對于(yu)領導者來說，有(you)時間最關鍵的不是(shi)親自做(zuo)了什么，而是(shi)如何讓(rang)工作可以獲得*結果。
這就是戴維(wei)•布魯克斯在(zai)《紐約時報》最近(jin)的一篇專欄文章里，認(ren)為奧巴馬總統不是稱職領導者的原(yuan)因(yin)。在(zai)提高債務(wu)上限的談判中，他沒有展示出自己的能力。
布魯克(ke)(ke)斯(si)將奧巴馬(ma)與新澤西州州長克(ke)(ke)里(li)斯(si)•克(ke)(ke)里(li)斯(si)蒂(di)進(jin)(jin)行了(le)比較。為(wei)了(le)平衡州財政預算，克(ke)(ke)里(li)斯(si)蒂(di)將三十個市政府召集到(dao)一起(qi)，就立法舉措進(jin)(jin)行探討。由于平衡預算需要大(da)幅度削減選(xuan)民支持的(de)各(ge)項社會(hui)服務(wu)，因此，在會(hui)議現場(chang)出(chu)現了(le)此起(qi)彼伏的(de)反對(dui)之聲，但克(ke)(ke)里(li)斯(si)蒂(di)并沒有回避反對(dui)者(zhe)提出(chu)的(de)意見。
布魯克(ke)斯認為(wei)克(ke)里斯蒂就(jiu)(jiu)屬于(yu)一(yi)位“有能力肯擔(dan)當(dang)”的(de)領導者(zhe)，在危機出現的(de)時間，會(hui)親臨(lin)第一(yi)線直接進行處(chu)理(li)。而(er)相比之下，奧巴馬就(jiu)(jiu)屬于(yu)內涵型的(de)領導者(zhe)，在處(chu)理(li)跨黨派的(de)重大問(wen)題時，喜歡隱藏在幕后發揮潛在能力。
真相就(jiu)是(shi)，每種風(feng)格(ge)都(dou)可(ke)以發(fa)揮(hui)作用(yong)；如何找出合(he)適(shi)的(de)風(feng)格(ge)并有效執行(xing)才是(shi)問題(ti)的(de)關鍵(jian)。
對于領導者(zhe)來說，承擔的(de)角(jiao)色是由背(bei)景、現實和后果三項因素共同決(jue)定的(de)。按照組織理論學家以及作家保羅•赫塞(sai)博士(shi)的(de)觀點(dian)，領導者(zhe)需要(yao)根據(ju)實際情況(kuang)對風格進(jin)行(xing)靈活調整(zheng)和應(ying)用。只(zhi)有在考慮到背(bei)景、現實和后果等方面的(de)因素后，領導者(zhe)才能確認應(ying)該采用什么樣的(de)風格。
需(xu)要遵(zun)循(xun)的幾項(xiang)指導原則：
1、對背(bei)(bei)景(jing)情況進行確(que)認。管理(li)者需(xu)要(yao)了解背(bei)(bei)后(hou)的故事，在這(zhe)里，它指的是(shi)(shi)到達現場之前發生的情況。有時間(jian)，這(zhe)需(xu)要(yao)詢問大量問題(ti)并進行深入(ru)分析。對于資深領導者來說，掌握背(bei)(bei)景(jing)情況就是(shi)(shi)必備(bei)技能。他(ta)們工(gong)作靠得就是(shi)(shi)這(zhe)種(zhong)方式。對于領導者來說，了解現實和(he)背(bei)(bei)景(jing)雙方面的信息是(shi)(shi)順利開展下一步工(gong)作的基礎。
2、依據當前的現實情況決定參與程度。對于(yu)領(ling)導(dao)者來(lai)說，處理危機就需(xu)要(yao)進(jin)行(xing)(xing)大刀闊斧的行(xing)(xing)動(dong)。舉例來(lai)說，如果新營銷(xiao)(xiao)方案(an)無法獲得足夠支持(chi)的話，首(shou)席營銷(xiao)(xiao)官(guan)(guan)應該知(zhi)道(dao)如何處理后續而(er)來(lai)的問題。如果多起營銷(xiao)(xiao)活(huo)動(dong)均已失敗告終(zhong)。首(shou)席執(zhi)行(xing)(xing)官(guan)(guan)就需(xu)要(yao)迅速找(zhao)到(dao)解決方案(an)。他或者她應該立即接管相(xiang)關(guan)工(gong)作，并(bing)及時找(zhao)到(dao)一名新的高級營銷(xiao)(xiao)主管來(lai)負責。
