戰略(lve)(lve)(lve)目(mu)標(biao)是對企(qi)業(ye)(ye)戰略(lve)(lve)(lve)經(jing)(jing)營(ying)(ying)(ying)活(huo)動(dong)預期取得的主要(yao)成果的期望值。戰略(lve)(lve)(lve)目(mu)標(biao)的設定,同時也(ye)(ye)是企(qi)業(ye)(ye)宗旨(zhi)的展(zhan)(zhan)開(kai)和(he)具(ju)體(ti)化,是企(qi)業(ye)(ye)宗旨(zhi)中確認(ren)的企(qi)業(ye)(ye)經(jing)(jing)營(ying)(ying)(ying)目(mu)的、社會使命的進一(yi)步闡明和(he)界定,也(ye)(ye)是企(qi)業(ye)(ye)在(zai)既定的戰略(lve)(lve)(lve)經(jing)(jing)營(ying)(ying)(ying)領域展(zhan)(zhan)開(kai)戰略(lve)(lve)(lve)經(jing)(jing)營(ying)(ying)(ying)活(huo)動(dong)所(suo)要(yao)達到的水(shui)平的具(ju)體(ti)規(gui)定。
企(qi)業戰(zhan)略(lve)目標是企(qi)業總體(ti)發展戰(zhan)略(lve)的(de)目標,具(ju)有宏觀性、長期性、相對穩定性、全面(mian)性、可(ke)(ke)分(fen)性、可(ke)(ke)接受性、可(ke)(ke)檢驗性、可(ke)(ke)挑戰(zhan)性。但是這一目標不能傳到每個員工(gong)工(gong)作中去(qu),主(zhu)要(yao)是因為績效管理(li)的(de)問題。
目(mu)前很多企(qi)業(ye)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)工作已經成為企(qi)業(ye)人力(li)資(zi)源管(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)乃至企(qi)業(ye)整個(ge)經營(ying)管(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)工作的(de)一個(ge)瓶頸,績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)不容易做好,原因當然是(shi)(shi)(shi)多方(fang)面的(de)。首先,企(qi)業(ye)是(shi)(shi)(shi)否(fou)(fou)真(zhen)正(zheng)明(ming)確績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)的(de)正(zheng)確目(mu)的(de)?其次,績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)體(ti)(ti)系(xi)包含的(de)一切內(nei)容是(shi)(shi)(shi)否(fou)(fou)真(zhen)正(zheng)都是(shi)(shi)(shi)為這(zhe)個(ge)目(mu)的(de)服務的(de)?第(di)三,企(qi)業(ye)在實施績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)體(ti)(ti)系(xi)的(de)時候是(shi)(shi)(shi)否(fou)(fou)真(zhen)正(zheng)一直堅持這(zhe)個(ge)目(mu)的(de)?另外,就績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)體(ti)(ti)系(xi)本身而言,其所涉及的(de)層(ceng)(ceng)面也非常的(de)廣泛,比如績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)體(ti)(ti)系(xi)與(yu)企(qi)業(ye)內(nei)部(bu)其他管(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)體(ti)(ti)系(xi)之間的(de)關(guan)系(xi),績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)(xiao)管(guan)(guan)(guan)(guan)理(li)體(ti)(ti)系(xi)本身內(nei)部(bu)各個(ge)層(ceng)(ceng)面的(de)關(guan)系(xi)是(shi)(shi)(shi)否(fou)(fou)平衡和協(xie)調?
