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中國企業培訓講師

董事會應怎樣“拷問”公司戰略?

2025-05-17 04:31:18
 
講師:周凌峰 瀏覽次數:2570
 近來,企業界開始逐漸意識到,董事會要認真過問公司戰略,而過問公司戰略主要方式是通過測試和驗證經營層提交的企業發展戰略。董事會的作用不在于親歷親為設計或制定戰略,其真正的價值在于,能夠在戰略質詢的過程中幫助管理層測試并驗證其提交的戰略是否&l

近來,企(qi)(qi)業界開始(shi)逐漸意識到,董事(shi)會要認真過(guo)問公(gong)司戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve),而(er)過(guo)問公(gong)司戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)主要方式是通過(guo)測試(shi)和驗(yan)證(zheng)經營層提(ti)交的(de)(de)企(qi)(qi)業發展戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)。董事(shi)會的(de)(de)作用不在于(yu)親(qin)歷親(qin)為設計或制定戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve),其真正(zheng)的(de)(de)價值在于(yu),能(neng)夠在戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)質詢的(de)(de)過(guo)程中幫(bang)助管理層測試(shi)并(bing)驗(yan)證(zheng)其提(ti)交的(de)(de)戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)是否(fou)“植于(yu)事(shi)實(shi),根基穩固”。那么,董事(shi)會怎(zen)樣才能(neng)更(geng)有效地在戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)質詢的(de)(de)過(guo)程中幫(bang)助管理層測試(shi)并(bing)驗(yan)證(zheng)其提(ti)交的(de)(de)戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)是否(fou)“植于(yu)事(shi)實(shi),根基穩固”?

正(zheng)如一(yi)(yi)位成功的(de)CEO曾(ceng)指出:“董事會在戰略制定過(guo)程(cheng)(cheng)中創(chuang)造的(de)價值與其質詢提(ti)問(wen)的(de)尖酸刻薄程(cheng)(cheng)度(du)成正(zheng)比(bi)!”。一(yi)(yi)般而言,董事會將“強迫”管理層圍繞其提(ti)交的(de)戰略方案回(hui)答以下6個問(wen)題:

第一,“戰(zhan)略制(zhi)定的假設前提是否成立?”

前提(ti)決定(ding)結果,如果假(jia)設前提(ti)搖(yao)搖(yao)欲墜,那么制定(ding)的(de)(de)(de)戰(zhan)略必(bi)定(ding)危機(ji)四伏。在驗證(zheng)管理層提(ti)交的(de)(de)(de)發展戰(zhan)略的(de)(de)(de)過程(cheng)中,董事會首(shou)先要判斷戰(zhan)略制定(ding)時(shi)所作假(jia)設成(cheng)立的(de)(de)(de)可(ke)能性(xing)有多大(da)(da),其中影(ying)(ying)響(xiang)假(jia)設條件成(cheng)立與(yu)否的(de)(de)(de)關鍵控制因素是哪些(xie),進而對其進行(xing)“千錘百煉”,直到(dao)達成(cheng)一致認可(ke)。以AOL與(yu)時(shi)代華納為例,兩家公司在并購前均將賭注押在“節(jie)目內容的(de)(de)(de)捆綁打包與(yu)多頻道的(de)(de)(de)放送模式對于消費者很有吸引(yin)力”這(zhe)(zhe)個前提(ti)成(cheng)立上面,認為這(zhe)(zhe)將為公司帶來穩定(ding)的(de)(de)(de)現(xian)金(jin)流(liu),同時(shi)大(da)(da)大(da)(da)提(ti)高資金(jin)利用(yong)率。然而事實證(zheng)明這(zhe)(zhe)個假(jia)設并未(wei)兌(dui)現(xian),為這(zhe)(zhe)宗巨(ju)型并購案的(de)(de)(de)前景蒙(meng)上了陰影(ying)(ying)。

第二(er),“這個戰略能(neng)為企業創造多(duo)少價值(zhi)?將如何(he)創造價值(zhi)?”

