在HN公司管(guan)理變革過程中，產(chan)(chan)銷(xiao)不平衡一直是(shi)大家關注的(de)(de)問(wen)題,在項目組(zu)進(jin)駐時，用總經理的(de)(de)原話(hua)形容就是(shi)“生產(chan)(chan)計劃與銷(xiao)售計劃脫節”，當時沒有成(cheng)立計劃部，使“制造客(ke)戶最需要的(de)(de)產(chan)(chan)品(pin)”、“以客(ke)戶為中心”難以實(shi)現，經過大家的(de)(de)努力，成(cheng)品(pin)庫存(cun)數(shu)量在5月份(fen)已降到(dao)(dao)(dao)可(ke)以接(jie)受的(de)(de)水(shui)平，之(zhi)前未作統(tong)計的(de)(de)訂(ding)單(dan)達成(cheng)率也能達到(dao)(dao)(dao)80%以上，訂(ding)單(dan)量充裕(yu)，5月份(fen)真正做到(dao)(dao)(dao)了“淡(dan)季(ji)不淡(dan)” ，產(chan)(chan)銷(xiao)初步得到(dao)(dao)(dao)平衡。
在此期(qi)間采取的主要(yao)動作有以下八點(dian)：
1.規(gui)范(fan)訂(ding)單處理作業，制定、實(shi)施《銷售(shou)合(he)同處理流(liu)程》，重點規(gui)范(fan)合(he)同評(ping)審，促使客戶(hu)的需要得到(dao)有(you)效滿足，同時規(gui)范(fan)接(jie)單，對超出生產(chan)產(chan)能負(fu)荷同一型號的產(chan)品(pin)進行限制或(huo)交(jiao)期延后。
2.做好客(ke)(ke)戶管理，制定、實施《客(ke)(ke)戶評(ping)估(gu)及分(fen)類管理辦(ban)法》，依據(ju)可評(ping)估(gu)的(de)客(ke)(ke)觀的(de)標準為客(ke)(ke)戶分(fen)類，對分(fen)類后的(de)客(ke)(ke)戶采(cai)取“保大扶中放小”的(de)營銷政策(ce)，特別是對于出貨，一(yi)定程度上遏制了(le)部分(fen)客(ke)(ke)戶的(de)不合理需求。
3.嚴格要求營銷部對目(mu)前(qian)在手(shou)的合同（或訂單，下同）進行清理，清理過期合同、停滯合同，保持(chi)現存合同的有效性。
4.做好銷售(shou)計劃(hua)(hua)的(de)(de)(de)定期變(bian)更(geng)(geng)(geng)。作為(wei)與計劃(hua)(hua)部門傳遞合(he)同信息的(de)(de)(de)紐帶，之前的(de)(de)(de)銷售(shou)計劃(hua)(hua)為(wei)每(mei)月(yue)僅變(bian)更(geng)(geng)(geng)一(yi)次(ci)是不夠的(de)(de)(de)，大部分重要的(de)(de)(de)信息在計劃(hua)(hua)人員做分析計劃(hua)(hua)時(shi)由于信息更(geng)(geng)(geng)新不及(ji)時(shi)造成銷售(shou)計劃(hua)(hua)的(de)(de)(de)用處已不大。對此要求(qiu)營銷部每(mei)月(yue)至(zhi)少(shao)(shao)依生產(chan)計劃(hua)(hua)的(de)(de)(de)變(bian)更(geng)(geng)(geng)頻率進行變(bian)更(geng)(geng)(geng)，即生產(chan)計劃(hua)(hua)每(mei)次(ci)十(shi)(shi)天(tian)變(bian)更(geng)(geng)(geng)一(yi)次(ci)，銷售(shou)計劃(hua)(hua)也至(zhi)少(shao)(shao)需要每(mei)十(shi)(shi)天(tian)變(bian)更(geng)(geng)(geng)一(yi)次(ci)，并且在生產(chan)計劃(hua)(hua)變(bian)更(geng)(geng)(geng)的(de)(de)(de)前三(san)天(tian)執行。
5.做(zuo)好(hao)新簽(qian)合同(tong)的(de)管(guan)理(li)。對于新簽(qian)訂的(de)合同(tong)除做(zuo)匯(hui)總外，注明合同(tong)開始交(jiao)貨日，每天(tian)做(zuo)更新。