3、考慮(lv)到自(zi)身行(xing)動會帶來的后(hou)果。艾薩(sa)克•牛頓勛爵(jue)對(dui)此(ci)表示歉意，對(dui)于(yu)領導(dao)者來說，所有工(gong)作并不(bu)存(cun)在(zai)大小(xiao)相等方(fang)向相反的回應。很多(duo)時(shi)間(jian)，首(shou)席(xi)執(zhi)行(xing)官作出(chu)的決定(ding)會影響到公司(si)整體發展；而(er)一線經理的指令則不(bu)會引起多(duo)大的波瀾。首(shou)席(xi)執(zhi)行(xing)官決策過多(duo)的話，不(bu)僅僅會出(chu)現工(gong)作量過大導(dao)致問(wen)題不(bu)斷的情況(kuang)，而(er)且也會妨礙其(qi)它高(gao)層領導(dao)來開展工(gong)作。
一些其(qi)他(ta)意(yi)見：
對于(yu)危機控制或(huo)者處(chu)理來說，領導者親自(zi)動手屬于(yu)*方式。
在(zai)管理權交接或(huo)者(zhe)重(zhong)大調整時(shi)，領導者(zhe)應該親(qin)臨一線(xian)。
在(zai)有充足的(de)時(shi)間和機會(hui)培養年(nian)輕(qing)領導者，并(bing)且這(zhe)樣做的(de)風險(xian)非常低時(shi)，致力(li)于建(jian)立共識是最有效的(de)選擇。
對于(yu)(yu)領導者來(lai)說，采用何(he)種(zhong)風格以及(ji)知道何(he)時如何(he)進行(xing)干預取決于(yu)(yu)個人經(jing)驗。新上(shang)任(ren)的(de)高管經(jing)常會(hui)(hui)渴望在任(ren)期(qi)內迅(xun)速獲(huo)得成功，這(zhe)往往就(jiu)會(hui)(hui)導致(zhi)頻(pin)頻(pin)發布大量決定的(de)問題。而對于(yu)(yu)公司(si)來(lai)說，由于(yu)(yu)沒有做好前期(qi)準備(bei)，或者對背景和現(xian)實的(de)認識(shi)錯誤而導致(zhi)破產的(de)案(an)例簡(jian)直太(tai)普遍了。
不(bu)過(guo)，從好的(de)(de)方面來(lai)看，精明的(de)(de)領導(dao)者(zhe)很快就可(ke)(ke)以了解到實際(ji)的(de)(de)情(qing)況，并意識到必須將速度降(jiang)下(xia)來(lai)，否(fou)則(ze)就很有可(ke)(ke)能(neng)出現自(zi)己被其它人代(dai)替(ti)的(de)(de)后果。與(yu)此同時，領導(dao)者(zhe)也都明白(bai)，開(kai)展重(zhong)(zhong)大(da)項目的(de)(de)時間必須展示出自(zi)己的(de)(de)決心和重(zhong)(zhong)視程(cheng)度。
根(gen)據工作(zuo)的(de)輕重(zhong)緩(huan)急程度進(jin)行對應處(chu)理，并不是一項簡單的(de)工作(zuo)。對于領導者來說(shuo)，需要針對背景(jing)、現實和后果等方面(mian)進(jin)行慎重(zhong)分析，才(cai)能(neng)作(zuo)出正確的(de)選(xuan)擇。
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