當今社會(hui)，經濟(ji)快(kuai)速發展，競爭日(ri)益激(ji)烈，任何企(qi)業隨時(shi)都會(hui)面臨企(qi)業管(guan)理風(feng)(feng)險(xian)，企(qi)業風(feng)(feng)險(xian)管(guan)理又叫(jiao)危(wei)機管(guan)理而目(mu)前，很少企(qi)業建立了(le)應對危(wei)機的組(zu)織(zhi)結構(gou)，因此，當危(wei)機來臨時(shi)就手(shou)足無(wu)措。視野(ye)咨詢首先介(jie)紹了(le)危(wei)機的概念、特(te)征(zheng)，然后重(zhong)點介(jie)紹了(le)風(feng)(feng)險(xian)管(guan)理中的組(zu)織(zhi)結構(gou),而后對其框架結構(gou)的裨益進行了(le)闡述。
任何企(qi)業無(wu)論(lun)其(qi)(qi)規模(mo)大(da)小、行(xing)業類別、發展(zhan)階段有(you)何不(bu)同(tong)(tong)，都會不(bu)時(shi)的(de)(de)遇到(dao)(dao)這樣那樣的(de)(de)危機，因此必須對(dui)(dui)其(qi)(qi)進行(xing)管理(li)，一(yi)(yi)般人們(men)認為(wei)風險管理(li)需要通(tong)過一(yi)(yi)個核心(xin)來執行(xing)(通(tong)常(chang)是(shi)一(yi)(yi)個風險管理(li)者或事件(jian)主管)，而當危機事件(jian)擴大(da)到(dao)(dao)一(yi)(yi)定程(cheng)度(du)時(shi)，他們(men)會同(tong)(tong)意建立一(yi)(yi)個企(qi)業風險管理(li)小組來協調或控制(zhi)危機及其(qi)(qi)產生的(de)(de)影響。但(dan)視野咨(zi)詢認為(wei)既然危機頻發，我們(men)就應該在企(qi)業中(zhong)建立一(yi)(yi)種(zhong)應對(dui)(dui)危機的(de)(de)組織結構(gou)，以(yi)使企(qi)業游刃有(you)余的(de)(de)應對(dui)(dui)危機，并對(dui)(dui)其(qi)(qi)作出正確的(de)(de)反應。
一、危機的概(gai)念和特征(zheng)
崔繼(ji)耀解析(xi)到(dao)迄今為止(zhi),對(dui)于危(wei)機(ji)的(de)概(gai)念仍然沒有一個(ge)確(que)定表述,綜合不同學者的(de)觀(guan)點，我們把危(wei)機(ji)界定為一種決策(ce)情境。在此情境中，作為決策(ce)者的(de)組織(zhi)所認(ren)定的(de)社會基本(ben)價值和(he)行為準則架構面(mian)臨(lin)嚴重威(wei)脅，并且決策(ce)者必(bi)須在有限的(de)時間和(he)不確(que)定性因素極高的(de)情況下做出(chu)關鍵(jian)性決策(ce)和(he)具體的(de)危(wei)機(ji)應對(dui)措施。
從(cong)危機的定義中我們可(ke)以看出危機主要呈現以下(xia)一些特(te)征：
1，普(pu)遍性。危(wei)機每時每刻存在于企業(ye)中(zhong)，并(bing)且每個企業(ye)都會(hui)存在這樣那(nei)樣的危(wei)機。
2，突發性(xing)(xing)，也即不可預(yu)測性(xing)(xing)。那些無(wu)法預(yu)知(zhi)的(de)、被忽視的(de)、具(ju)有(you)顛覆性(xing)(xing)的(de)意外(wai)事(shi)故，就是(shi)危機。這時企(qi)業(ye)的(de)內部環境(jing)或外(wai)部環境(jing)突然(ran)發生了變(bian)化，如政策(ce)變(bian)化、重要人(ren)事(shi)變(bian)動及(ji)自然(ran)災害(hai)等(deng)，這些往往是(shi)企(qi)業(ye)始料不及(ji)、難(nan)以抗拒的(de)。