有時(shi)候管理層會(hui)沉迷于(yu)戰(zhan)略(lve)(lve)本身,為了達(da)成(cheng)(cheng)某一項財(cai)務(wu)目(mu)標而(er)不(bu)去考(kao)慮(lv)企(qi)業(ye)在其(qi)它財(cai)務(wu)指標方面所付出(chu)的(de)(de)(de)(de)(de)代(dai)價。例如(ru),“此次并(bing)購將(jiang)(jiang)使(shi)我們成(cheng)(cheng)為中國收入規模(mo)*的(de)(de)(de)(de)(de)公司(si)”這(zhe)(zhe)個(ge)戰(zhan)略(lve)(lve)目(mu)標就很可能忽視了企(qi)業(ye)的(de)(de)(de)(de)(de)財(cai)務(wu)收益底線及資(zi)產(chan)負(fu)債(zhai)情況。董事會(hui)成(cheng)(cheng)員不(bu)應(ying)將(jiang)(jiang)公司(si)的(de)(de)(de)(de)(de)戰(zhan)略(lve)(lve)走(zou)向與盈利(li)這(zhe)(zhe)個(ge)基礎性問題割裂開來,董事會(hui)要(yao)讓管理層對戰(zhan)略(lve)(lve)進行詳盡的(de)(de)(de)(de)(de)闡述,以確保戰(zhan)略(lve)(lve)的(de)(de)(de)(de)(de)執行能夠為企(qi)業(ye)創造足夠的(de)(de)(de)(de)(de)現(xian)金流來償(chang)還負(fu)債(zhai)并(bing)且確保收益高于(yu)資(zi)金成(cheng)(cheng)本。如(ru)果管理層的(de)(de)(de)(de)(de)回答不(bu)夠清晰,那么(me)企(qi)業(ye)的(de)(de)(de)(de)(de)戰(zhan)略(lve)(lve)則需要(yao)返(fan)工和(he)修正。

第三,“管理(li)層是否(fou)在制定戰(zhan)略過程中對外部環境因(yin)素進行(xing)了充分的全(quan)盤性考慮?”

正(zheng)如一位(wei)知名企(qi)業的董事(shi)所(suo)言,董事(shi)在(zai)(zai)戰(zhan)略制定過(guo)(guo)程中(zhong)*的貢(gong)獻就在(zai)(zai)于他(ta)們對公司外(wai)部(bu)環(huan)境分析環(huan)節中(zhong)的投入(ru)。通過(guo)(guo)質詢這一問(wen)題,董事(shi)會(hui)必(bi)須確(que)認管理層在(zai)(zai)制定戰(zhan)略過(guo)(guo)程中(zhong)已經對重要的外(wai)部(bu)環(huan)境因素走勢(shi)了然于胸并(bing)做好(hao)了相(xiang)應(ying)準(zhun)備。例如,若公司面臨負債(zhai)率過(guo)(guo)高(gao)、原材料居(ju)高(gao)不下、宏(hong)觀政策吃緊、市(shi)場競爭激化等情形,管理層是否都能(neng)夠(gou)未雨(yu)綢繆(mou),穩坐釣魚船。

第(di)四,“公司是否能(neng)夠(gou)配置恰當的資源(yuan)(包括人力(li)財力(li)等),以及是否具備相應的能(neng)力(li)支持戰略的執行?”

眾(zhong)所周(zhou)知,任何戰略(lve)的(de)(de)(de)實施都離不開資源的(de)(de)(de)投入;而對(dui)于戰略(lve)方向(xiang)的(de)(de)(de)大調整,更需要管理層未雨綢繆,考(kao)慮企業(ye)是(shi)否擁有與戰略(lve)相(xiang)匹(pi)配(pei)的(de)(de)(de)人力(li)(li)物力(li)(li)財力(li)(li)。這可能包(bao)括(kuo):在(zai)新發展戰略(lve)下管理層必須具備的(de)(de)(de)一系(xi)列(lie)全(quan)新技能,向(xiang)現有業(ye)務部門追加(jia)大量資金投入,使公(gong)司銷(xiao)售隊(dui)伍要做好從產(chan)品銷(xiao)售向(xiang)提供解決方案轉型的(de)(de)(de)準備,從公(gong)司盈利(li)低的(de)(de)(de)業(ye)務單元抽撤出人力(li)(li)財力(li)(li)供成長性高(gao)的(de)(de)(de)業(ye)務單元使用等等……這些(xie)問題(ti)都是(shi)董事會在(zai)戰略(lve)質詢的(de)(de)(de)過程中不應(ying)忽視的(de)(de)(de)。

第(di)五,“戰(zhan)略一(yi)旦付諸實施,將(jiang)如何應對競爭者(zhe)可能的反擊?”