企業戰略目標(biao)不能傳(chuan)到每個員工(gong)工(gong)作中去,主要問(wen)題(ti)有一下幾(ji)問(wen)題(ti):
1. 績效管理認識的(de)偏差(cha)
許多管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)者認為月末(mo)年終填(tian)幾張(zhang)考評(ping)(ping)表(biao)就是(shi)(shi)績(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)效(xiao)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)。事(shi)實(shi)上(shang)(shang),那只是(shi)(shi)績(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)效(xiao)考評(ping)(ping),績(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)效(xiao)考評(ping)(ping)是(shi)(shi)績(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)效(xiao)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)過(guo)程(cheng)中的(de)一個環(huan)節,績(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)效(xiao)考評(ping)(ping)絕不等(deng)(deng)于績(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)效(xiao)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)。完整的(de)績(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)效(xiao)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)是(shi)(shi)包括績(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)效(xiao)計(ji)劃(hua)、績(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)效(xiao)考評(ping)(ping)、績(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)效(xiao)分(fen)(fen)析(xi)、績(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)效(xiao)溝通、績(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)效(xiao)改(gai)進(jin)等(deng)(deng)方面的(de)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)活(huo)動(dong)。在績(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)效(xiao)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)過(guo)程(cheng)中,不僅強調達(da)成(cheng)(cheng)績(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)效(xiao)結(jie)果(guo),更要(yao)強調通過(guo)計(ji)劃(hua)、分(fen)(fen)析(xi)、評(ping)(ping)價(jia)、反饋等(deng)(deng)環(huan)節達(da)成(cheng)(cheng)結(jie)果(guo)的(de)過(guo)程(cheng)。為什(shen)么(me)會產生認識上(shang)(shang)的(de)偏差,主要(yao)原因就是(shi)(shi)企(qi)業(ye)(ye)(ye)并沒有充分(fen)(fen)認識到企(qi)業(ye)(ye)(ye)實(shi)施績(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)效(xiao)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)體系的(de)目(mu)的(de)。績(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)效(xiao)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)是(shi)(shi)通過(guo)對(dui)企(qi)業(ye)(ye)(ye)戰(zhan)略(lve)(lve)的(de)建立,目(mu)標(biao)(biao)分(fen)(fen)解,業(ye)(ye)(ye)績(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)評(ping)(ping)價(jia),并將(jiang)績(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)效(xiao)成(cheng)(cheng)績(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)用(yong)于企(qi)業(ye)(ye)(ye)日常管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)活(huo)動(dong)之中,以激勵員工業(ye)(ye)(ye)績(ji)(ji)(ji)(ji)(ji)持(chi)續(xu)改(gai)進(jin)并最(zui)終實(shi)現(xian)組織戰(zhan)略(lve)(lve)目(mu)標(biao)(biao)的(de)一種管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)活(huo)動(dong)。
2. 績(ji)效指標制訂、績(ji)效結(jie)果反(fan)饋機制不(bu)完善