3，緊迫性。指企業所遭受的危機不(bu)僅來得突然，而且發展迅猛，它(ta)要求風險管(guan)理者必(bi)須利用有(you)限的資源，采取(qu)切實可行有(you)效的措施(shi)，防止事件的擴大，避(bi)免(mian)漣漪效應波及其它(ta)領域。
兩面性(xing)(xing)。危(wei)(wei)(wei)機(ji)即“危(wei)(wei)(wei)險與機(ji)遇”是組織命運(yun)“轉機(ji)與惡化的(de)(de)(de)(de)分水嶺”，諾曼?奧古斯丁也(ye)曾說過：“每一次危(wei)(wei)(wei)機(ji)既包含了導致失敗的(de)(de)(de)(de)根源，又孕育著成功(gong)的(de)(de)(de)(de)種子”。這都辨證(zheng)的(de)(de)(de)(de)闡明了危(wei)(wei)(wei)機(ji)的(de)(de)(de)(de)兩面性(xing)(xing)。危(wei)(wei)(wei)機(ji)的(de)(de)(de)(de)兩面性(xing)(xing)也(ye)說明正確的(de)(de)(de)(de)處理危(wei)(wei)(wei)機(ji)就會促進企(qi)業(ye)的(de)(de)(de)(de)發展和變革，但(dan)是如(ru)果處理不當(dang)就會給企(qi)業(ye)造成嚴重的(de)(de)(de)(de)危(wei)(wei)(wei)害，其后果往(wang)往(wang)是難以估量(liang)的(de)(de)(de)(de)。
社(she)會(hui)性(xing)。隨著大眾傳播業(ye)的(de)(de)(de)(de)發展(zhan)，企業(ye)的(de)(de)(de)(de)任(ren)何危機，都會(hui)引起公(gong)眾的(de)(de)(de)(de)廣(guang)泛關注(zhu)，成為焦點(dian)(dian)和熱點(dian)(dian)，使企業(ye)的(de)(de)(de)(de)一舉一動(dong)都能產生廣(guang)泛的(de)(de)(de)(de)社(she)會(hui)效應。
二(er)、危機管理的組織結(jie)構
從以上分析，我們可(ke)以得(de)知，危(wei)(wei)機(ji)(ji)一(yi)旦發生就會對企業造成不同程度的影響，因此我們要對危(wei)(wei)機(ji)(ji)進(jin)行一(yi)定的管理。危(wei)(wei)機(ji)(ji)管理框架結(jie)構(gou)(Crisis Management Shell Structure，CMSS)，它是一(yi)個能夠支(zhi)持大型(xing)社團和缺乏彈性的工商(shang)業危(wei)(wei)機(ji)(ji)的結(jie)構(gou)。
CMSS有一(yi)個信(xin)息部(bu)分(fen)(fen)和(he)決(jue)策(ce)部(bu)分(fen)(fen)。這(zhe)兩個因(yin)素又分(fen)(fen)為咨詢和(he)信(xin)息系(xi)統(tong)、決(jue)策(ce)和(he)操(cao)作系(xi)統(tong)。咨詢系(xi)統(tong)由咨詢形(xing)象管理(li)部(bu)和(he)主要咨詢團體(Principal Advisory Group，PAG)組(zu)成(cheng)。信(xin)息系(xi)統(tong)有一(yi)個信(xin)息整理(li)部(bu)(Information Collation Office，INCO)、一(yi)個公眾與(yu)媒體部(bu)(Public and Media Office，PUMO)和(he)一(yi)個咨詢形(xing)象管理(li)部(bu)(Advisory Image Management Office，IMMO)組(zu)成(cheng)。決(jue)策(ce)系(xi)統(tong)是風(feng)險管理(li)者(zhe)(Crisis Manager，CM)與(yu)高層權威的接口。操(cao)作系(xi)統(tong)有一(yi)個指揮(hui)協作部(bu)(Coordination and Command Office，CACO)及(ji)專業的戰術反應部(bu)(Tactical Response Units，TUR)組(zu)成(cheng)。風(feng)險管理(li)者(zhe)和(he)他的來自于(yu)管理(li)聯絡部(bu)(Managerial Link Office，MLO)的支持者(zhe)，可擴展(zhan)四(si)個組(zu)織部(bu)分(fen)(fen)的任何范圍。如圖1所示(shi)：