冒然(ran)進(jin)入新(xin)(xin)的(de)市場很可能將“沉睡的(de)巨人”喚醒,導致(zhi)市場角逐(zhu)態勢發生變化(hua),形(xing)成新(xin)(xin)的(de)競爭格局,甚至(zhi)引發原(yuan)有(you)行業利潤池的(de)變動。例如,當南非釀酒(jiu)(jiu)集團(SAB, South Africa Breweries)收購米勒啤(pi)(pi)酒(jiu)(jiu)(Miller Brewing)時,啤(pi)(pi)酒(jiu)(jiu)市場上(shang)的(de)“老大”安海(hai)斯-布(bu)希公司(si)(Anheuser-Busch)嗅到了(le)危險的(de)味道,進(jin)而(er)采取了(le)一系列(lie)反擊措施(shi),為(wei)南非釀酒(jiu)(jiu)集團并購后(hou)的(de)業務(wu)拓展帶來了(le)不少麻煩。直(zhi)到現在(zai)(zai),SABMiller與安海(hai)斯-布(bu)希公司(si)之間(jian)在(zai)(zai)戰(zhan)略、戰(zhan)術上(shang)還在(zai)(zai)不斷(duan)上(shang)演拉鋸戰(zhan)。因此,董事會必(bi)須(xu)督促管(guan)理層在(zai)(zai)應對競爭者反應方(fang)面事前做足功課,免得(de)事后(hou)補(bu)課連(lian)連(lian)。

第六(liu),“資本(ben)市場將給這個戰略打(da)多少分?”

上市(shi)(shi)公(gong)司(si)的(de)(de)發展戰略不(bu)僅(jin)和企(qi)業(ye)內部(bu)人員(yuan)休戚相關(guan),實際上也(ye)與(yu)資(zi)(zi)本市(shi)(shi)場關(guan)系密切(qie)。須知華爾街分析(xi)師或基金經理對企(qi)業(ye)戰略的(de)(de)評價在相當程度上將直(zhi)接影響到企(qi)業(ye)股價和市(shi)(shi)值(zhi)的(de)(de)浮浮沉(chen)沉(chen)。例如,2000年(nian)底,當可(ke)口(kou)可(ke)樂(le)(le)公(gong)司(si)CEO杜達富(Doug Daft)拋出(chu)收(shou)(shou)購桂格麥片(pian)旗下佳得樂(le)(le)運(yun)(yun)動(dong)飲料的(de)(de)建(jian)議書時,董(dong)(dong)事會(hui)對此投了反(fan)(fan)對票,原(yuan)因就(jiu)在于董(dong)(dong)事會(hui)認為資(zi)(zi)本市(shi)(shi)場并不(bu)看好(hao)這(zhe)(zhe)項業(ye)務(wu)收(shou)(shou)購債券投資(zi)(zi)者很可(ke)能對于收(shou)(shou)購估(gu)價做出(chu)消極(ji)的(de)(de)反(fan)(fan)應。正如《華爾街日報》援引(yin)時任(ren)可(ke)口(kou)可(ke)樂(le)(le)董(dong)(dong)事的(de)(de)沃(wo)倫•巴菲特所言:“桂格公(gong)司(si)的(de)(de)運(yun)(yun)動(dong)飲料業(ye)務(wu)遠(yuan)遠(yuan)不(bu)值(zhi)可(ke)口(kou)可(ke)樂(le)(le)公(gong)司(si)10.5%的(de)(de)股份,這(zhe)(zhe)一收(shou)(shou)購代價太大了!”