要(yao)使企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)各(ge)部門和(he)員(yuan)(yuan)工(gong)很好(hao)的(de)達成(cheng)績(ji)(ji)效(xiao)目(mu)(mu)標(biao),實現企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)績(ji)(ji)效(xiao)管理的(de)目(mu)(mu)的(de),首(shou)先是讓(rang)員(yuan)(yuan)工(gong)充(chong)分了解(jie)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)各(ge)部門和(he)員(yuan)(yuan)工(gong)個(ge)人(ren)績(ji)(ji)效(xiao)目(mu)(mu)標(biao)制訂的(de)依據(ju),因此(ci)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)在(zai)(zai)制訂部門和(he)個(ge)人(ren)績(ji)(ji)效(xiao)目(mu)(mu)標(biao)的(de)時(shi)候要(yao)充(chong)分保(bao)證員(yuan)(yuan)工(gong)的(de)參與(yu),這樣才能(neng)確保(bao)目(mu)(mu)標(biao)制訂的(de)科學性和(he)合理性,為績(ji)(ji)效(xiao)目(mu)(mu)標(biao)達成(cheng)奠(dian)定良好(hao)的(de)基礎(chu)。績(ji)(ji)效(xiao)考(kao)評完成(cheng)后(hou)的(de)績(ji)(ji)效(xiao)達成(cheng)情況也要(yao)主(zhu)動及時(shi)的(de)向員(yuan)(yuan)工(gong)反(fan)饋,以便讓(rang)員(yuan)(yuan)工(gong)認識(shi)到(dao)自己與(yu)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)要(yao)求(qiu)的(de)差距。目(mu)(mu)前在(zai)(zai)很多(duo)企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)的(de)績(ji)(ji)效(xiao)管理過程中(zhong)溝通與(yu)反(fan)饋機制不(bu)完善。員(yuan)(yuan)工(gong)被動地(di)接(jie)受任務、目(mu)(mu)標(biao)模糊、責任不(bu)明(ming)確,工(gong)作(zuo)(zuo)完成(cheng)后(hou)由(you)上級采用有(you)限的(de)指標(biao)和(he)主(zhu)觀印象對(dui)下屬(shu)進行評價與(yu)考(kao)核,偏差較大,無法激發員(yuan)(yuan)工(gong)的(de)積(ji)極性的(de)。員(yuan)(yuan)工(gong)不(bu)知(zhi)道自己工(gong)作(zuo)(zuo)中(zhong)還存在(zai)(zai)哪些缺點以及今后(hou)努力的(de)方向,使企(qi)(qi)(qi)業(ye)(ye)(ye)績(ji)(ji)效(xiao)管理工(gong)作(zuo)(zuo)無法達到(dao)改進引導(dao)員(yuan)(yuan)工(gong)改進工(gong)作(zuo)(zuo),提升(sheng)能(neng)力的(de)績(ji)(ji)效(xiao)管理目(mu)(mu)的(de)。
3. 績(ji)效指標(biao)(biao)與企業戰略目標(biao)(biao)脫節
企(qi)業各(ge)部(bu)門和員工績效(xiao)目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)不(bu)是根(gen)據企(qi)業的(de)(de)戰(zhan)略(lve)目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)逐層分(fen)解(jie)得到的(de)(de),而是根(gen)據部(bu)門和員工各(ge)自(zi)的(de)(de)工作內容(rong)提出的(de)(de),即是自(zi)下而上(shang)(shang)的(de)(de)申報,而不(bu)是自(zi)上(shang)(shang)而下的(de)(de)分(fen)解(jie)。這(zhe)樣,績效(xiao)目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)與戰(zhan)略(lve)目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)發生了脫節現(xian)象,導致(zhi)部(bu)門、個人的(de)(de)績效(xiao)目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)的(de)(de)總和與企(qi)業戰(zhan)略(lve)目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)不(bu)一致(zhi)。也就無法實(shi)(shi)現(xian)績效(xiao)管(guan)理作為(wei)企(qi)業戰(zhan)略(lve)實(shi)(shi)施的(de)(de)有(you)效(xiao)工具(ju),將企(qi)業戰(zhan)略(lve)目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)層層分(fen)解(jie)落實(shi)(shi)到每位員工身(shen)上(shang)(shang),促使(shi)每位員工都為(wei)企(qi)業戰(zhan)略(lve)目(mu)(mu)(mu)標(biao)(biao)(biao)的(de)(de)實(shi)(shi)現(xian)承(cheng)擔責(ze)任(ren)這(zhe)一關鍵作用。
4. 績效指標設置不科(ke)學
選擇和(he)(he)確定什么樣的(de)(de)(de)績(ji)效指標(biao)(biao)(biao)是(shi)績(ji)效管理中最重要的(de)(de)(de)、也是(shi)最難(nan)解決的(de)(de)(de)問題。企業在實踐(jian)中盲目(mu)追求績(ji)效指標(biao)(biao)(biao)的(de)(de)(de)全面(mian)和(he)(he)完整,所采用(yong)的(de)(de)(de)績(ji)效指標(biao)(biao)(biao),職能部門(men)方面(mian)是(shi)部門(men)職責的(de)(de)(de)完成情況(kuang),員(yuan)工(gong)(gong)方面(mian)是(shi)德、勤、能、績(ji)等(deng)一系列因素,可(ke)謂是(shi)做(zuo)到了面(mian)面(mian)俱到。然(ran)而,在如何(he)使考(kao)(kao)評(ping)的(de)(de)(de)標(biao)(biao)(biao)準盡可(ke)能地量化(hua)而具有可(ke)操作(zuo)(zuo)(zuo)性(xing)(xing),并(bing)與企業戰略目(mu)標(biao)(biao)(biao)相結合等(deng)方面(mian)卻考(kao)(kao)慮不周。