尋找一(yi)家能做(zuo)出積(ji)極響(xiang)應(ying)或更(geng)有能力的(de)(de)(de)(de)(de)供應(ying)商(shang)。非自(zi)愿拆(chai)伙(huo)(huo)往往來自(zi)于供應(ying)商(shang)的(de)(de)(de)(de)(de)破產或無法預測的(de)(de)(de)(de)(de)風(feng)險。這種拆(chai)伙(huo)(huo)也可能是(shi)供應(ying)商(shang)被別的(de)(de)(de)(de)(de)企業(ye)收購(gou)導(dao)致我們(men)所依靠(kao)的(de)(de)(de)(de)(de)工廠行將關閉(bi)而我們(men)不得不做(zuo)出的(de)(de)(de)(de)(de)反應(ying)。
除了上述原(yuan)因外，另一導(dao)致供應商(shang)伙伴關系破(po)裂(lie)的(de)普遍原(yuan)因是相互(hu)失(shi)去了信任(ren)。與供應商(shang)失(shi)敗的(de)溝通，盡管雙(shuang)方(fang)都是無意(yi)的(de)，但(dan)能(neng)直(zhi)接損(sun)害雙(shuang)方(fang)的(de)信任(ren)。因此(ci)，為(wei)了公(gong)司的(de)利益(yi)，為(wei)了使(shi)破(po)壞(huai)最小(xiao)化，我(wo)們需要盡可能(neng)地減小(xiao)與供應商(shang)的(de)敵意(yi)，這樣在(zai)轉換供應商(shang)的(de)過程中(zhong)才(cai)能(neng)得(de)到他們的(de)協(xie)作。
策略
有的(de)(de)(de)企業(ye)會在事先沒有會知對(dui)(dui)方的(de)(de)(de)前(qian)題下突然向(xiang)供(gong)應(ying)(ying)(ying)商提出結束合(he)作；或(huo)以一些(xie)含糊的(de)(de)(de)指責，如(ru)"你做得不(bu)好"或(huo)"你欠了(le)我(wo)(wo)們"，甚至是(shi)不(bu)光(guang)彩的(de)(de)(de)手法來結束與供(gong)應(ying)(ying)(ying)商的(de)(de)(de)合(he)作。所有這些(xie)都會使供(gong)應(ying)(ying)(ying)商充滿敵意(yi)，同時也會使新的(de)(de)(de)供(gong)應(ying)(ying)(ying)商覺(jue)得以后是(shi)否會被同樣對(dui)(dui)待，而(er)企業(ye)的(de)(de)(de)聲譽也會遭(zao)受損(sun)害。那(nei)什么是(shi)友好"離婚"的(de)(de)(de)最佳途徑呢？簡(jian)單地說，我(wo)(wo)們可(ke)以在供(gong)應(ying)(ying)(ying)商的(de)(de)(de)表現，管理(li)，或(huo)者成本接近(jin)"危險區"時，坦率而(er)直接地發出警告信(xin)號，而(er)不(bu)是(shi)隱瞞你的(de)(de)(de)不(bu)滿，這樣供(gong)應(ying)(ying)(ying)商就不(bu)會感到不(bu)合(he)理(li)。這里有三個"P"可(ke)以幫(bang)你在與供(gong)應(ying)(ying)(ying)商拆(chai)伙(huo)時減小對(dui)(dui)方的(de)(de)(de)敵對(dui)(dui)情(qing)緒。
·Positive attitude（積極的態度）：于其面對延(yan)續的挫(cuo)折，不如現在先(xian)結束合(he)作，等以后(hou)雙方(fang)情況改變(bian)后(hou)再(zai)尋求合(he)作機會。
·Pleasant tone（平和的語調）：不要從專(zhuan)業(ye)的或個人的角度去侮辱對方。這好比(bi)離(li)婚，雙方都會有(you)種失落感，都不要過多(duo)地相互(hu)指責(ze)。
·Professional justification（專業的理由(you)）：這不是個(ge)人的問題，你(ni)(ni)要告訴供應商，你(ni)(ni)的職責是為公司(si)創造價值，吸(xi)引和留住客戶。
轉換過程
應(ying)(ying)(ying)先向供應(ying)(ying)(ying)商解釋這次(ci)拆(chai)伙(huo)對雙(shuang)方(fang)(fang)可能都有好處(chu)，然后再尋(xun)求迅(xun)速公(gong)平的轉換方(fang)(fang)法以(yi)使"痛(tong)苦"降到最小(xiao)。接著你應(ying)(ying)(ying)清(qing)楚地列出供應(ying)(ying)(ying)商該做(zuo)哪些，列如(ru)對方(fang)(fang)需按指示停止相(xiang)關工(gong)作，同意終(zhong)止合同，馬上結束他的分包合約，送回屬于我方(fang)(fang)的資產，對方(fang)(fang)應(ying)(ying)(ying)知(zhi)會我方(fang)(fang)有關的法律事項，以(yi)及(ji)如(ru)何(he)以(yi)雙(shuang)方(fang)(fang)最低(di)的成本(ben)處(chu)理(li)現有庫存。
同(tong)樣要認(ren)可(ke)供(gong)應商對(dui)(dui)你(ni)(ni)的(de)(de)要求：圍繞拆伙(huo)事實的(de)(de)合(he)理解(jie)釋(shi)，對(dui)(dui)已(yi)發生的(de)(de)費用(yong)如(ru)何(he)結(jie)(jie)算，協助處(chu)理現(xian)有庫存。請(qing)記住(zhu)你(ni)(ni)和(he)(he)供(gong)應商要共同(tong)確立轉換過程的(de)(de)合(he)理時(shi)間(jian)表(biao)。最后擬定一(yi)份"出(chu)清(qing)存貨(huo)合(he)同(tong)清(qing)單"，正(zheng)規(gui)地(di)對(dui)(dui)所有細節(jie)加以(yi)回(hui)顧，寫(xie)明雙方的(de)(de)職責和(he)(he)結(jie)(jie)束(shu)日(ri)期。
結果
對(dui)這一專業公平的(de)過程所期(qi)望的(de)結果應是：
有秩序的(de)退出
對你的客戶沒有損害
最(zui)少的(de)浪(lang)費和開支(zhi)
清楚的雙方簽字的結算(suan)記(ji)錄(lu)
對這次(ci)拆(chai)伙(huo)原因(yin)有清醒認識
即使情(qing)況(kuang)最壞，對所有相關人員(yuan)也是一次教訓
事(shi)后曾經(jing)合作的雙方都會說："我以后再也不會犯那(nei)種錯誤了！"
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