此外,董事(shi)會(hui)驗證戰(zhan)略時(shi)所采用的(de)方式方法同樣會(hui)對戰(zhan)略質詢的(de)整(zheng)體質量造成(cheng)很大影響。目前,GE、惠普、*等公司均通(tong)過“戰(zhan)略研討會(hui)”來精煉管(guan)理(li)層提交的(de)戰(zhan)略,這樣的(de)研討會(hui)通(tong)常每年舉行一次(ci),每次(ci)耗時(shi)1~2天,并會(hui)為公開式討論與董事(shi)間(jian)的(de)非正式接洽預(yu)留(liu)出(chu)充裕(yu)的(de)時(shi)間(jian)。

一(yi)般而言,戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)研(yan)討(tao)(tao)(tao)會(hui)有(you)兩種(zhong)形式(shi):全體成員(yuan)列席的(de)(de)(de)(de)(de)大型研(yan)討(tao)(tao)(tao)以及分組討(tao)(tao)(tao)論(lun)。在(zai)進(jin)行全體成員(yuan)列席的(de)(de)(de)(de)(de)集(ji)體研(yan)討(tao)(tao)(tao)時(shi),管(guan)(guan)理(li)層將(jiang)向董(dong)事(shi)(shi)會(hui)清晰(xi)闡述(shu)戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)制定(ding)的(de)(de)(de)(de)(de)思路、對(dui)內外部環境因素(su)的(de)(de)(de)(de)(de)考量(liang),并(bing)對(dui)戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)本身進(jin)行詳(xiang)盡解釋(shi),同(tong)時(shi)留(liu)給董(dong)事(shi)(shi)足(zu)夠的(de)(de)(de)(de)(de)提問(wen)與(yu)質(zhi)詢時(shi)間。而分組討(tao)(tao)(tao)論(lun)則(ze)是由(you)董(dong)事(shi)(shi)與(yu)管(guan)(guan)理(li)層進(jin)行小范圍的(de)(de)(de)(de)(de)研(yan)討(tao)(tao)(tao),對(dui)提交的(de)(de)(de)(de)(de)戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)以及預(yu)先(xian)分配的(de)(de)(de)(de)(de)問(wen)題進(jin)行深(shen)度(du)剖析。分組討(tao)(tao)(tao)論(lun)有(you)助于成員(yuan)們(men)能夠更為自(zi)由(you)地表達(da)自(zi)己的(de)(de)(de)(de)(de)觀點,并(bing)有(you)助于碰撞出(chu)“智慧火花”。 當然,在(zai)戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)研(yan)討(tao)(tao)(tao)會(hui)開始前,管(guan)(guan)理(li)層如果(guo)能夠向董(dong)事(shi)(shi)們(men)提交一(yi)份(fen)事(shi)(shi)先(xian)精心準備的(de)(de)(de)(de)(de)“戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)藍圖(tu)”,以概括性的(de)(de)(de)(de)(de)描述(shu)使(shi)董(dong)事(shi)(shi)們(men)對(dui)即將(jiang)討(tao)(tao)(tao)論(lun)的(de)(de)(de)(de)(de)戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)(lve)(lve)議題有(you)一(yi)個(ge)整體性的(de)(de)(de)(de)(de)認(ren)知,將(jiang)產生事(shi)(shi)半功倍(bei)的(de)(de)(de)(de)(de)效應(ying)。

綜上所述,通過質詢上述問題,不但(dan)能夠加(jia)深董事對公(gong)司戰略的理解(jie),同時(shi)也(ye)使公(gong)司戰略在雙方質詢的過程中變得(de)更加(jia)清(qing)晰和完(wan)善。當戰略明(ming)確后,企(qi)業(ye)未來應該專(zhuan)注于哪(na)些(xie)業(ye)務領(ling)域(yu)或進入哪(na)些(xie)新領(ling)域(yu),應該把握(wo)或放棄哪(na)些(xie)發展機會也(ye)將隨之(zhi)變得(de)清(qing)晰起來。

總之,董事(shi)會必須通(tong)過這(zhe)一系列拷問,才能確保管理者(zhe)提(ti)交的(de)戰(zhan)略方案不是空中樓閣,水中花月。



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