6.對原有(you)(you)部(bu)門(men)(men)負(fu)責人(ren)(ren)(ren)績效考核(he)方(fang)(fang)案(an)內容進行宣導(dao)。原有(you)(you)的(de)(de)部(bu)門(men)(men)負(fu)責人(ren)(ren)(ren)績效考核(he)方(fang)(fang)案(an)的(de)(de)主要(yao)考核(he)指(zhi)標(biao)(biao)就是發貨(huo)量(liang)，到06年12月份時(shi)(shi)，老師在與(yu)(yu)生(sheng)產(chan)(chan)部(bu)經理(li)溝通(tong)(tong)時(shi)(shi)，得(de)知該經理(li)理(li)解的(de)(de)生(sheng)產(chan)(chan)部(bu)主要(yao)考核(he)指(zhi)標(biao)(biao)為每日生(sheng)產(chan)(chan)入(ru)(ru)庫量(liang)，經常抱怨自己工資算的(de)(de)不合理(li)，生(sheng)產(chan)(chan)部(bu)生(sheng)產(chan)(chan)了(le)(le)那(nei)么(me)大的(de)(de)產(chan)(chan)量(liang)，最(zui)后(hou)考核(he)卻(que)差一截兒，當老師為其(qi)說明時(shi)(shi)才恍然大悟(wu)。事后(hou)與(yu)(yu)其(qi)它部(bu)門(men)(men)負(fu)責人(ren)(ren)(ren)溝通(tong)(tong)時(shi)(shi)，發現個別管(guan)理(li)者存(cun)在同樣的(de)(de)“苦惱(nao)” 。必須依(yi)發貨(huo)量(liang)考核(he)的(de)(de)部(bu)門(men)(men)有(you)(you)：營(ying)銷部(bu)、計劃部(bu)、生(sheng)產(chan)(chan)部(bu)、技術(shu)品質部(bu)，該指(zhi)標(biao)(biao)的(de)(de)變化直接影(ying)響(xiang)了(le)(le)考核(he)部(bu)門(men)(men)的(de)(de)所有(you)(you)員工、管(guan)理(li)人(ren)(ren)(ren)員的(de)(de)收入(ru)(ru)。通(tong)(tong)過這種方(fang)(fang)式使除營(ying)銷部(bu)以外的(de)(de)部(bu)門(men)(men)不得(de)不重(zhong)視客戶需(xu)求，重(zhong)視出貨(huo)、缺貨(huo)狀(zhuang)況，從而發揮整體資源優勢，千方(fang)(fang)百計滿足客戶需(xu)求。
7.要求計劃部(bu)對(dui)營(ying)銷部(bu)提供的每日發貨欠料(liao)報表(biao)進行篩選，除去計劃原因、車輛(liang)原因、客戶(hu)原因等導致未出貨的項目，將最終結果交生產部(bu)門經理補(bu)齊并追蹤(zong)。
8.要求(qiu)計劃專(zhuan)員每天與營銷部經理進行溝通(tong)，重點(dian)溝通(tong)成品缺貨狀(zhuang)(zhuang)況、生產異常狀(zhuang)(zhuang)況、客戶需求(qiu)狀(zhuang)(zhuang)況。
目前(qian)，除保持以上動(dong)作執行外，將再采(cai)取如下(xia)措(cuo)施保障(zhang)產銷(xiao)持續平衡并(bing)持續提(ti)升：
1.做(zuo)好(hao)計劃(hua)、營(ying)(ying)銷部(bu)(bu)(bu)門(men)負(fu)(fu)責人(ren)之(zhi)間的(de)(de)(de)深度(du)、和諧溝通。筆者(zhe)認(ren)為，部(bu)(bu)(bu)門(men)之(zhi)間有矛盾、有問題，歸(gui)根到(dao)底就是(shi)(shi)部(bu)(bu)(bu)門(men)負(fu)(fu)責人(ren)之(zhi)間的(de)(de)(de)矛盾、問題。