危(wei)機管理者(CM)是(shi)(shi)危(wei)機中的(de)(de)主要(yao)管理者。一個主要(yao)的(de)(de)風險(xian)管理者或許負責一個獨立運作的(de)(de)CMSS。不同的(de)(de)、獨立的(de)(de)、客觀的(de)(de)危(wei)機同時發(fa)生(sheng)時，允(yun)許每(mei)位CM負責一個緊密(mi)的(de)(de)CMSS。CM的(de)(de)主要(yao)任(ren)務是(shi)(shi)制訂所有的(de)(de)策略決策。
管(guan)理(li)聯絡部(bu)(bu)(bu)(MLO)由一小部(bu)(bu)(bu)分人負責，這一部(bu)(bu)(bu)分人負責CM的(de)需(xu)要與CMSS內其(qi)(qi)他部(bu)(bu)(bu)門(men)所(suo)需(xu)相連(lian)的(de)紐帶。。MLO的(de)任務就是保證CM與CMSS內其(qi)(qi)他部(bu)(bu)(bu)門(men)之間以(yi)及CM與組織的(de)其(qi)(qi)余部(bu)(bu)(bu)門(men)之間的(de)持續(xu)的(de)信息交流。
信(xin)(xin)息整理部(INCO)在危(wei)(wei)機(ji)反應(ying)(ying)團體內提供信(xin)(xin)息交流設(she)施，分(fen)類(lei)、整理、評估(gu)和記錄關于危(wei)(wei)機(ji)的信(xin)(xin)息。其人員(yuan)應(ying)(ying)該接(jie)受收(shou)集與(yu)評估(gu)信(xin)(xin)息方面(mian)的訓練(lian)，也應(ying)(ying)掌握其他的技(ji)能，如記錄信(xin)(xin)息以幫助操作(zuo)部限定危(wei)(wei)機(ji)和進行危(wei)(wei)機(ji)反應(ying)(ying)。
公眾(zhong)和媒(mei)體部(PUMO)的(de)(de)(de)工(gong)作人(ren)(ren)員的(de)(de)(de)任務是應付(fu)媒(mei)體、利益團體和危機之外的(de)(de)(de)人(ren)(ren)。因此其工(gong)作人(ren)(ren)員應接受如(ru)何應付(fu)危機所害(hai)的(de)(de)(de)人(ren)(ren)的(de)(de)(de)要求的(de)(de)(de)訓練(lian)。他(ta)可以向INCO的(de)(de)(de)人(ren)(ren)發布信息，但卻(que)不能從對方那里獲取信息。他(ta)提供的(de)(de)(de)所有信息必須由風險管理者提前(qian)批準(zhun)。
咨詢形(xing)象管(guan)理(li)(li)部(IMMO)的(de)(de)(de)人員負責(ze)分析(xi)危(wei)機(ji)的(de)(de)(de)影響和風險管(guan)理(li)(li)造成的(de)(de)(de)大眾及相(xiang)關利(li)益團體對(dui)組(zu)織的(de)(de)(de)看法，并作出(chu)改(gai)善建議(yi)。IMMO是一(yi)(yi)個特(te)殊的(de)(de)(de)“公關”單(dan)元，幫(bang)助管(guan)理(li)(li)者和主管(guan)制(zhi)訂更(geng)加平衡與恰當(dang)(dang)的(de)(de)(de)聲(sheng)明，這使(shi)當(dang)(dang)事人從繁(fan)雜的(de)(de)(de)瑣事中(zhong)解放出(chu)來。一(yi)(yi)般來說，在小型(xing)的(de)(de)(de)組(zu)織中(zhong)，CM或(huo)許也行事IMMO的(de)(de)(de)職能，但當(dang)(dang)CM有許多(duo)其他事情要處理(li)(li)或(huo)督導(dao)時，就不(bu)合(he)適了。
