在(zai)2014到(dao)2016年,中(zhong)興通訊與國際大(da)師拉姆·查(cha)蘭先生合作了一個急速執(zhi)行力項目(mu)JPS。而沃(wo)爾(er)瑪的創始人沃(wo)爾(er)頓(dun)是JPS的鼻(bi)祖,它(ta)還曾幫助(zhu)福特汽車走出困境,被(bei)喬(qiao)布斯引入蘋果后,更被(bei)奉為經典。
從2014到2016年(nian),中興通訊花了兩(liang)年(nian)時間與拉姆·查蘭合作實(shi)踐了一個(ge)急速(su)執行力(li)項目(mu)JPS。今天(tian)也(ye)是非常有幸第一次分(fen)享出中興關于高管(guan)領導力(li)的這個(ge)項目(mu)。我本人(ren)在中興通(tong)訊學院成立之前(qian)就加入了中興,也是跟中興通(tong)訊學院一起成長的。
關(guan)于(yu)JPS,大(da)家可能是第一次聽說,J是Joint,P是Practice,S是Session。
JPS在(zai)全球(qiu)的其他領域(yu)有(you)(you)非(fei)常(chang)成(cheng)功的應用(yong)案例,國(guo)內目前(qian)還沒有(you)(you)特(te)別強(qiang)調這一塊,它的源起是(shi)什么呢?沃爾瑪。沃爾瑪的創始人山姆(mu)·沃爾頓是(shi)JPS的鼻祖(zu)。
最開始時,沃爾頓把相關領域,比如店長、采購領域、供應鏈領域非常核心、關鍵的人,每天集中起來早晨開例會。大家可能覺得這個開會沒什么?但是這個會非常聚焦,聚焦在最重要的三個問題上面。那這三個(ge)問題是什(shen)么呢?
第一(yi)個問題要問自己哪些商(shang)品顧(gu)客想要,我們沒有(you)。
第二個問題(ti)哪些(xie)商(shang)品我(wo)們有,但(dan)是是滯銷的(de)。
第三個(ge)問題我們(men)的(de)價錢(qian)和競爭對手(shou)比起來(lai)是什么樣子的(de)。
剛開始(shi)因為公司規(gui)模小開日會(hui),后(hou)來公司規(gui)模大(da)(da)了以后(hou)開周例會(hui)。這種形(xing)勢一直(zhi)持續到后(hou)來沃爾瑪的(de)發展壯大(da)(da)。
在2006年,福特(te)公司因為日本汽車的沖擊(ji),當時特(te)別困難。后來他們空降了(le)一個(ge)CEO,這個(ge)CEO他實(shi)際用(yong)了(le)類似于JPS這種方式讓它整個(ge)企業走出困境,重(zhong)塑他的高管團隊。
喬(qiao)布斯在1997年回歸(gui)蘋果時,把JPS這種方式(shi)引進到公司。他每周一早上(shang)花4個小(xiao)時讓(rang)各個領域中(zhong),研發、銷售、供應(ying)鏈相關(guan)的(de)同事集中(zhong)在一起(qi),聚焦在很重要的(de)問題上(shang)通過討論解(jie)決(jue)和協調。
這項(xiang)會議在蘋(pin)果雷打不動(dong)地開(kai)了十多年,一直到喬布(bu)斯去世的前一個(ge)月。
而中興(xing)通訊為什么要引入JPS呢?也是(shi)拉姆·查蘭先生(sheng)與(yu)我們(men)當時的總裁(cai)一對一溝(gou)通的時候,他(ta)用這個案例打動了(le)我們(men)的總裁(cai)。
這一年(nian)多(duo)來,JPS到底給中興通訊帶來了什么樣的變化?