而作(zuo)(zuo)(zuo)為績(ji)效管理,應該主要抓住(zhu)關鍵業績(ji)指標(biao)(biao)(biao),針(zhen)對不同的(de)(de)(de)員(yuan)工(gong)(gong)建立個性(xing)(xing)化(hua)的(de)(de)(de)考(kao)(kao)評(ping)指標(biao)(biao)(biao),將員(yuan)工(gong)(gong)的(de)(de)(de)行為引向組織的(de)(de)(de)目(mu)標(biao)(biao)(biao)方向,太(tai)多和(he)(he)太(tai)復雜的(de)(de)(de)指標(biao)(biao)(biao)只能增加管理的(de)(de)(de)難(nan)度和(he)(he)降低員(yuan)工(gong)(gong)的(de)(de)(de)滿(man)意度,影(ying)響對員(yuan)工(gong)(gong)行為的(de)(de)(de)引導作(zuo)(zuo)(zuo)用(yong)。過多定性(xing)(xing)化(hua)指標(biao)(biao)(biao)的(de)(de)(de)存(cun)在,自然(ran)無(wu)法避(bi)免在實際考(kao)(kao)評(ping)過程中出現考(kao)(kao)評(ping)組織者的(de)(de)(de)隨意主觀性(xing)(xing)判斷,影(ying)響了考(kao)(kao)評(ping)工(gong)(gong)作(zuo)(zuo)(zuo)的(de)(de)(de)嚴肅性(xing)(xing)與有效性(xing)(xing)。
對(dui)以上企業(ye)(ye)在(zai)績(ji)(ji)效(xiao)管(guan)(guan)(guan)理中普遍存在(zai)的(de)(de)問題分析(xi)不難發現,企業(ye)(ye)績(ji)(ji)效(xiao)管(guan)(guan)(guan)理之所(suo)以存在(zai)這(zhe)些問題,*的(de)(de)原因是企業(ye)(ye)的(de)(de)管(guan)(guan)(guan)理者和員工(gong)缺乏對(dui)企業(ye)(ye)績(ji)(ji)效(xiao)管(guan)(guan)(guan)理目(mu)的(de)(de)的(de)(de)正確定(ding)位(wei),正確認識。又或者是對(dui)企業(ye)(ye)實施績(ji)(ji)效(xiao)管(guan)(guan)(guan)理的(de)(de)目(mu)的(de)(de)不清楚不明(ming)確。
企(qi)(qi)業(ye)(ye)實(shi)施(shi)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管理(li)的(de)(de)(de)目(mu)的(de)(de)(de)也(ye)許有(you)(you)很多(duo),但是(shi)(shi)(shi)最終也(ye)是(shi)(shi)(shi)最重要(yao)的(de)(de)(de)目(mu)的(de)(de)(de)只有(you)(you)兩個(ge):一是(shi)(shi)(shi)確(que)保企(qi)(qi)業(ye)(ye)戰略目(mu)標的(de)(de)(de)達(da)成,二是(shi)(shi)(shi)對員(yuan)工(gong)工(gong)作能力的(de)(de)(de)提(ti)升。企(qi)(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)(de)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)管理(li)體系是(shi)(shi)(shi)通過(guo)兩個(ge)手(shou)段(duan)去實(shi)現的(de)(de)(de),一個(ge)是(shi)(shi)(shi)將企(qi)(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)(de)戰略目(mu)標層層分解(jie),落實(shi)到(dao)企(qi)(qi)業(ye)(ye)每(mei)個(ge)員(yuan)工(gong)的(de)(de)(de)工(gong)作中,企(qi)(qi)業(ye)(ye)每(mei)個(ge)員(yuan)工(gong)的(de)(de)(de)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)目(mu)標的(de)(de)(de)達(da)成,從而確(que)保企(qi)(qi)業(ye)(ye)戰略目(mu)標的(de)(de)(de)達(da)成,第二個(ge)手(shou)段(duan)就是(shi)(shi)(shi)按照每(mei)個(ge)員(yuan)工(gong)的(de)(de)(de)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)目(mu)標對員(yuan)工(gong)的(de)(de)(de)工(gong)作進行(xing)指導和監督,以(yi)保證企(qi)(qi)業(ye)(ye)每(mei)個(ge)員(yuan)工(gong)績(ji)(ji)效(xiao)(xiao)目(mu)標的(de)(de)(de)達(da)成。
可(ke)見(jian),企(qi)業(ye)(ye)首(shou)先應該(gai)關注的(de)(de)(de)是(shi)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)管理(li)的(de)(de)(de)戰略導(dao)向(xiang)和糾偏(pian)價(jia)值,而(er)不是(shi)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)考核成果如何指導(dao)企(qi)業(ye)(ye)利益分配的(de)(de)(de)價(jia)值。企(qi)業(ye)(ye)常常出現各部門和員工(gong)績(ji)(ji)(ji)效(xiao)考核結果都很(hen)優(you)秀,而(er)企(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)(de)經營業(ye)(ye)績(ji)(ji)(ji)平平的(de)(de)(de)狀(zhuang)況。其原因就在于績(ji)(ji)(ji)效(xiao)管理(li)的(de)(de)(de)目(mu)的(de)(de)(de)設(she)定錯(cuo)誤,績(ji)(ji)(ji)效(xiao)管理(li)的(de)(de)(de)過程流于片面(mian),績(ji)(ji)(ji)效(xiao)指標不能真(zhen)實(shi)、全面(mian)地分解企(qi)業(ye)(ye)戰略目(mu)標,也不能真(zhen)實(shi)度量各部門及員工(gong)對企(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)(de)真(zhen)實(shi)貢獻(xian)。
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