主要(yao)(yao)咨詢團體(ti)(PAG)主要(yao)(yao)是為CM提供專(zhuan)家建議，這(zhe)使得CM有(you)更多(duo)(duo)的(de)(de)時間和(he)觀點應付(fu)危(wei)機(ji)反應中的(de)(de)問(wen)題，從而減少思(si)維(wei)定勢和(he)組(zu)織慣(guan)性。他(ta)使得CM在處理危(wei)機(ji)時不(bu)必是一個多(duo)(duo)面手，PAG成員有(you)更多(duo)(duo)的(de)(de)時間和(he)經驗(yan)去(qu)考慮信息(xi)及(ji)可供選擇(ze)的(de)(de)方(fang)案(an)。
指揮協(xie)作(zuo)部(CACO)能幫助將來自CM的(de)策(ce)(ce)略(lve)計(ji)劃“翻(fan)譯”成(cheng)實戰的(de)反應(ying)(ying)策(ce)(ce)略(lve)，以進(jin)行現場管理(li)。他的(de)任(ren)務(wu)主要有兩個(ge)，一是將策(ce)(ce)略(lve)決(jue)定(ding)轉(zhuan)換為現場的(de)具體任(ren)務(wu)，并把任(ren)務(wu)分配給戰術反應(ying)(ying)部(TRU);二是監控局勢及資源配置。
戰術反應部(TRU)要(yao)與CACO相聯絡，以進行信(xin)息溝(gou)通和指揮傳遞。
CMSS過程是(shi)一種將組織結構(gou)轉化(hua)為危機(ji)反應的(de)(de)簡單靈活的(de)(de)某種形(xing)式，將具(ju)體的(de)(de)任務集合在專(zhuan)門(men)的(de)(de)部門(men)內。不管危機(ji)的(de)(de)類(lei)型(xing)、規模與性質如(ru)何，CMSS都能清楚地限定每個團隊(dui)或部門(men)的(de)(de)作(zuo)業及(ji)目標。
CMSS將組織的(de)內部溝(gou)通(tong)信息(xi)和提(ti)供給外(wai)部反應(ying)團體(ti)的(de)信息(xi)分開。這種(zhong)分離減少了對抗、誤解，并降(jiang)低了形(xing)成(cheng)不良形(xing)象的(de)可能性。通(tong)過一(yi)種(zhong)整(zheng)合的(de)“單一(yi)”信息(xi)源(yuan)，并考慮到信息(xi)整(zheng)理的(de)重點，CMSS有助于(yu)更好(hao)地(di)記(ji)錄危機事態。
組(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)結(jie)(jie)構(gou)可以(yi)根據特定危機的需要重(zhong)(zhong)新(xin)架構(gou)，也(ye)可設置靈(ling)活(huo)、適(shi)宜的“處(chu)”、“部(bu)”等管理層次。并且此組(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)結(jie)(jie)構(gou)重(zhong)(zhong)點在于適(shi)當的風(feng)險管理能力(li)上，而不是建立在非危機時工作(zuo)(zuo)頭銜、業務流(liu)程或工作(zuo)(zuo)模(mo)式上，因(yin)此，這一組(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)結(jie)(jie)構(gou)適(shi)用于不同規模(mo)的組(zu)織(zhi)(zhi)(zhi)(zhi)
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