大(da)師(shi)的(de)力量
拉(la)姆·查蘭(lan)已經(jing)77歲了(le),應該說(shuo)他在全球管理界都(dou)是一個(ge)真正瑰(gui)寶級和(he)大師級的人物。
跟大家分(fen)享一個拉姆·查蘭(lan)(lan)給我(wo)們講的故(gu)事(shi),就(jiu)會(hui)知道(dao)他為(wei)什么(me)(me)他可(ke)以(yi)被(bei)稱為(wei)大師(shi)。在(zai)90年(nian)代,IBM空降了(le)(le)一個高管郭(guo)(guo)士納(na)。大家知道(dao)郭(guo)(guo)士納(na)為(wei)什么(me)(me)到IBM嗎?實際上郭(guo)(guo)士納(na)和(he)拉姆查蘭(lan)(lan)是同學(xue)。當時是查蘭(lan)(lan)先生(sheng)推薦了(le)(le)郭(guo)(guo)士納(na)入駐(zhu)IBM。
包括當(dang)時(shi)喬布(bu)斯回歸蘋果(guo),大家也知道蘋果(guo)當(dang)時(shi)的困(kun)境,差點破(po)產。喬布(bu)斯回歸蘋果(guo)也是跟拉姆查蘭有關(guan)系,因為他當(dang)時(shi)是前*董事會主(zhu)席的教練、顧問。正(zheng)是這位(wei)主(zhu)席讓喬布(bu)斯回歸的蘋果(guo)
JPS帶來的變化
JPS給中興通訊帶來的變化是目標更加一致、更加開放和坦誠的高管團隊。拉姆·查蘭在給高管團隊做工作坊的時候,有一句話說了不下十次我們是世界上最有戰斗力的團隊。在中國企業,特別像我們這樣的企業很少出現類似的話。我們的高管現在平均年齡有40多歲,工作坊的方式讓大家覺得耳目一新。
第二,是更(geng)高效的跨部門(men)、跨領域(yu)的協作。其實在一個企業里面,特別是在這個時代下,我們的這種在一個組織里面,組織模式其實*的一個問題就是我們部門的一個壁壘。像中興通訊有6萬人,我們也有各個部門,比如營銷和研發的事情不到總裁那邊解決不了。所以這種跨部門的協同作用是非常明顯的。
第三、就是更高效(xiao)的會(hui)議和決策。原先的(de)高管例會(hui)是很傳(chuan)統(tong)的(de),就是圓(yuan)桌排排坐的(de)方(fang)式(shi),用很厚(hou)重的(de)桌子和(he)椅(yi)子。但是查蘭先生來(lai)了之后呢?我(wo)們把桌椅(yi)更(geng)換為特別輕便的(de)樣(yang)式(shi)。開(kai)會(hui)的(de)時候(hou)可(ke)站、可(ke)坐。發言的(de)時間也進行計時。原先經委會(hui)層面的(de)會(hui)議(yi)從兩點(dian)(dian)半(ban)開(kai)始(shi),有(you)時候(hou)六點(dian)(dian)還結束不了,JPS會議引進來之后,開會的時間是兩點半(ban)開始,四(si)點半(ban)就結束(shu)了,有(you)時候還不到(dao)四(si)點半(ban)。更高效、決策速度(du)更快(kuai)。
最后是更(geng)高效的(de)執行。從執行的角度來講,JPS是一個非常好的工具,我們把它叫做急速執行(xing)力(li)。
為什(shen)么(me)JPS的會議就能讓你(ni)的業績目標這么(me)快達成?它的秘訣到底是什(shen)么(me)呢?
實際上,在這里我(wo)們強調的(de)是(shi)(shi)團隊(dui)。現在所有(you)(you)的(de)企(qi)業(ye)高管(guan)(guan)(guan)都(dou)是(shi)(shi)分屬各個領(ling)域(yu)的(de),以(yi)往各管(guan)(guan)(guan)一(yi)塊(kuai),也(ye)有(you)(you)各自的(de)KPI。而(er)JPS就讓組織變得靈活,讓高管(guan)(guan)(guan)團隊(dui)有(you)(you)一(yi)個共同的(de)任(ren)務清單。任(ren)務清單是(shi)(shi)怎(zen)么產(chan)生(sheng)的(de)?通過業(ye)績目(mu)標。
公司的業務(wu)目(mu)標就(jiu)在(zai)那(nei)里(li),我們(men)最(zui)重要的幾件事情(qing)是(shi)(shi)什么?任務(wu)分解下(xia)來,高(gao)管團隊的任務(wu)清單是(shi)(shi)一致而且透明的。
大家可(ke)能說高管的(de)會(hui)(hui)很多,每(mei)天都開會(hui)(hui),JPS的(de)會(hui)(hui)到(dao)底(di)有什(shen)么不一樣(yang)呢(ni)?