這(zhe)個(ge)道理同樣適用于HN公(gong)(gong)司(si)的(de)(de)(de)計劃(hua)、營(ying)(ying)銷部(bu)(bu)(bu)門(men),計劃(hua)、營(ying)(ying)銷兩個(ge)部(bu)(bu)(bu)門(men)的(de)(de)(de)幾個(ge)負(fu)(fu)責人(ren)之(zhi)間存在著“新(xin)(xin)(xin)人(ren)” 、“老(lao)(lao)人(ren)”的(de)(de)(de)磨合，“新(xin)(xin)(xin)人(ren)”認(ren)為“老(lao)(lao)人(ren)”有的(de)(de)(de)“老(lao)(lao)資格(ge)” 、“老(lao)(lao)經(jing)驗(yan)” 、“擺架(jia)子” ；“老(lao)(lao)人(ren)”認(ren)為“新(xin)(xin)(xin)人(ren)”有的(de)(de)(de)“太嫩了(le)” 、“沒經(jing)驗(yan)” 、“不熟悉” 、“他(ta)當初是(shi)(shi)跟(gen)我(wo)學的(de)(de)(de)，我(wo)是(shi)(shi)他(ta)師傅” ，這(zhe)也無形(xing)地影響了(le)產(chan)銷平衡(heng)的(de)(de)(de)持(chi)續提升，削弱了(le)HN公(gong)(gong)司(si)的(de)(de)(de)競爭力(li)。針(zhen)對這(zhe)點，需要通過SH公(gong)(gong)司(si)給(gei)他(ta)們壓(ya)力(li)、高(gao)層的(de)(de)(de)協(xie)調，還的(de)(de)(de)老(lao)(lao)師的(de)(de)(de)引導，營(ying)(ying)造(zao)共同參與、共同解(jie)決問題、相(xiang)互理解(jie)、相(xiang)互幫助(zhu)、相(xiang)互提升的(de)(de)(de)良好(hao)氛圍，以(yi)SH公(gong)(gong)司(si)利(li)益為最重(zhong)，最后達到(dao)部(bu)(bu)(bu)門(men)間“無縫連接” 。
2.營銷部(bu)做出(chu)重(zhong)點(dian)客(ke)(ke)戶需(xu)求狀(zhuang)況。營銷部(bu)書面列出(chu)重(zhong)點(dian)客(ke)(ke)戶之規格、型(xing)號(hao)、數量(liang)需(xu)求交計劃(hua)部(bu)，雙方協商(shang)定(ding)期更新。客(ke)(ke)戶、合同號(hao)、工地(di)等信息無需(xu)列出(chu)。
3.計劃(hua)部做出每(mei)種(zhong)規(gui)(gui)格每(mei)種(zhong)型號(hao)的*產(chan)量。目前營(ying)(ying)銷部只了(le)解每(mei)種(zhong)規(gui)(gui)格的*產(chan)量，*到每(mei)一種(zhong)型號(hao)就不清楚(chu)。要(yao)求計劃(hua)部做出后交生產(chan)部、營(ying)(ying)銷部評審，營(ying)(ying)銷部除經理知道外，其它(ta)相(xiang)關人員如出貨組(zu)也需熟悉。當發生變化時，由計劃(hua)部視情況調整(zheng)。
4.做好(hao)計(ji)劃部人(ren)員與營銷部發(fa)貨組(zu)、統計(ji)組(zu)等基層相(xiang)關人(ren)員的溝通。每天用30分鐘專門對出貨狀況、產銷異常信息(xi)進行溝通、改善。
5.公司增強對業務員、辦(ban)事處的(de)控制力(li)度。從虛報出貨信息、客戶要(yao)求(qiu)著手進行整頓(dun)，這對于發展中的(de)HN公司來說，目(mu)前(qian)是*的(de)整頓(dun)時(shi)期，可通過簽訂(ding)合(he)同等方式進行規范(fan)及要(yao)求(qiu)。
6.妥善運用(yong)績效考核，提高營銷部(bu)、計劃(hua)部(bu)人員(yuan)的工(gong)作(zuo)積極性。據了解，目(mu)前(qian)這兩個(ge)(ge)部(bu)門的部(bu)分人員(yuan)工(gong)資(zi)狀況尚不夠合理，沒有與業績掛鉤。造成個(ge)(ge)別人員(yuan)被(bei)動接受任務、被(bei)動完成，沒有發揮(hui)其積極性。
相信通過以上這些動作，HN公司的產銷將會在持(chi)續發(fa)展中保持(chi)進一步平衡。
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