JPS不是(shi)(shi)傳統的(de)(de)匯報會議。它(ta)實際(ji)上(shang)是(shi)(shi)聚焦(jiao)在業績目(mu)標達成(cheng)的(de)(de)前(qian)提下,對公司最重(zhong)要(yao)的(de)(de)事(shi)件(jian)上(shang)。比如2014年我們在啟動JPS會議的(de)(de)時候,有三(san)大版塊,每個(ge)版塊的(de)(de)負責(ze)人把最最重(zhong)要(yao)的(de)(de)5件(jian)事(shi)情及不再(zai)去(qu)做(zuo)的(de)(de)兩(liang)三(san)件(jian)事(shi)寫下來。他是(shi)(shi)基于什么呢?基于你這個(ge)版塊是(shi)(shi)2015和2016年重(zhong)要(yao)的(de)(de)財務指標。這個(ge)就是(shi)(shi)聚焦(jiao)了。
這兩年運(yun)作下(xia)來,在中(zhong)興通訊(xun)JPS帶給大家最深入人(ren)心的就是(shi)聚焦。
大家想一下,在企業開會時不打官腔、說真話,說起來容易,做起來難不難?其實挺難的。怎么做呢?給大家舉一個例子。在福特公司的JPS會議里,剛開始大家都是人的本性不愿說,后來美國公司的一個總裁敢于說實話,結果是什么呢?結果是美國公司總裁被提拔了。這是一種導向,你讓說真(zhen)話的(de)人(ren)(ren)留下(xia)來,說假話的(de)人(ren)(ren)透明化。
接下來是固定的時間,雷打(da)不動。這個看起來可能也簡(jian)單,但是你要做到(dao)的話,也很難(nan)。就(jiu)像喬布(bu)斯一樣,讓(rang)所(suo)有(you)會(hui)議相關人知道每(mei)周(zhou)一早上就(jiu)是我的JPS會(hui)議時間,其(qi)他的所(suo)有(you)的事情(qing)給他讓(rang)步,那你就(jiu)形(xing)成(cheng)習慣了(le)。
最后,簡單的事情要重(zhong)復的去做。實際上大家有沒有深刻的體會到,我們在做這個人力資源或者學習發展這個領域里面,大家可能會有深刻的體會,我們今年做這個,明年做那,今天建這個體系,明年看那個好又干那個。實際上工具和方法并不是最重要的,你把外部的一個工具和方法引進來之后呢?把他真正的去落下去,從上到下的落下去,簡單地做上幾年就有效果。
我們(men)到底做了什么?其(qi)實(shi)就是下圖中的核心流程。
目(mu)(mu)標(biao)主要(yao)指(zhi)的(de)(de)是經營目(mu)(mu)標(biao),團隊(dui)做討論(lun),聚(ju)焦在最最重要(yao)的(de)(de)關鍵任務(wu),落實到(dao)具體(ti)的(de)(de)執(zhi)行(xing)人,再持(chi)續跟(gen)進。在整個運作過程中最核(he)心(xin)的(de)(de)背后的(de)(de)信念(nian)是,團隊(dui)討論(lun)的(de)(de)重點任務(wu)上(shang)下(xia)統一達成共識。
我們運作了(le)一(yi)年(nian)之后,也做了(le)一(yi)些基本(ben)動(dong)作。為什么要做基本(ben)動(dong)作?就是讓簡單的事情重復做,讓我們這(zhe)些文化層面的高管的一(yi)些承諾(nuo)和行動(dong)真正的像(xiang)瀑布(bu)一(yi)樣(yang)流下去。
這是我們的一些核心的基(ji)本的動作。
大師在去年給我們做了9場高管工作坊,其中也包括HR領域。他給我們講了一個HR工作者的核心思維模式。
大家會發現大師級的(de)人,以他(ta)40多年的(de)職業生涯(ya)來看(kan),他(ta)講(jiang)的(de)很多東西都是最本真、最本質的(de)東西了(le)。
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